打卡122（五月第二周）

讀書筆記122--《別讓猴子跳回背上》

-?為什么領導沒時間？下屬沒事做？

2020年3月17日第一次閱讀

可讀性70分

威廉·安肯三世

???在一家公司的銷售會議上，??營銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做的不好，??我們有一定的責任。??但最主要的責任不在我們，而是競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們產(chǎn)品好，所以我們很不好做。”????

研發(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，??但我們也有困難啊，??預算太少了。”??

財務部門經(jīng)理說：“是啊，我是削減了你的運算，??但是你要知道公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”?

?????這時采購部經(jīng)理說：“我們采購的成本是上升了10%，可是你們知道嗎？??俄羅斯的一個礦山爆炸了導致國際不銹鋼價格上升了很多?！?/p>

哦，原來如此，??結果是銷售不好，是因為俄羅斯的礦山爆炸。

?????在遇到困難和問題時，人們總會尋找各種理由來證明不是自己的問題，??然后將責任推到其他人或事上，??道理也不復雜，??這就是人的本性中始終都在重復的一個永恒的主題——??規(guī)避風險。?

這是一本頗為有趣的薄書，如果你是以為資深管理者，大概率的聽過其“猴子理論”多年。自己一直不知道出處，今日得知原來是由這位威廉·安肯所發(fā)明，這本7萬字的書將“猴子理論”穿插到故事中，給我們一一道來，雖然略顯拖沓，卻也頗為有趣，我將其壓縮為定義與原則兩段邏輯塊。

????一、定義：

既然是猴子理論，我們先來弄清幾個定義：

[if !supportLists]1、[endif]?猴子：猴子是雙方對話結束時的下一個步驟，猴子不是問題，猴子也不是項目，更不是一項方案，??他是在項目方案與問題中要展開的下一個步驟。而對每只猴子而言，總有兩個參與者介入，??也就是解決者與監(jiān)督者。

2、指派與求救：

?????不要讓指派造成問題的不二法門，便是不必凡事指派。?

?????如果你在會計部門工作，報表沒完成，??我可以說周末來加班。你確實能夠趕上進度；??但如果你的管理工作進度落后，??你越趕的上進度，??反而會更加遙遙落后。?

?????通常當下屬向上司求救時，他所尋找的不是一個解決方案，而是一個解決問題者，??所以安肯總是在他的公司說：“任何時候，在我?guī)湍憬鉀Q你的問題時，你的問題絕不能變成我的問題。?”

[if !supportLists]3、[endif]猴子理論：主管的工作是將適當?shù)暮镒臃旁谶m當?shù)牟繉偕砩?，部屬的責任是喂養(yǎng)猴子。

[if !supportLists]4、[endif]管理者與任務層級：

管理者：管理者的貢獻來自于他們的判斷力和影響力，而非他們個人投入時間的長短與埋頭苦干的程度，績效上顯現(xiàn)出群策群力的結果。

管理者的時間=老板占用的時間+組織占用的時間+下屬占用的時間+自己的時間，他們四個的均衡而不是被事務性占絕大多數(shù)，是你事業(yè)成功與否的基石。

管理者可以運用的5個任務層次，讓我們來看看自己的團隊都處在那個層級上：

（5）獨立行動，例行性報告；

（4）行動，但需要立即請示（意味著報告頻率超過例行性報告）；

（3）建議，等待指示再行動；

（2）請示要做什么；

（1）等待指示（最低級別）。?

二、喂養(yǎng)原則：

????在明白了猴子的由來后，我們需要遵循6大原則才不會讓猴子爬滿全身，而你的團隊卻因為無事可做而產(chǎn)生挫敗感。

?喂養(yǎng)猴子的6大規(guī)則：

??????規(guī)則一：喂養(yǎng)或射殺它們，千萬不要讓它們活活餓死；

規(guī)則二：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就要找出時間喂養(yǎng)它們，但猴子數(shù)量千萬不要過量：與其遍地分派猴子而不管結果，不如對每只關注的猴子都有喂養(yǎng)計劃（約定溝通的時間、頻率和內(nèi)容）。

規(guī)則三：??喂養(yǎng)猴子的責任必須落在下屬身上，??按照喂食進度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是下屬的責任，??主管不必在沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂的喂食。

??組織實務上的基本原則就是：資深管理者不該在未告知直屬下屬之前，??便繞過下屬，直接對后者的下屬宣布指令，??除了生死攸關的情況。?

?????規(guī)則四：如果有沖突發(fā)生，預定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下做出變更，但不被視為延誤；事情毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口。責任總是以時間為優(yōu)先，而非準備就緒；

??規(guī)則五：無論何時盡可能的面對面的喂養(yǎng)猴子，??或者使用電話，??絕對不要用信件、備忘錄、電子郵件等。傳真和報告??可以適用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。????

規(guī)則六：將書面內(nèi)容作為輔助和談話大綱，保持面對面的對話和及時產(chǎn)生結果，確保真正的溝通和了解，以及猴子不會轉移。

即使下一步驟應該由管理者完成，也應當與猴子的主人共同完成，避免猴子以此為契機更換宿主。而超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，??以便展開即時的對話。

例如會談結束后安肯總是說：“請你把剛才在這里所說的一切提出書面報告，??包括你覺得其他相關的事宜，??請以不超過一頁的篇幅完成，麻煩把它寄給我；

當你對下屬說，讓我想一遍再告訴你怎么做時，??就已經(jīng)產(chǎn)生了猴子管理不當?shù)默F(xiàn)象，??你所做的正是從下屬身上接下責任，??答應給對方進度報告，??實際上這樣反而會讓下屬成為你的上司，??而讓自己成為下屬。??如果你從某人身上接下責任，??答應給對方進度報告，??這樣就賦予對方??追蹤進度的權利，??而最終是管理責任而不屬于員工，這樣團隊的合力績效也就無從談起。?

?????訓練是培養(yǎng)人才的根本，??你也不能只是一再的把猴子丟給下屬，你必須先確定下屬有能力管理住猴子，??這就是安肯自由量表的秘訣，盡可能在下屬的處理范圍內(nèi)，??給予對等的責任與行動自由，讓他們獨立工作，??但在他們需要你協(xié)助喂食時，務必要在他們身旁。?

很多人讀書追求的是干貨，追求的是立刻??行之有效的解決方案，??其實這是一種留在舒適區(qū)的閱讀方法，??在這個充滿不確定性的年代，答案不會簡單的出現(xiàn)在書里，??因為生活根本就沒有標準確切的答案，??你也不能期望過去的經(jīng)驗能解決未來的問題。??從單一到復合、從知道到精通、從理解到創(chuàng)造。為你的下屬做事不是你的職責所在，你職務的真正目的在于提供動力，讓其他人發(fā)揮所長。

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2020年3月22日星期日

徐州