2013年，谷歌發(fā)表了里克·克勞（Rick Klau）關(guān)于使用目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）的演講。該演講啟發(fā)了商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其目標(biāo)設(shè)定方法已使 Google 受益匪淺。在過去的幾年中，對OKR進(jìn)行監(jiān)管和實施的公司數(shù)量穩(wěn)步增長。在這些公司中，大多數(shù)公司已在其過程中成功采用了OKRs方法，而其他公司則遇到了阻礙其堅持的障礙。
對于今天的首席執(zhí)行官，爭論的焦點是?OKR?是否是一種適合任何類型組織的方法，以及收益是否值得投入時間和資源。組織的各個利益相關(guān)者在確保成功實施OKR 時將扮演的角色。在今天的討論中，我們將通過 CEO 的眼光來審視 OKR。
首先，誰不想像 Google ？或更確切地說：哪個CEO不是為了建立一個成功的、經(jīng)營良好的組織？
OKR 方法論之所以對許多CEO有吸引力，是因為它是為數(shù)不多的自上而下和自下而上都能囊括組織的方法。不同于傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法，如MBO和SMART目標(biāo)，公司的愿景和長期戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有明確關(guān)鍵結(jié)果的季度目標(biāo)。然后將關(guān)鍵成果分配給你的管理團(tuán)隊，最終分配給每個團(tuán)隊成員。
由于 OKR 鼓勵在組織內(nèi)公開共享目標(biāo)，因此這是與以下人員進(jìn)行交流的一種簡便方法：
公司本季度主要關(guān)注的領(lǐng)域是
公司的成功指標(biāo)是什么
各個團(tuán)隊如何在其職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)
無論您是初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官還是財富500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官，OKR 都可以確保每個人都了解公司應(yīng)重點關(guān)注并朝著同一方向執(zhí)行。總體而言，實施 OKR 的原因是為了確保您有限的資源 – 無論是時間，人力還是預(yù)算，都可以得到充分利用。
作為首席執(zhí)行官，我可以做些什么來確保我的團(tuán)隊使用 OKR 取得成功？
與許多不同規(guī)模和行業(yè)的公司合作之后，有一些類似的因素影響著使他們成功使用OKR的組織：
對于中小企業(yè)來說，你作為 CEO，需要100%地參與到這個過程中來。OKR 從你開始，還有你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
在 OKR 上取得最大成功的公司，都是那些CEO們生活和呼吸著 OKR 的公司（即它是他們業(yè)務(wù)流程的一部分，他們圍繞 OKR 舉行會議，并在必要時采取行動）。
OKR 的實施需要時間；在采訪了幾十位 CEO 之后，我們能夠判斷出 CEO 們在3到4個季度之后才會對全面推廣 OKR 感到最舒服–這意味著可能會很容易地投入6-9個月的時間來進(jìn)行調(diào)整，從而使你的團(tuán)隊獲得 OKR 的全部好處。
之所以有這么長的推廣過程，原因很簡單，因為 OKR 不是一個可以一刀切的方法論。每個組織都有自己的內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施、成功指標(biāo)和需要應(yīng)用的節(jié)奏。而作為CEO，第一季度通常是最具挑戰(zhàn)性的，因為你還不知道你的團(tuán)隊會有多大的接受度。在第三季度和第四季度，你將有能力多次重申流程，收集團(tuán)隊成員的反饋，并調(diào)整流程，使其無縫銜接，提高效率。
為了確保在你的中小型組織中取得成功，你需要在一個季度結(jié)束前的2-3周抽出時間開始起草公司 OKR。這樣做，并與你的管理團(tuán)隊分享，進(jìn)行必要的調(diào)整，并在季度結(jié)束前將其傳達(dá)給組織的其他成員，這樣每個人都會在新季度的第一周準(zhǔn)備好他們的個人 OKR。
2.?OKR 應(yīng)該是一個必備品，而不是一個附帶品。
這個因素與我們的第一點有關(guān)（即，作為首席執(zhí)行官，您需要將 OKR 實施為當(dāng)前流程的一部分，而不是現(xiàn)有實踐的基礎(chǔ)）。
團(tuán)隊成員尊敬您為領(lǐng)導(dǎo)者。如果您擁護(hù) OKR，您的團(tuán)隊成員很有可能會更容易接受。我告訴領(lǐng)導(dǎo)者的一件事是，可以按以下方式分解創(chuàng)建 OKR：25％的工作，70％的過程和最后5％的用于傳達(dá) OKR 和定期檢查的工具-ins。
同樣，作為首席執(zhí)行官，您需要以身作則。在這種情況下，如果您要在每日/每周的會議中實施 OKR 的更新，每月舉行一次關(guān)于 OKR 的狀態(tài)和行動計劃的會議，并提供每個OKR的詳細(xì)結(jié)局記錄，那么您的經(jīng)理將繼續(xù)進(jìn)行。
首席執(zhí)行官通常將 OKR 用作當(dāng)前戰(zhàn)略執(zhí)行的補(bǔ)充，這沒有錯。但是，如前所述，正確確定 OKR 需要花費(fèi)時間和資源。如果OKR不能成為您基礎(chǔ)的一部分，那么增加團(tuán)隊采用方法將是一個挑戰(zhàn)。
為了確保您成功，請開始圍繞流程創(chuàng)建一個框架（例如，您希望團(tuán)隊成員多久向您提供他們的進(jìn)度更新，您何時與團(tuán)隊和公司討論現(xiàn)狀以及您希望如何工作）以在本季度末完成目標(biāo)）。
在以下情況中，許多人可能會認(rèn)識到自己：您聽說了 OKR 以及公司使用 OKR 的好處。您已閱讀并決定將其推廣到組織的其他部分。您將實施委托給項目經(jīng)理或人力資源主管。
那么這張照片缺少什么呢？
最大的危險信號是缺乏培訓(xùn)。我遇到了許多人力資源主管和經(jīng)理，他們來找我說：“我的首席執(zhí)行官想實施 OKR，我不知道從哪里開始。”
我在這里問：“為什么要實施 OKR？”。
不幸的是答案是未知的，或者是“因為我的首席執(zhí)行官想要”。
人力資源主管和其他利益相關(guān)者通常會成為公司中 OKR 的守門人。主要原因是，這些人在培訓(xùn)時可以使用資源，OKR 要求教育每個團(tuán)隊成員如何正確設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵成果。但是，該過程仍然需要從首席執(zhí)行官開始。
您的網(wǎng)守不是負(fù)責(zé)概述公司目標(biāo)和主要成果的人。但是，他們可以幫助將信息傳達(dá)給組織的其他成員。
重申一下，委派不是問題。但是，您需要確保您的擁護(hù)者已經(jīng)接受了適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并且清楚地了解您要通過實施 OKR 來幫助公司實現(xiàn)哪些目標(biāo)，并就流程達(dá)成共識。
避免您的擁護(hù)者告訴您：“我們沒有接受 OKR，因為我們必須追逐首席執(zhí)行官才能為公司其余團(tuán)隊準(zhǔn)備公司的 OKR”。
專業(yè)提示：盡早開始！如果您計劃在2021年實施 OKR，則應(yīng)該在8月/ 9月開始與您的冠軍團(tuán)隊一起進(jìn)行試驗。實踐是完美的，這肯定適用于 OKR。
首先創(chuàng)建公司的OKR。您可以通過Tita系統(tǒng)內(nèi)置的OKR案例庫，更好地了解OKR 框架以及如何入門。記住要根據(jù)公司的核心價值確定成功指標(biāo)的主要部分。
在您的團(tuán)隊中確定 OKR 方法的支持者。即使您將是帶頭實施的人，您也應(yīng)該找到可以幫助您重申流程，集思廣益地采用 OKR 的替代方法并成為需要制定自己的 OKR 的團(tuán)隊成員的指導(dǎo)者的利益相關(guān)者。
在較小規(guī)模的團(tuán)隊內(nèi)部實施 OKR 。在 OKR 方面取得成功的公司都是精心推出的公司-首先在內(nèi)部與 OKR 的擁護(hù)者，其次是管理團(tuán)隊，最后是整個組織。通過執(zhí)行部分推出，您可以買入每個成員，然后再進(jìn)入下一個小組，并有機(jī)會解決所有問題。
花費(fèi)時間進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。團(tuán)隊成員經(jīng)常了解 OKR 的概念，形成良好 OKR 的原因以及其背后的過程。主要問題是“如何創(chuàng)建自己的 OKR？”。對于許多角色，團(tuán)隊成員沒有他們正在努力的特定指標(biāo)。這些人需要幫助確定這些指標(biāo)以轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵結(jié)果。對于更多的職能角色也是如此。例如，作為接待員，我應(yīng)該為自己設(shè)置哪種類型的 OKR ？
每個季度結(jié)束后，請重復(fù)該過程并根據(jù)您的組織進(jìn)行自定義。請毫不猶豫地添加自己的想法。要記住的一件事是 OKR 適用于Google，因為Google找到了一種方法來確保該方法可根據(jù)其需求進(jìn)行定制。您不必在發(fā)球臺上遵循相同的準(zhǔn)則。使組織參與提供有關(guān)什么可行和需要改進(jìn)的反饋。解決問題時，您將得到一個與您決定首先執(zhí)行OKR的原因一致的過程。
