吳伯凡：什么叫“真管理”“假管理”？
OKR是一個熱門的管理話題，很多公司都在實施或者準備實施OKR。
但是，有一個現(xiàn)象很有意思。據我的觀察，很多公司在開展實施OKR一段時間以后，常常是無疾而終。
就像養(yǎng)花一樣，買來了幾盆花很好看，但是養(yǎng)著養(yǎng)著就養(yǎng)死了，甚至不知道為什么會養(yǎng)死了。很多的公司啟動OKR管理，說到底是一種追星似的OKR。
OKR管理起源于英特爾，成型于谷歌。像字節(jié)跳動、拼多多、美團，我們講到的很多公司，都實現(xiàn)了閃電式的擴張。
那么要實現(xiàn)閃電式擴張就必須要開展OKR管理，這個邏輯聽起來好像沒什么不對。但仔細觀察，你就會發(fā)現(xiàn)，這里存在著巨大的漏洞。
首先，OKR是需要一種特定氣候的管理方式。
一種管理方式能不能在一個公司起到作用，取決于這個公司里特定的氣候，這個氣候包括公司的文化，也包括公司既有的管理方式。當然，最重要的是公司領導人的價值觀、秉性、脾氣、性格等等。
當OKR這種先進的管理方式引進到一些公司來的時候，很快就因為不適應這里的氣候而枯萎了。
【真管理與假管理】
說到這里，我們必須要區(qū)分兩種管理。說得直接一點，世界上只有兩種管理，一種是好的管理，一種是壞的管理，或者說一種是真的管理，還有一種是假的管理。壞的管理看上去更像是管理，而好的管理看上去不像是我們所以為的管理。很多公司的管理在相當程度上是一種假的管理。
我們說OKR是一種真的管理，但是在一家一直在實施假管理的公司里，OKR管理一拿進來就迅速地降格為KPI管理。
什么叫假管理？舉一個極端的例子，我們可以想象一個教練，比賽的時候站在球場外，滿頭大汗地大喊大叫，一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個假管理者，只是在試圖表現(xiàn)出一個管理者的形象，扮演一個管理者的角色。但他并不是真正在管理。
什么叫真正的管理呢？這就得講點管理學史了。
發(fā)現(xiàn)什么是真正的管理，還真是費了很大的工夫。這就要說到德魯克。德魯克有一個驚天大發(fā)現(xiàn)，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明確誰是管理者的管理。
誰是管理者？這個問題好像不值得問，但是德魯克以獨到的眼光發(fā)現(xiàn)，真正的管理者是事，不是人。
聽起來有點費解啊，簡單的解釋就是：在一個公司里，是事在管人，而不是人在管事。我們看到的管理都是人在管事，而不是事在管人。
在一個組織里，行使管理職能的是目標，一個公司之所以陷入管理混亂，最重要的原因是沒有目標在管人。
這個時候，管理者（manager）在干什么呢？他們在行使一種職務權力，表現(xiàn)出自己在很努力地管理，不過都是在無意義地忙碌。
所以，德魯克就區(qū)別了兩個詞，一個詞叫manager，就是我們通常說的管理者。還有一個詞叫executive，指執(zhí)行、實施。
很多人有沒有想過，為什么過去叫總經理，后來叫CEO。CEO是指什么？首席執(zhí)行官。在歐洲的企業(yè)里，仍然會有企業(yè)把最大的那個管理者叫總經理，General Manager。在美國由于德魯克反復地強調，美國的商界都不再用manager，而是用executive來指我們通常所說的那個管理者。
這可不是咬文嚼字啊，這個executive的意思就是，他是目標的執(zhí)行者。
所謂的管理行為不是他在管理。
如果把目標叫天的話，他就是心懷目標的替天行道者。所以，CEO叫首席執(zhí)行官。除了他之外，公司里還有眾多的executives，這些人都叫執(zhí)行者。一個部門主管，甚至是一個員工，也可以叫做執(zhí)行者，都是在執(zhí)行目標。
德魯克把管理分為兩種，一種是有明確的目標，真正在掌管一個公司，驅動著以首席執(zhí)行官為代表的眾多執(zhí)行者去執(zhí)行這個目標。
第二種就是沒有目標，但是有很多manager，也就是監(jiān)管者、掌控者，下命令的人在實施所謂的管理。
這種管理都是假管理。
簡單地說，真管理就是MBO（Management By Objective），由目標、客體、事情來管理的管理。
【目標驅動】
當然，我們看到一個公司都是人在管理。但實際上，同樣都是由人來管理，一個公司的管理完全是由所謂的管理者在驅動的，而另外一個公司是由目標來驅動的，它做什么，怎么做都取決于它的目標。
沒有目標或目標很模糊的時候，它就會變成一種職務權力的游戲。而格魯夫把公司里的權力分為兩種，一種叫職務性權力，一種叫知識性權力。職務性權力就是誰的官大就聽誰的。知識性權力是誰說的合理正確，就聽誰的。
什么叫正確呢？就是有利于穩(wěn)定、持續(xù)、快速地推進目標的行為。
我們不妨以球賽為例子，來說明什么叫OKR，什么叫目標驅動。
在球賽當中，贏球就是目標，進球就是KR。你進了一個球，那就是一個關鍵結果。但是，這個關鍵結果不一定意味著你實現(xiàn)了目標。對方已經進了三個球，你進了一個球，你離目標還很遠。你進了兩個球，也離目標很遠。
進球數本身并不能說明太大的問題，如果對方沒有進球，你進了一個球，你就實現(xiàn)了目標。所以，KR是由O來確定的，贏球是O，進球是KR。
但是，O也分為大O和小O，就是大目標和小目標。我們時不時會看到這樣的事，一支球隊在已經小組出線的時候，要是這場球贏了，將會在下一輪比賽當中遭遇一個強有力的對手，就會必死無疑，怎么辦？這場球還是踢輸了好。
有時候我們看球賽的時候，會看到這樣怪誕的場面，就是雙方最后往自己球門里進球，因為他們想輸掉這場球以后，避免遭遇那個強大的對手。這就是大O和小O的差別。進球不是目的，甚至贏球不是目的，最終贏球才是目的。
由此，我們就明白了什么叫OKR。
【指標和目標】
但是，我們要實現(xiàn)目標總要做規(guī)劃，分解這個目標，做哪些準備的工作。這些準備工作、條件，在好多時候可以說是必要條件。當然，有些時候也并不一定是必要條件。
但是，我們做管理的時候，常常習慣于將大目標拆解為小目標，小目標又拆解為一個個具體的指標，這是管理者常常要做的事情。當然，管理者還要做一個事情，就是關鍵指標。有些指標是不重要的，20%的指標決定了80%的結果。所以，你要確定什么是關鍵指標，KPI就是關鍵業(yè)績指標。
在比賽的時候，教練、觀眾、評論員都要看一些指標。比如說控球率，你的全場控球率是50%以上還是50%以下，場上奔跑的時長、攻進禁區(qū)的次數、角球數、點球數、犯規(guī)數等等，都都叫指標。
你要管理好這個球隊，或者你想測量這個球隊處在什么樣的狀態(tài)下，那么你就必須要把目標分解為指標。但是，目標和指標常常并不是一一對應的?？瓷先ズ孟駴]有漏洞的指標，把這些指標合成就是目標，其實不是。
有一個笑話說的是，有人問人工智能，我要找一個女朋友，像趙薇一樣的大眼睛，像朱莉婭·羅伯茨一樣的大嘴，喜愛運動，陸上運動、水上運動都會。電腦就根據這幾個指標給出了青蛙。所以，指標和目標常常并不是一一對應的。
這就是說把目標拆解為指標，有些時候是有用的，但是常常會出來一些令人哭笑不得的事情，目標永遠不等于指標。時間久了，我們就會滯留在指標上，忘記目標。
正如海底撈的CEO張勇說的，每一個KPI體系背后都隱藏著一個復仇女神，我們也可以說都隱藏著一個挖坑加挖苦的女神，就是她在給你挖坑，而且還反過來挖苦你。
為了提高用戶滿意度，只要是來吃火鍋的戴眼鏡的客人，都要給他一塊眼鏡布；杯子里的飲料低于1/3，就要趕緊給客人加飲料；如果客人帶了手機，把手機放在桌上，要趕緊用一個塑料袋把它給套上。如果做不到，就扣0.05分，最后直接反映在工資績效上。
所以，這些店員們最后就是不斷地“騷擾”顧客。顧客不要飲料，他們還要往里頭加。顧客不喜歡用塑料袋把手機套上。但不行，因為店員考核的是KPI，一旦被店長發(fā)現(xiàn)，就會被扣工資；還有，為了提高翻臺率，只要顧客一遲到，哪怕是一分鐘，他的訂單就會被取消，別人就坐上這一桌了。結果，顧客跑過來非常失望，導致了一系列這樣的問題。
指標是為了實現(xiàn)目標的，但是指標常常是與目標為敵的。管理者常常把目標拆解為指標，時間久了以后，他就只知道指標，不知道目標。如果目標是林，那么指標就是木，時間久了就是只見樹木，不見森林。這個時候忘記了目標是什么的管理者，就變成了一個盲目忙碌的人，因為對目標的盲目，所以忙碌，因為忙碌，所以盲目。
經理人本來的角色是如何和眾多的經理人一起做成事，最后變成了一個無事生非的人。
這里的無事就是無目標，他的主要功能就是挑刺、指責、批評、懲罰。
他不去追求事情的重要性，而是去追求作為管理者自身的正確性和重要性。
當我們的目標不明確的時候，每個方向都是方向，又都不是方向。
每一時刻你都可以贏得勝利，但是每一次的贏都是無意義的贏。
當然，追求無數種勝利，也就會導致你無數種忙，這種勝利就是實施loser的勝利，輸家的贏是懶惰者的盲目。
在眾多的經理人和執(zhí)行者當中，首席執(zhí)行官就變成了一個掌管生殺予奪大權的監(jiān)管者和指揮者，就像我們前面說到的那個在場外不停地大喊大叫，指揮、命令、控制球員怎么踢球的教練，他成了各種指標的終極考核者，也就成了公司的各種事務。而且，這種無意義事務的終極掌控者，會越來越維護他自身的權威性和他的職務權力。
當然，他的產能是有限的，他的算力也是有限的。當他這樣做的時候，目標就降解為指標，這已經是偏離目標了。同時，他的能力不足以來處理無數的指標、數據，他就成為公司最頑固的堵點。就像一個城市里有那么一個頑固的堵點，所有的車本來都能跑出高速，但是都沒法跑出高速。如果一個組織陷入到這樣一種狀況的時候，閃電式擴張就無從談起了。
有這么一個實驗，兩個去掉蓋的玻璃瓶子，把底對著陽光，然后分別放進去一只蜜蜂和一只蒼蠅。這只蜜蜂一直是根據指標來飛行的，因為它的趨光性，它就要朝著有光的地方飛行，也就是一直去試圖穿越這個瓶底。當然，它永遠無法做到。蒼蠅不是按照指標，而是按照效果，也就是如何跑出去，擺脫困境。于是它就會四處亂撞，往瓶口這個方向撞，很可能一下子它就出去了。
在一個公司里，用指標體系去管理一個公司的話，那么公司里就會出現(xiàn)越來越多的“蜜蜂”，他們就是按照這個指標的指引去做事。事實上他們并沒有成事，只是在工作。
指標會導致組織結構、組織目標和員工行為的坍縮，也就是行為的降維。最好的狀態(tài)是群策群力，每個人在不同的點上想辦法，解決自己的問題。但是又不是各自為政，因為他們都是要有目標的。
所以，OKR管理首先是要創(chuàng)造目標，然后定義目標，對齊目標。
公司就是要很透明，我干這個，你干那個，時刻保持跟其他人同步。就像兩個網球雙打運動員，并不需要教練在旁邊喊叫，運動員根據每一時刻的態(tài)勢和場景來不斷地調整自己的行為，跟對方保持步調一致。
最后，就是總結發(fā)布，不斷地溝通、調整。所以，在整個公司里，看上去好像是每個人在忙自己的事情，實際上他們一直在不斷地協(xié)調自己的步伐，共同完成一個目標，而不是各自只去關注自己的指標。
【CEO是發(fā)現(xiàn)苗頭的人】
在公司的成長過程當中，尤其是公司快速成長的過程當中，我們眼下所從事的事，所圖的事，并不等于我們最終要實現(xiàn)的事。種瓜得豆的事情常常有。就像抖音，是在一個不被看好，給予很少的資源的情況下，逐漸地顯示出它的苗頭。
這些在一線從事開發(fā)的人、中層管理人員，甚至到最高層，他們都果斷地去調整最初的目標，然后把目標向抖音傾斜，最終把一個音樂視頻社區(qū)變成了中國最大的短視頻平臺。
真正的執(zhí)行者是執(zhí)行者與眾多的其他的執(zhí)行者一起來創(chuàng)造價值，公司的增長速度是所有這些人貢獻和努力創(chuàng)造價值的總和。
印度有個寓言說，一群鳥被困在網里頭了，這個時候如果每一只鳥都想掙脫出去的話，想把這個網頂起來是不可能的。后來，這些鳥很聰明，能夠步調一致地一起飛，把那個網抬起來，然后它們就飛出去了。
如果是這樣的話，所有經理人和執(zhí)行者努力的總和就是公司的總業(yè)績了，那還要CEO干什么呢？CEO非常重要，我們用一句話概括，他就是發(fā)現(xiàn)苗頭的人，也就是在苗頭當中發(fā)現(xiàn)目標的人。
首先是發(fā)現(xiàn)苗頭，包括行業(yè)的苗頭、技術的苗頭、市場的苗頭。在這些苗頭當中，逐漸地生成目標，確定目標。而很多人是感受不到苗頭的，即使感受到個別的苗頭，也不能夠生成為目標。同時，他還要發(fā)現(xiàn)另外一種苗頭，就是朝著目標行進的過程當中，又出現(xiàn)了新的苗頭。我們看好的產品其實是有問題的，那些我們不看好，沒有給充足資源的產品，當它又顯示出了一種快速增長的苗頭的時候，這時候你必須要快速地調整你的目標。
一個記者去采訪婚禮，結果婚禮沒辦成，他垂頭喪氣地回來了?？偩庉媶査麨槭裁匆貋恚f婚禮沒有辦。總編輯說，沒有辦，更值得采訪。
所以，CEO是兩個苗頭的發(fā)現(xiàn)者。當公司越來越大，發(fā)現(xiàn)自己已經沒有能力，沒有可能去發(fā)現(xiàn)那些最微妙，又是最重要的苗頭的時候，他會充分地授權，讓那些能夠感受到苗頭的人大膽地做出決策。
但這個決策必須要符合公司總體的目標。比如說要不要進入短視頻領域，要不要進入社區(qū)團購，要不要進入搜索領域。因為他們聽得見炮火，所以在這個意義上說，公司的決策是同時自上而下和自下而上，實時地調整和刷新的。
我們說的這個苗頭其實就是我們以前反復說到的edge，就是邊緣、前端，在混沌和有序的邊緣出現(xiàn)的若有若無的趨勢。CEO的能力其實就是發(fā)現(xiàn)這種edge，找到這種邊緣競爭力。最重要的是他能夠在公司的邊緣產品地帶看到未來的趨勢。
這就回到了一個很理論的話題，叫卓有成效的管理者，也是德魯克的一本書的名字。它的英文叫Effective Executive。現(xiàn)在我們就明白了這本書的意思。有成效、能夠成事的執(zhí)行者，不是追求權力和所謂的效率，只追求眼下的小利益、小目標，而忘記大目標的人，與其說他是一個監(jiān)管者，不如說是一個教導者，或者說是一個謙遜的先知。他最大的能力就是發(fā)現(xiàn)趨勢，調整趨勢。以火車為例，他是一個調度員，同時在行進的過程當中，在關鍵的路口做一個扳道工。
