1990年，中國的體操王子李寧創(chuàng)立運動服裝企業(yè)李寧公司。借助李寧的影響力，公司1999年在中國市場的銷售收入達7億元，這讓耐克和阿迪達斯相形見拙：耐克3億元，阿迪達斯1億元。

耐克定位于籃球相關(guān)產(chǎn)品，阿迪達斯定位于足球相關(guān)產(chǎn)品；耐克品牌塑造“時尚、酷炫”的形象，阿迪達斯品牌彰顯“成熟、專業(yè)”的氣質(zhì)，李寧公司則是大眾市場的“運動休閑”服裝；耐克和阿迪達斯主攻北京、上海等一線城市，李寧公司的戰(zhàn)場在二、三線城市。

一切好像平安無事。

但隨著大眾運動市場的興起，特別是籃球和足球在中國青少年中的喜愛程度與日俱增，耐克和阿迪達斯在中國的銷售額很快將李寧公司甩在身后。

與此同時，定位于“低價、平民”的安踏、361°、鴻星爾克等國內(nèi)品牌不斷成長，甚至安踏已有后來居上超過李寧公司之勢。

上擠下壓之下，李寧公司需要改變。

2010年6月，李寧公司實施“品牌重塑”戰(zhàn)略，把消費人群定位為“90后”，重新設(shè)計了品牌LOGO，定位也調(diào)整為“時尚、酷、全球視野”，宣傳語變成了“讓改變發(fā)生”（“Make the Change”)。

然而，接下來的改變卻讓人大跌眼鏡：庫存積壓、渠道不暢、高管離職、訂單下降、巨額虧損……

為什么期待的改變沒有發(fā)生？

李寧公司模糊的定位早已種下禍根，而重新改變使定位更加混亂，或許可以成為一個合理的答案。

像當(dāng)時中國大多數(shù)企業(yè)一樣，李寧公司開始并沒有明確的定位，是一個模仿者。李寧公司的“L”品牌標識與耐克的“旋風(fēng)”(Swoosh)標識驚人地相似；當(dāng)耐克“想做就做”（Just do it）的時候，李寧公司說“我運動我存在”；當(dāng)耐克換成“我能”（I can）后，李寧公司亦步亦趨改為“一切皆有可能”(Anything is Possible)，而這個甚至被認為是抄襲阿迪達斯的“沒有不可能”(impossible is nothing)。

李寧公司的定位是模糊不清的，沒有明確的市場區(qū)隔和清晰的特性。提到李寧，人們聯(lián)想到什么？當(dāng)記者問李寧本人，公司的定位究竟是休閑時尚還是專業(yè)體育時，他回答說：“體育就是最大的時尚”。游走在時尚和專業(yè)之間的模糊定位一直困擾李寧公司。

找到自己獨特的定位，并讓它貫穿李寧公司的整個運營活動，正是李寧公司“讓改變發(fā)生”的初衷。

但當(dāng)改變并不是自己預(yù)期的那樣后，經(jīng)過5年多痛苦的探索和思考，2015年8月8日（成立25周年紀念日），李寧公司宣布重啟“一切皆有可能”的宣傳語，放棄“讓改變發(fā)生”。李寧公司還將戰(zhàn)略方向由體育裝備提供商轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商。

之后，李寧公司攜手小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技在京正式發(fā)布兩款智能跑鞋。但“互聯(lián)網(wǎng)+”只是一種渠道，一種產(chǎn)品性能的改變，并不能為李寧公司提供更清晰的定位。

李寧公司需要將“運動”進行細分，重新界定自己的顧客，挖掘沒有被耐克和阿迪達斯占領(lǐng)的顧客認知的空白點，創(chuàng)設(shè)一個能被顧客認同的新產(chǎn)品或服務(wù)特性，或者給競爭對手重新定位，也就是李寧公司需要找到自己一直缺失的準確的定位，而不是簡單的回歸“一切皆有可能”。

重新執(zhí)掌公司的李寧說，“李寧公司是一家體育運動公司，專注籃球、跑步、羽毛球等運動項目，要在運動中尋找空間?？磥?，李寧公司找到了正確的方向，重新定位自己已在路上。