認識一位老總，姓李，非常年輕，才三十多歲，卻很有頭腦，在全國的許多地方做過醫(yī)院運營、管理，非常有經(jīng)驗。他原本是學(xué)醫(yī)的，后來又從事營銷、管理等相關(guān)工作，積累了大量的經(jīng)驗。他不同于公立醫(yī)院的許多院長是醫(yī)學(xué)專業(yè)的專家出身的，他對于市場化醫(yī)療機構(gòu)業(yè)務(wù)模式構(gòu)建有自己一套成功的經(jīng)驗。
有次聊天，他和我談起了醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)和人才梯隊建設(shè)，從經(jīng)濟價值到市場競爭，再到技術(shù)堡壘、供應(yīng)鏈及衍生產(chǎn)業(yè)，談到了運營上的許多細節(jié)上，聽得我云里霧里的，然而他慢慢解釋，用筆在紙上給我畫下具體的分析思路，我慢慢消化、理解，讓我的頭腦經(jīng)過一番風(fēng)暴洗禮，于是，對醫(yī)院運營模式逐步有了一番清晰的印象。
平時，他并不善言談，但是，講起醫(yī)院的管理這一套還是滔滔不絕，有自己獨特的想法。前些年，我們公立醫(yī)院一直在喊“狼來了”，而今果真就開始應(yīng)驗了這句話，許多私立醫(yī)院如雨后春筍一樣冒出來了，而且，還以極其迅速地發(fā)展速度、短短的時間內(nèi)占領(lǐng)大量的市場，這一切讓人目瞪口呆、嗔目結(jié)舌。
比如說我們本地的一家私立婦產(chǎn)醫(yī)院才開辦兩三年，而年分娩量居然達到了全市第一，把其他幾家大型的公立醫(yī)院一下子都比下去了。而且還在準備擴張，準備在樓頂上加層，這讓許多大醫(yī)院的院長都有壓力，開始積極想辦法應(yīng)對，而我們也不得不靜下心來研究公立醫(yī)院和私立醫(yī)院的利弊，尋求突破的方案。
而李總對這個問題有著非常清醒的認識。公立醫(yī)院經(jīng)過幾十年的積累和發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)非常成熟了，但是，為什么在民營資本的面前卻不堪一擊呢？李總認為公立醫(yī)院有兩點致命的弱點：一是市場意識較差。由于公立醫(yī)院的先天性優(yōu)勢（公信力、政策偏向、財政支持等），使得大部分公立醫(yī)院不重視市場工作，疏于進行市場營銷，未對自身的優(yōu)質(zhì)資源加以充分利用。一些公立醫(yī)院的宣傳部門形同虛設(shè)，一些公立醫(yī)院連市場部都沒有。
二是各項工作仍偏向“形式化”。公立醫(yī)院從不缺乏政策、文件以及各類活動，但是正因為各類政策、文件以及上級部門、本院開展的活動，導(dǎo)致絕大多數(shù)工作流于形式。有些公立醫(yī)院的各類文化活動、培訓(xùn)、比賽，讓員工疲于應(yīng)付?？雌饋砗苊溃瑓s浪費了人力、物力、財力，沒有取得真正的效果；客服工作也有類似的現(xiàn)象，多項流于表面，未深層次開展，導(dǎo)致患者滿意度較差；特別是成本管理意識較弱，導(dǎo)致大量的浪費。
而民營醫(yī)院卻有著靈活、機動的優(yōu)點，特別是市場拓展意識及力度較強。極其重視市場拓展工作，如獨立的市場部門、企劃部門，以及花較多資金進行各類市場活動、廣告宣傳。特別是對醫(yī)保政策的研究比較透徹。極其重視醫(yī)保政策，對醫(yī)保部門的公關(guān)、醫(yī)保政策的研究與利用、規(guī)避，都非常到位。
但是，民營醫(yī)院也有著先天的一些缺限，比如功利主義較重、短頻快思想依然存在。迫于生存壓力與投資壓力，絕大多數(shù)民營醫(yī)院仍不顧市場環(huán)境、政策風(fēng)險、醫(yī)療特性，依然以追求短期利潤為目標。營銷/經(jīng)營手段滯后。各項工作的開展，依然停留在幾年前，依賴已泛濫的操作方式如廣告、促銷、降價、包干、體檢后開發(fā)等方式。不重視患者的就診體驗與維護、醫(yī)院的可持續(xù)性經(jīng)營與發(fā)展。
而且過于依賴醫(yī)保政策。過度依賴醫(yī)保政策，有的醫(yī)院醫(yī)保收入的比例已達到畸形的程度，全然不顧醫(yī)保政策的變化所帶來的致命影響。不注重人才的培養(yǎng)。民營醫(yī)療行業(yè)發(fā)展過程中的功利主義所帶來必然結(jié)果，就是人才的流動性較大。對于人才的引進，民營醫(yī)院舍得花重資金，但是對于人才的培養(yǎng)確實一省再省，舍不得送出去進修、學(xué)習(xí)。不注重業(yè)務(wù)的研究/技術(shù)的創(chuàng)新。民營醫(yī)院多注重業(yè)務(wù)是否能“馬上產(chǎn)生效益”，不愿意投入資金和時間進行技術(shù)創(chuàng)新，沒有樹立自身的品牌和核心技術(shù)。
公立醫(yī)院和私立醫(yī)院的對比給我們帶來了一些啟示，讓我們還是來看一下公立醫(yī)院發(fā)展的歷史，這給我們帶來了深刻的思考：首先是規(guī)模效應(yīng)：即越是規(guī)模大的醫(yī)院，患者就越多。多項數(shù)據(jù)表明，患者在潛意識中對于醫(yī)院的信任程度與醫(yī)院的規(guī)模成正比，即規(guī)模越大、信任度越高。
再就是人才效應(yīng)。人才的培養(yǎng)及人才梯隊的建設(shè)，對于醫(yī)院的長遠良性發(fā)展有著決定性的作用。人才始終是醫(yī)院發(fā)展的核心力量，只有擁有大量的人才才能極大的提升了整個醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平。所有核心技術(shù)的開發(fā)也都是人才完成的，因此，只有擁有了一大批人才，醫(yī)院才能有前進的動力。
學(xué)科建設(shè)。需要建設(shè)具備特色的重點學(xué)科，以?？菩纬扇藲?、口碑，借此帶動其他科室。并通過科研活動的轉(zhuǎn)化，形成技術(shù)上的競爭壁壘，以保護醫(yī)院的行業(yè)地位。
慢熱原理。醫(yī)療行業(yè)絕不能急功近利、殺雞取卵，市場、用戶、口碑的培育，需要一定的過程（投入），收益也是需要一定的時間。
公立醫(yī)院有上述這么多的優(yōu)勢，歷經(jīng)多年的積累才發(fā)展到如今巨大的規(guī)模，因而，一旦公立醫(yī)院覺醒了，那么私立醫(yī)院也不是輕而易舉就能將其打垮的。民營醫(yī)院從本質(zhì)上來說屬于“輕資產(chǎn)”行業(yè)，而公立醫(yī)院卻屬于“重資產(chǎn)”行業(yè)。之所以民營醫(yī)院能夠在近年來得到迅猛發(fā)展，基于中國醫(yī)療資源的匱乏，其中有一部分原因是民營醫(yī)院的開拓創(chuàng)新精神，但更大一部分原因是公立醫(yī)院的“不作為”，無數(shù)的經(jīng)驗告訴我們，如果公立醫(yī)院的操盤者能夠重視市場、經(jīng)營等方面，民營醫(yī)院基本上無法與之抗衡。
公立醫(yī)院的優(yōu)勢是巨大的，然而民營醫(yī)院是發(fā)展迅速的，迎頭趕上的幾率也很大，可惜，私立醫(yī)院如果始終堅持傳統(tǒng)打法終究會被市場淘汰，這是因為先天性弱勢（政策扶持、公信力）。民營醫(yī)院在近20年發(fā)展過程中的做法，極大的損害了民營醫(yī)院的形象、公信力。另外在政策方面，民營醫(yī)院根本不能和公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院之所以從專科醫(yī)院入手，就是為了繞開自身實力不足的弱點。民營醫(yī)院應(yīng)重視自身的缺點，并學(xué)習(xí)公立醫(yī)院的優(yōu)點，才能穩(wěn)健、踏實的發(fā)展。
而且還要對人才和技術(shù)足夠重視、對醫(yī)院長期發(fā)展和短期利益的整體規(guī)劃、保障持續(xù)投入的足夠資金。在整個市場對民營醫(yī)院都持懷疑、否定的看法時，民營醫(yī)院更應(yīng)自我凈化，摒棄以往的功利主義。重視人才的培養(yǎng)、技術(shù)的研究，并清晰的規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展與收益，做好持續(xù)投入的準備。
而PPP模式，即公私合營的這種模式可以充分借助公立醫(yī)院的資源優(yōu)勢，重點是公衛(wèi)方面的政策解讀和執(zhí)行優(yōu)勢。如：各類公衛(wèi)項目為契機，開展相應(yīng)的活動（包括渠道建設(shè)），還可以取其精華棄其糟粕，優(yōu)勢互補。融合公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的優(yōu)勢，獨辟蹊徑，探索一條新的模式。
聽了李總對公立醫(yī)院和私立醫(yī)院各自利弊的解讀后，我感覺豁然開朗，原來在醫(yī)院管理方面，我還有太多的東西需要學(xué)習(xí)啊！人的一生需要學(xué)習(xí)的東西太多，要始終保持學(xué)習(xí)的興趣，保持著學(xué)習(xí)的能力，這樣才不會被社會淘汰，被他人打敗，被困難嚇倒！
在學(xué)習(xí)的道路上我們始終前行！
