序言
這在元旦的時(shí)候，我粗讀了一遍《奈飛文化手冊(cè)》，英文版題目是《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》，是奈飛前人力資源副總裁撰寫(xiě)的，用于介紹奈飛的企業(yè)文化。讀后得到的是和大家一樣的認(rèn)知：
1.只招成年人；
2.要讓每個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)；
3.絕對(duì)坦誠(chéng)，然后獲得真正高效的反饋；
4.只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)；
5.從現(xiàn)在開(kāi)始，組建未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)；
6.員工與崗位應(yīng)該是高度匹配，而不僅僅是匹配；
7.支付市場(chǎng)最高薪酬是高績(jī)效企業(yè)文化的核心；
8.離開(kāi)時(shí)好好說(shuō)再見(jiàn)。
這周，我又讀了《奈飛文化手冊(cè)》以及“奈飛企業(yè)文化PPT”，這是本“狼性”的書(shū)，初讀時(shí)想的是“還可以這樣做？”，再讀時(shí)認(rèn)為作者的觀點(diǎn)是“真是簡(jiǎn)單，犀利，霸氣”。說(shuō)的粗俗一點(diǎn)，大家都是成年人了，只要能把業(yè)績(jī)搞上去，想怎么來(lái)就怎么來(lái)，錢(qián)不是問(wèn)題。但是，作為一本書(shū)還是過(guò)于單薄了，內(nèi)容只是奈飛企業(yè)文化PPT的少數(shù)主題擴(kuò)展，如果想要更了解奈飛的文化，還是要看PPT的?；氐健赌物w文化手冊(cè)》，這本書(shū)是奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德的顛覆之作，是下載超過(guò)1500萬(wàn)次的“硅谷最重要的文件”的深度解讀，它被Facebook的首席運(yùn)營(yíng)官桑德伯格稱作是最能代表硅谷公司創(chuàng)新文化的一份文件。硅谷是個(gè)什么樣的地方？位于美國(guó)加利福尼亞州北部的大都會(huì)區(qū)舊金山灣區(qū)南面，是高科技事業(yè)云集的圣塔克拉拉谷的別稱。谷歌、Facebook、英特爾、蘋(píng)果、思科、英偉達(dá)等大公司坐落于此?？匆豢串?dāng)前硅谷最受人尊敬的企業(yè)文化，對(duì)員工，HR，中層管理者，公司創(chuàng)始人都有不同的收獲。
信任
信任是整個(gè)奈飛企業(yè)文化的基礎(chǔ)。公司把每個(gè)員工當(dāng)作成年人來(lái)對(duì)待，因?yàn)槊總€(gè)人都是有能力的。因?yàn)槟惆褑T工當(dāng)成成年人，你就會(huì)給他們足夠的空間，你會(huì)相信他們會(huì)做出合理的事情來(lái)，就不會(huì)想著法地去禁止他們干這個(gè)干那個(gè)。也正因?yàn)橛辛诵湃?，奈飛打破了很多傳統(tǒng)的做法，比如說(shuō)休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個(gè)人根據(jù)級(jí)別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時(shí)候直接跟老板說(shuō)一聲就可以了。這個(gè)制度在奈飛實(shí)施的效果是，最后大家都和往常一樣正常休假，沒(méi)有人濫用公司對(duì)自己的這份信任。
不顛覆，無(wú)創(chuàng)新
“公司需要的是熱愛(ài)解決問(wèn)題的人”。這是我讀第一章——文化準(zhǔn)則一：我們只招成年人的感受。奈飛文化的基礎(chǔ)是美國(guó)文化。美國(guó)文化的一個(gè)內(nèi)容是注重成就。美國(guó)人有很強(qiáng)的成就（或成功）意識(shí)，成功是所有美國(guó)人的追求，是誘人的前景，前進(jìn)的動(dòng)力。他們個(gè)人奮斗的過(guò)程和結(jié)果，成了社會(huì)文化價(jià)值取向的參照系。奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，一開(kāi)始做了一名碼農(nóng)。但是這個(gè)人身上有很強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，后來(lái)他自己創(chuàng)建了一家做代碼優(yōu)化的公司，一直把公司做到上市，然后賣(mài)掉，賺取了人生中的第一桶金，之后又創(chuàng)立了奈飛。美國(guó)文化是孕育成年人的搖籃，“離經(jīng)叛道”才是奈飛成功的關(guān)鍵?！拔覀冎徽谐赡耆恕?，“我喜歡打破常規(guī)”，“我也開(kāi)始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的員工招聘方法”，“我還在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的公司和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的制定方法”等等。在文化準(zhǔn)則一中，隨處都可以看到奈飛在“挑戰(zhàn)”，挑戰(zhàn)困難，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念。這也是奈飛成功的原因。擁抱變革、勇于創(chuàng)新，才是公司得以存活的關(guān)鍵。
創(chuàng)始人很重要
“牛逼的公司，員工做事像老板”。2011年9月，奈飛遭遇了一次嚴(yán)重危機(jī)，一家為他們提供重要內(nèi)容的電視臺(tái)宣布終止合作。當(dāng)時(shí)的奈飛還是一家流媒體公司，屬于分銷(xiāo)商，如果沒(méi)有內(nèi)容方提供內(nèi)容，他們就是個(gè)空殼。奈飛于是開(kāi)了個(gè)內(nèi)部會(huì)議，決定公司戰(zhàn)略由內(nèi)容分發(fā)轉(zhuǎn)向內(nèi)容原創(chuàng)，并立即自主拍攝一部影視劇，這部劇就是后來(lái)我們熟知的《紙牌屋》。這個(gè)內(nèi)部會(huì)議有趣的點(diǎn)在這么重要的會(huì)議，居然只開(kāi)了30分鐘！哈斯廷斯只是簽了個(gè)字，細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)工作，都交給了其他人。這么高效的原因是因?yàn)?b>奈飛的員工，都是像老板一樣工作的。無(wú)論他們做哪個(gè)崗位，從進(jìn)入公司的第一天起，就被培養(yǎng)從高層視角看問(wèn)題。我們以前就是個(gè)奈飛的反面例子，學(xué)術(shù)不懂產(chǎn)品的損益，銷(xiāo)售不懂產(chǎn)品，等等。但是在奈飛，每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)。試想一下，如果我們的銷(xiāo)售懂產(chǎn)品，那么他們每一次和客戶的互動(dòng)都是體驗(yàn)良好的，這種體驗(yàn)將會(huì)促使客戶使用公司的服務(wù)，并最終影響公司的利潤(rùn)。
但是，僅僅懂產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。奈飛的高效還因?yàn)樗麄儽M可能做到了戰(zhàn)略透明、充分溝通。我們?cè)趯?shí)施“讓每名員工都快速深入地了解公司的業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的”的過(guò)程中，總會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題——我試著跟員工解釋過(guò)了，但是他太笨了，聽(tīng)不懂。這時(shí)要做的不是抱怨，而是要耐心的梳理問(wèn)題，并做到充分溝通。充分溝通的另一面，是把任何質(zhì)疑、意見(jiàn)都擺上臺(tái)面（所有的質(zhì)疑、意見(jiàn)都是客戶為先原則）。幾乎所有公司都聲稱員工可以暢所欲言，但如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以行動(dòng)來(lái)做表率，那就是一句空話。安然公司的大堂中展示著如下企業(yè)價(jià)值觀：正直，溝通，尊重，卓越，但是在2001年，安然公司因?yàn)槠墼p破產(chǎn)了。我們要做的不只是建立一種大家都認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀，而是要從上而下的去踐行。紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行，作為管理者，還需要成為坦率的榜樣，讓坦誠(chéng)的文化像漣漪一樣逐漸影響全公司。
永遠(yuǎn)在招比你優(yōu)秀的人
一個(gè)公司最重要的工作是招聘，對(duì)于奈飛這樣的創(chuàng)新公司，如果招聘不強(qiáng)，招不進(jìn)來(lái)明星員工，后期的一切努力都是白費(fèi)，企業(yè)文化也是空談。如果你招進(jìn)來(lái)的員工足夠優(yōu)秀的話，你后期人力資源管理上90%的問(wèn)題都可以避免了。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，奈飛提出了一些觀點(diǎn)：首先， HR不是招聘的第一負(fù)責(zé)人，招人的業(yè)務(wù)經(jīng)理才是。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該竭盡所能確保招進(jìn)來(lái)的員工是最出色的，HR只是在招聘過(guò)程中起到輔助的作用。其次，招聘人員必須要成為一名業(yè)務(wù)人員。你只有對(duì)業(yè)務(wù)理解透了，才知道你招進(jìn)來(lái)的人是否能夠在崗位上做出高績(jī)效。第三點(diǎn)，我們是是為了未來(lái)而招聘。如果現(xiàn)在崗位要招一個(gè)人，不要為了當(dāng)下的需求招人，而是一定要看到6個(gè)月以后，要為6個(gè)月后所需要的技能和面臨的挑戰(zhàn)招聘。最后一點(diǎn)，讓每個(gè)參加你公司面試的人，最后都想加入你的公司。我們邀請(qǐng)來(lái)面試的人會(huì)很多，但最后我們能夠錄取的屈指可數(shù)。我們需要讓那些沒(méi)有被錄取的人有一次非常好的面試體驗(yàn)，讓他們最后也非常想加入你的公司。
奈飛和谷歌的人力資源總監(jiān)CHO都將公司的文化寫(xiě)成了書(shū)：《奈飛文化手冊(cè)》和《重新定義團(tuán)隊(duì)》。如果說(shuō)谷歌是人性化、對(duì)員工關(guān)懷度高的理想主義的企業(yè)文化，那么奈飛就是非?，F(xiàn)實(shí)主義的企業(yè)文化。每家公司都有自己的文化。但它不存在于會(huì)議室的墻上，也不存在于企業(yè)內(nèi)刊和領(lǐng)導(dǎo)者的講話中。作為管理者，你可以學(xué)習(xí)《奈飛文化手冊(cè)》，也可以學(xué)習(xí)《重新定義團(tuán)隊(duì)》，但是首先要明白什么是公司文化:文化就是關(guān)于你如何工作的一種戰(zhàn)略。假如員工相信這是一種重要的戰(zhàn)略，就會(huì)幫助你就此進(jìn)行更深入的思考，并做出各種嘗試。而作為普通員工，你只需要知道一條簡(jiǎn)單的道理：成為優(yōu)秀的人，并與更優(yōu)秀者為伍。
薛佳
上海
2019年1月6日
