題記：本文是2011年寫的，壓縮后以《如何面向移動互聯(lián)網(wǎng)調整市場運營結構》為題發(fā)表在2012年第12期《中國電信業(yè)》。時過境遷，是否還有值得一讀的價值呢？
引言
2010年11月26日，中國移動總裁李躍在中國移動第六屆總裁講壇“中國移動面臨的機遇與挑戰(zhàn)”的講話中深刻剖析了中國移動進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代所面臨的巨大挑戰(zhàn)和短板：
我最近在思考兩個問題，第一個問題是面對互聯(lián)網(wǎng)時代，我們準備好了嗎？我們在移動互聯(lián)網(wǎng)上配了多少力量？哪些業(yè)務是我們自己提供的？互聯(lián)網(wǎng)的支撐有多少是自己做的？第二個問題，我們的業(yè)務提供、產(chǎn)品有多少是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售的？我們的服務有多少是在互聯(lián)網(wǎng)上提供的？我們關注客戶體驗，但是互聯(lián)網(wǎng)我們利用好了嗎？沒有。我們沒有準備好，在互聯(lián)網(wǎng)方面，我們缺乏隊伍，缺乏人員，沒有做好準備。
李躍總裁的發(fā)言振聾發(fā)聵。面對新的環(huán)境、新的技術、新的消費者行為，中國移動必須加速構建面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構，提升公司組織競爭優(yōu)勢。
第一部分：移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀
一、互聯(lián)網(wǎng)用戶飛速發(fā)展
2010年我國互聯(lián)網(wǎng)用戶繼續(xù)穩(wěn)步增長，網(wǎng)民總數(shù)達4.57億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為34.3%，較2009年底提高5.4個百分點；全年新增網(wǎng)民7330萬，年增幅19.1%；我國網(wǎng)民規(guī)模已占全球網(wǎng)民總數(shù)的23.2%、亞洲網(wǎng)民總數(shù)的55.4%。
從分省數(shù)據(jù)來看，安徽互聯(lián)網(wǎng)普及率22.7%，在全國僅排28位，但發(fā)展的增速卻排在全國第四名。得益于皖江產(chǎn)業(yè)轉移承接示范區(qū)建設和國家中部崛起的產(chǎn)業(yè)政策支持，未來安徽互聯(lián)網(wǎng)普及率增速將進一步提高。
二、移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增速迅猛
移動互聯(lián)網(wǎng)一般指的是基于移動通信技術、廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)及各種移動信息終端按照一定的通訊協(xié)議組成的互聯(lián)網(wǎng)絡。在技術層面上，移動互聯(lián)網(wǎng)指的是以寬帶 IP 技術為核心；在終端層面上，包括廣義上的手機、上網(wǎng)本、移動終端等。2010年底，中國手機網(wǎng)民達3.03億，較2009年底增加6930萬人；手機網(wǎng)民在總體網(wǎng)民中的比例從2009年末的60.8%提升至66.2%，增長迅猛。
摩根斯坦利指出：移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度快于桌面互聯(lián)網(wǎng)，并且其規(guī)模將大得超乎多數(shù)人的想象，因為它代表著5大趨勢的融合（3G+社交+視頻+網(wǎng)絡電話+日新月異的移動裝置）。易觀國際分析認為，未來一兩年移動互聯(lián)網(wǎng)仍將保持高增速，其主要理由包括：移動應用的多樣性持續(xù)激發(fā)用戶需求；移動互聯(lián)網(wǎng)終端奠定了用戶高速增長的基礎；互聯(lián)網(wǎng)廠商的推動促使PC網(wǎng)民轉化。
三、移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模日益擴大
根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2010年移動互聯(lián)網(wǎng)市場狀況數(shù)據(jù)顯示，2010年我國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模已達202.5億元，同比增長31.1%，移動互聯(lián)網(wǎng)正進入爆發(fā)式增長階段。根據(jù)中國移動年報數(shù)據(jù)，2010年中國移動增值業(yè)務收入達1514.35億元，占總收入的31.2%,收入同比增長15.2%。從中國移動MM和手機支付業(yè)務發(fā)展情況來看：
移動MM（MobileMarket）：截止2010年10月，移動MM累計注冊用戶突破2500萬人，其中客戶端用戶近900萬，注冊開發(fā)者近45萬家，提交應用總數(shù)超過10萬個，上架在售產(chǎn)品4萬多個，累計下載應用超過6000萬次。
移動支付：移動支付是指交易雙方借助移動通信設備，通過移動通信網(wǎng)絡實現(xiàn)的商業(yè)交易。移動支付所使用的移動終端可以是手機、掌上電腦、移動便攜等移動通信終端和設備。2010年底，中國移動手機支付用戶超過1500萬，月使用用戶300萬，手機支付市場滲透率為17.9%。而在2009年，我國手機支付用戶僅為820萬人，滲透率為10%。
四、安徽移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀
2010年底，中國移動客戶規(guī)模達到5.84億戶，3G用戶達到2070萬戶；安徽移動2010年客戶數(shù)到達2766萬，市場占有率為76.4%。從安徽移動手機上網(wǎng)用戶數(shù)來看，2008年手機上網(wǎng)用戶數(shù)為380萬，占客戶總數(shù)的22.53%，2010年為1086萬，占客戶總數(shù)的45.34%。三年時間用戶增長了近3倍，占比提升了近23個百分點。
2010年，安徽移動增值業(yè)務收入累計完成36.7億元，同比增幅25.8%，是公司整體運營收入增幅的兩倍多；收入比重為24.3%，提升了2.3個百分點（2008年為21.6%，2009年為22%）。從收入結構來看，流量業(yè)務迅猛發(fā)展，短信收入占比持續(xù)下降（2010年為48.3%，2009年為55.4%，2008年為57.9%），數(shù)據(jù)流量業(yè)務占比快速提升（2010年為16.7%，提升6.7個百分點）?？梢哉f，數(shù)據(jù)業(yè)務有效拉升了安徽移動總體運營收入增長：2010年全省數(shù)據(jù)增值業(yè)務對于運營收入的貢獻度超過40%，較2009年提升了15個百分點，其中數(shù)據(jù)流量對運營總收入的貢獻度達到17%；同時，數(shù)據(jù)業(yè)務對用戶的黏性作用更為明顯。
第二部分：安徽移動市場運營組織現(xiàn)狀
一、安徽移動市場運營組織結構的現(xiàn)狀
（一）安徽移動市場運營組織結構
安徽移動市場運營組織結構可以分為三個層面：市場前端、市場后端和市場支撐，具體見下圖：
（二）涉及移動互聯(lián)網(wǎng)運營的組織結構
涉及移動互聯(lián)網(wǎng)運營的職責主要分布在三個部門，即數(shù)據(jù)業(yè)務部、市場經(jīng)營部和客戶服務中心，具體見下圖：
1、網(wǎng)絡信息分公司：網(wǎng)絡信息分公司是負責數(shù)據(jù)及信息業(yè)務的深度運營、拓展信息和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務等工作的單位，歸口數(shù)據(jù)業(yè)務部管理。
2、市場經(jīng)營部融合業(yè)務室：負責研究全業(yè)務（家庭寬帶、互聯(lián)網(wǎng)專線等產(chǎn)品）運營協(xié)同發(fā)展、整合內外部資源、推進全業(yè)務運營能力提升等工作。
3、客戶服務中心電子渠道運營室：負責制定電子渠道的運營管理規(guī)范和流程；組織實施電子渠道集中運營管理工作；開展各電子渠道之間協(xié)同服務的研究、實施和統(tǒng)一運營平臺日常維護管理等工作。
二、安徽移動現(xiàn)有市場運營組織結構分析
移動運營商營銷能力的提升有兩條道路，一是營銷組織設計，二是基于客戶細分定位基礎上的營銷策略開發(fā)。本文只關注前者。
（一）尚未建立以客戶為中心的組織結構
科爾尼咨詢公司指出，以客戶為中心的組織結構得到了移動運營商的共同認可。近年來三大運營商紛紛調整組織結構，一個基本的方向就是從產(chǎn)品導向型向客戶導向型轉變，一般按客戶屬性不同分別設立集團客戶部、家庭客戶部和個人客戶部。安徽移動市場運營組織結構存在的不足主要是缺乏面向家庭客戶、校園客戶和個人客戶的組織機構。從競爭對手的實際組織結構來看，中國電信設置了政企客戶事業(yè)部，將原家庭客戶事業(yè)部和個人客戶事業(yè)部整合為公眾客戶部，單獨組建校園客戶部。中國聯(lián)通也合并了個人客戶部和家庭客戶部成立公眾客戶部，保留集團客戶部。
?（二）市場運營管理職責分散
市場運營管理職責主要分散在市場經(jīng)營部、集團客戶部、數(shù)據(jù)業(yè)務部、客戶服務管理部和客戶服務中心。由于職責既有重疊，又有真空，市場運營效率低下。
1、增值業(yè)務管理
主要集中在市場經(jīng)營部和數(shù)據(jù)業(yè)務部。職責分工如下：
2、門戶網(wǎng)站管理
公司的兩大互聯(lián)網(wǎng)門戶（Web、WAP）分別由市場經(jīng)營部和數(shù)據(jù)業(yè)務部進行管理，具體運營還涉及客戶服務中心。職責分工如下：
3、電子渠道管理
電子渠道由市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)業(yè)務部和客戶服務中心共同運營管理。職責分工如下：
4、產(chǎn)品管理
電子渠道由市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)業(yè)務部和集團客戶部共同運營管理。職責分工如下：
5、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務缺乏總體規(guī)劃與運營管理
中國移動集團公司數(shù)據(jù)部關于“移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展策略”（2009年）中明確指出，要建立統(tǒng)一負責實體機構，完善實體機構的職責。李躍總裁在2011年工作會中提出的六項重點工作中，有兩項和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展直接相關：一是狠抓業(yè)務創(chuàng)新，著力實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的創(chuàng)新驅動，要大力發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)應用、WLAN業(yè)務、物聯(lián)網(wǎng)應用、終端業(yè)務、國際業(yè)務、TD-SCDMA業(yè)務，大力推動IDC建設和TD-LTE規(guī)模試驗，大力發(fā)展無線城市；二是狠抓管理能力提升，構建適應發(fā)展需要的運營體系。就安徽移動的組織現(xiàn)狀來看：
（1）業(yè)務分散：市場經(jīng)營部負責公眾市場業(yè)務開發(fā)和營銷，數(shù)據(jù)業(yè)務部負責數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)、運營、營銷、管理，集團客戶部負責ICT類信息化產(chǎn)品管理及應用，客戶服務中心負責電子渠道的運營管理，各類具有互聯(lián)網(wǎng)性質的業(yè)務沒有得到有效的整合，客戶融合性業(yè)務需求難以得到發(fā)掘和滿足。
（2）數(shù)據(jù)分散：由于人為對市場的切割分塊，客戶基本信息、客戶發(fā)展的渠道信息、訂購的產(chǎn)品信息以及服務投訴信息等數(shù)據(jù)分散在不同的管理平臺上，無法進行有效的數(shù)據(jù)挖掘。
（3）流程分散：業(yè)務辦理流程存在著分段化的現(xiàn)象，“售前—售中—售后”流程銜接不足，項目管理能力較差，部分流程的環(huán)節(jié)、節(jié)點定義不清晰，人為因素對流程效率的影響較大。
（三）市場運營支撐能力不強
2010年，安徽移動在各市分公司增設運營支撐部，牽頭全業(yè)務、集團信息化等業(yè)務的運營、建設和維護工作。市分公司運營支撐部按照兩中心（客戶支撐中心、業(yè)務支撐中心）或三中心（項目支撐中心、客戶支撐中心、業(yè)務支撐中心）的架構組建，整合了市分公司信息技術中心和運行維護部客戶支撐中心職責，統(tǒng)一支撐市場前端工作，迅速響應客戶支撐要求，以期達到有效提升支撐市場前端的目的。同時，在省公司市場經(jīng)營部下增設融合業(yè)務室，負責研究全業(yè)務（家庭寬帶、互聯(lián)網(wǎng)專線等產(chǎn)品）運營協(xié)同發(fā)展、整合內外部資源、推進全業(yè)務運營能力提升等工作；在省公司網(wǎng)絡部增設客響支撐管理職位，負責全業(yè)務運維管理和質量管控工作。經(jīng)過一年多的發(fā)展，到2010年底，IMS、家庭寬帶、集團專線業(yè)務有了長足發(fā)展，具體數(shù)據(jù)見下表：
成績背后也隱藏著諸多問題：
1、裝維服務：廣電和鐵通裝機維護效率低，在投訴中占比較高。
2、網(wǎng)絡質量：廣電接入段線路故障點較多，部分廠家EOC頭端質量不穩(wěn)定，廣電頭端或光節(jié)點擴容不及時，上網(wǎng)速度慢。
3、服務支撐：市分公司運營支撐人員少，缺少相應的故障排查工具及手段；寬帶故障處理經(jīng)驗不足，自行預處理能力較弱；缺少主動撥測機制，解決質量問題效率低；用戶缺少自助服務手段，常見質量故障投訴對服務支撐造成很大壓力。
4、業(yè)務系統(tǒng)支撐：業(yè)務系統(tǒng)對業(yè)務開通流程、套餐設計等的支持不夠完善，較大影響了業(yè)務運營；PBOSS與RADIUS之間數(shù)據(jù)不同步，造成用戶撥號密碼認證不成功。
5、維護力量和人員能力：原有維護人員數(shù)量編制僅能基本滿足移動通信業(yè)務維護需求，新業(yè)務支撐能力明顯不足，客戶響應速度慢，維護保障質量低；公司在全業(yè)務發(fā)展中運維人員能力不足問題日益突出，缺乏一專多能的復合型維護人員。
第三部分：面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構設計
一、組織結構戰(zhàn)略
（一）組織結構
組織結構一般指的是組織部門之間任務分配和職責劃分關系，組織結構是企業(yè)組織意識和組織機制賴以存在的基礎。安徽移動市場運營組織結構是直線職能制加客戶類別細分的混合制，市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)業(yè)務部、客戶服務管理部、客戶服務中心等機構是職能制部門，集團客戶部是根據(jù)客戶類別設立的兼有業(yè)務服務和營銷職能管理的部門。
（二）組織結構戰(zhàn)略
錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經(jīng)營戰(zhàn)略演變過程時提出了“組織跟進戰(zhàn)略”的論斷，即企業(yè)組織結構是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。一方面，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計和選擇，另一方面，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程和演變方向也受到組織結構的制約和影響。企業(yè)必須動態(tài)地對自己的組織結構加以審視，以確保組織結構和他們的公司戰(zhàn)略以及行業(yè)的競爭環(huán)境協(xié)調一致。組織結構戰(zhàn)略一般分維持型戰(zhàn)略、調整型戰(zhàn)略和重整型戰(zhàn)略。在目前階段，安徽移動應采取調整型戰(zhàn)略，即對部分不適合公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境需要的部門進行調整。
二、面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構
（一）定義
筆者將“面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構”定義為：以企業(yè)2.O為知識基礎，以移動互聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務主線，以客戶為中心的矩陣式市場運營組織結構。
1、以企業(yè)2.O為知識基礎
企業(yè)2.0最早是由哈佛商學院Andrew McAfee在2006年提出，他將企業(yè)2.0其定義為“組織如何利用自發(fā)社交軟件平臺（emergent social software platform，ESSP）實現(xiàn)目標”。企業(yè)2.0主要的內容包括：
（1）社交軟件（social software）：可以使人們憑借網(wǎng)絡匯聚起來，彼此聯(lián)系協(xié)作，并構建在線社區(qū)。
（2）平臺（platform）：人們在一種數(shù)字化的環(huán)境中發(fā)布內容和進行互動，對所有人都是可見的，除非用戶將其刪除。
（3）自發(fā)（emergent）：軟件是“自由形式”，而且具有一種能夠讓人們的內在互動模式和結構隨時間推移而逐漸顯現(xiàn)的機制。
（4）自由軟件形式（freeform sofeware）：具有以下多項或全部特征：它的使用是可選，它不預先規(guī)定工作流程，它不受正式層級影響，它可以接受許多類型的數(shù)據(jù)。
以企業(yè)2.O為知識基礎，就是指在組織結構中嵌入具有自由軟件形式的社交軟件平臺，鼓勵員工自發(fā)地組建社區(qū)、圈子，開展工作協(xié)作、知識分享、交流互動，積累企業(yè)內部的知識庫存，提高工作效率，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。這對打破職能制部門結構的知識閉鎖、交流不暢、協(xié)作不力具有非常大的作用。
2、以移動互聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務主線
以移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為公司組織結構調整的主線，整合具有移動互聯(lián)網(wǎng)性質的業(yè)務，成立“移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部”，加強人力資源配置，在公司市場經(jīng)營中居于突出位置。
從移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展的內外部需求來看：
外部需求：移動互聯(lián)網(wǎng)市場加大，重要性日益突出，業(yè)務種類日益豐富市場變化塊，用戶需求變幻多樣，有必要有專門的管理實體機構對其進行深入的挖掘分析和研究。
內部需求：移動互聯(lián)網(wǎng)相關業(yè)務的特點，使其內部的管理機制與普通數(shù)據(jù)業(yè)務和話音業(yè)務有所差別，因此必須要有專門的管理實體機構對各環(huán)節(jié)資源進行整合，加速產(chǎn)品研發(fā)的過程，進而實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)業(yè)務的深度運營管理。
目前，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋了個人、家庭和集團信息需求的方方面面。此類產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)特征明顯，以線上業(yè)務推廣方式為主，客戶需求地域差異性小，適于統(tǒng)一組織業(yè)務運營和推廣。
3、以客戶為中心
根據(jù)公司戰(zhàn)略轉型的要求，安徽移動要以市場為導向、以客戶為中心、以效率為目標轉變企業(yè)運營模式。與此相對應的組織結構必須調整為以客戶分類為中心的組織結構，如國外運營商常見的公眾客戶、家庭客戶、商業(yè)客戶為主的三大部門，強化前后臺部門之間的交流與合作，組建跨部門的虛擬團隊，加強跨部門合作的績效考核，強調內部客戶導向等方式，強化部門間的交流與合作，滿足不同客戶群細分化、多樣化、個性化、融合化的需求。因此，在原有“集團客戶部”的基礎上，組建“公眾客戶部”（包含家庭客戶和個人客戶），形成市場前端雙輪驅動的組織結構。
4、矩陣式組織結構
隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多、客戶規(guī)模越來越大，矩陣式的組織結構是必然的選擇。根據(jù)安徽移動客戶分類、產(chǎn)品分線的實際，矩陣式組織結構由客戶維度、職能維度（含產(chǎn)品管理職能）兩個維度組成。
（二）面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構
市場前端增設“公眾客戶部”和“移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部”，撒銷“數(shù)據(jù)業(yè)務部”和“網(wǎng)絡信息分公司”。市場支撐增設“運營支撐部”。具體見下圖：
三、面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的職責劃分
（一）市場前端
1、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部
2、集團客戶部
3、公眾客戶部
（二）市場后端
1、市場經(jīng)營部
2、客戶服務管理部：融入數(shù)據(jù)業(yè)務部“數(shù)據(jù)及信息業(yè)務各類俱樂部運營”職責，其它不變。
3、客戶服務中心：剔除電子渠道運營室相關職責，其它保持不變。
（三）市場支撐
1、網(wǎng)絡部：剔除客響支撐管理職責，其它保持不變。
2、信息系統(tǒng)部：保持不變。
3、運營支撐部
四、面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的運行圖
（一）市場前端運行圖
1、面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的內核——企業(yè)2.0
在市場前端部門中，三個部門間的核心是建設企業(yè)2.0，以此為基礎，在市場前端部門之間實現(xiàn)信息對接、資源共享、創(chuàng)意互動、知識社群。同時，企業(yè)2.0將市場后端、市場支撐部門也整合在一起，形成市場運營的知識核心。
市場運營組織結構是一個不可分割的整體。在本文中所作的部門劃分只是一種管理的需要，并不能在真正的市場上劃線分地。通過企業(yè)2.0建設，鼓勵更多的員工參與社區(qū)討論，分析市場運營中存在的問題，激勵員工貢獻更多的思想創(chuàng)意，發(fā)掘身邊潛在的市場需求。企業(yè)2.0首先將有助于員工之間加強聯(lián)系，增進溝通便利；其次，有利于非正式組織快速形成；第三，創(chuàng)造和匯總公司知識；第四，有利于建議良性信息篩選，避免劣幣驅逐良幣現(xiàn)象。建設面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構，如果缺乏企業(yè)2.0的內核，組織結構的競爭力將大打折扣。
2、面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的一線——前鋒
面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的一線是前鋒，是市場競爭中的三把尖刀。三把尖刀面向競爭對手爭奪客戶。在新的市場運營組織結構中，三把尖刀做到了三清晰：
移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部運營的渠道是電子渠道：WAP和Web，目標客戶包括集團客戶和公眾客戶，運營的產(chǎn)品為互聯(lián)網(wǎng)類產(chǎn)品。運營方法既包括集中化運營，也包括各市分公司公眾客戶部實體渠道（自營渠道、代辦渠道）自主運營和集團客戶部人際渠道（客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理）推廣。
公眾客戶部運營的渠道是實體渠道：自營渠道和代辦渠道，目標客戶為個人客戶、校園客戶、家庭客戶，運營的產(chǎn)品為個人和家庭產(chǎn)品。運營方法主要為實體渠道營銷，同時利用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部的電子渠道開展促銷宣傳、集團客戶部人際渠道推廣。公眾客戶部更有力的營銷武器是依賴互聯(lián)網(wǎng)類產(chǎn)品的高黏性和家庭類產(chǎn)品的捆綁作用，提高產(chǎn)品生命力，降低客戶離網(wǎng)率。
集團客戶部運營的渠道是人際渠道：客戶經(jīng)理和項目經(jīng)理，目標客戶為集團客戶，運營的產(chǎn)品為集團信息化產(chǎn)品。運營方法主要為人際營銷：利用好兩大人際渠道，充分發(fā)掘集團客戶的信息化產(chǎn)品需求，整合公眾客戶部和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務產(chǎn)品，形成有針對性的解決方案。集團客戶部在信息化產(chǎn)品營銷過程中，需要借助電子渠道和實體渠道。
在這種運營組織下，目標客戶明確、渠道分工清晰、管理職責到位，公司的各類資源得到了充分整合，客戶資源得到充分互補利用，營銷效果得到放大。
（二）市場前端+后端運行圖
足球比賽時，前鋒能夠破門得分，必須得到中場的有效支撐。良好的中場組織，在球場上能夠發(fā)揮出左右全局、謀劃全局的整體作戰(zhàn)能力，充分調動對手，“制人而不制于人”，隨時尋找對手薄弱環(huán)節(jié)，把球送到角度、位置最好的前鋒腳下，由前鋒破門得分。面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的市場后端，必須成為真正優(yōu)秀的中場，才能助力團隊攻城撥寨，所向披靡。市場后端三個部門在新的組織結構中的作用是：
市場經(jīng)營部：架構市場管理體系，研究分析宏觀市場環(huán)境，改善市場形象，提升品牌影響力，為領導決策提供咨詢意見，為市場前端提供參謀意見。
客戶服務管理部：架構客戶服務體系，研究分析客戶滿意度，采取多種手段傾聽客戶意見，與客戶開展對話，提升客戶滿意度。
客戶服務中心：作為客戶服務體系的一部分，繼續(xù)發(fā)揮作用。但同時要配合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部的電子渠道開展在線咨詢服務。
（三）市場前端+后端+支撐運行圖
市場支撐的三個部門是新市場運營組織結構中的后衛(wèi)：防范各類客戶因業(yè)務或產(chǎn)品的故障產(chǎn)生不滿，甚至離網(wǎng)。網(wǎng)絡部要確保網(wǎng)絡資源和網(wǎng)絡質量充分滿足業(yè)務發(fā)展的需要，保證市場前端+后端部門的客戶承諾，具有領先競爭對手的網(wǎng)絡質量。信息系統(tǒng)部要確保市場前端+后端部門各類信息系統(tǒng)完整、可靠，具有良好的人機體驗。運營支撐部要確保市場前端+后端部門相關支撐需求及時有效實現(xiàn)，具有良好的客戶感知。市場支撐總的原則是：
1、實效性原則：快速、有效解決市場前端提出的各類需求。
2、前瞻性原則：對問題做出預見性分析，事先設計，預防可能會產(chǎn)生的各類問題。
3、顧問性原則：提供咨詢服務，事先介入，提供改進的方法和手段。
4、完整性原則：對所有設備進行服務支持，對客戶與系統(tǒng)相關設備提供必要服務。
5、規(guī)范性原則：支撐過程可監(jiān)督、可管理、可追溯，從而保證支撐服務的質量。
（四）項目管理流程
下面以集團客戶部項目管理流程為例，說明新組織架構下的項目管理。
1、市場前端發(fā)起項目需求：集團客戶部根據(jù)市場開發(fā)需要，梳理項目需求，指派項目經(jīng)理組建項目團隊，項目成員（PM1、PM2……PM6）來自市場后端和市場支撐。如果有需要，也可以要求其它市場前端部門成員參加。具體項目成員應根據(jù)項目分解任務，選擇適當成員參加。
2、市場前端實施項目：集團客戶部項目經(jīng)理帶領團隊成員，根據(jù)項目需求，開展項目實施。項目實施完畢，由項目經(jīng)理獲得客戶評估。
3、市場前端考核項目成員：集團客戶部項目經(jīng)理根據(jù)項目實施過程中的成員績效表現(xiàn)，結合客戶評估成員，對團隊成員進行考核，將考核結果告知團隊成員。項目經(jīng)理同時團隊成員的項目表現(xiàn)、考核結果告知團隊成員所在部門。
4、項目結案與項目歸檔：集團客戶部項目經(jīng)理負責項目結案與項目歸檔。
第四部分：建設面向移動互聯(lián)網(wǎng)的市場運營組織結構的必要性
一、應對戰(zhàn)略轉型的需要：從“移動信息專家”到“移動互聯(lián)網(wǎng)專家”
“十二五”期間，中國移動確定了新的“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”，提出要實現(xiàn)“移動改變生活”的愿景。中國移動董事長王建宙表示，中國移動目前用戶已達6億，收入的增長主要來自新增用戶的增長，新增速度正受到來自不同方面的阻力，而移動互聯(lián)網(wǎng)將成為未來中移動收入的新增長引擎；移動互聯(lián)網(wǎng)的驅動力主要來自于兩個方面，第一是它所帶來的數(shù)據(jù)流量增加；第二是它帶來的各種各樣的增值業(yè)務。移動互聯(lián)網(wǎng)是中國移動公司戰(zhàn)略非常重要的組成部分。
中國移動從“移動通信專家”到“移動信息專家”，與此相對應的是“新跨越戰(zhàn)略”；進入“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”，實踐“移動改變生活”，中國移動必須從“移動信息專家”轉型為“移動互聯(lián)網(wǎng)專家”，扎實完善移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理、業(yè)務流程和組織結構，提升市場競爭優(yōu)勢，推動公司順利轉型。
二、應對全業(yè)務競爭的需要：從區(qū)隔競爭到立體競爭
2008年05月24日，工業(yè)和信息化部、國家發(fā)改委和財政部發(fā)布《三部委關于深化電信體制改革的通告》，由引拉開了全業(yè)務競爭的序幕。由于3G牌照放開，通信市場即刻呈現(xiàn)了立體競爭的格局。經(jīng)過兩年的風雨考驗，中國移動繼續(xù)保持住了市場領先的優(yōu)勢。2010年三大運營商總利潤約為1392億元，其中中國移動利潤為1196億元，中國聯(lián)通為38.5億，中國電信為157億。雖然占據(jù)了市場總利潤的86%，但中國移動在某些業(yè)務領域依然存在很大的風險：
寬帶市場：受限于網(wǎng)絡資源條件發(fā)展緩慢，中國電信、中國聯(lián)通繼續(xù)保持著在寬帶市場的優(yōu)勢地位。兩家公司采取捆綁策略，綁定了家庭固話客戶和3G高端用戶。
3G市場：根據(jù)2010年中國三大運營商年報，中國電信3G客戶總數(shù)達1229萬，中國移動2000萬戶，中國聯(lián)通1406萬。中國移動在3G市場的領先優(yōu)勢削弱，中國聯(lián)通增勢強勁。
三、應對三網(wǎng)融合競爭的需要：從產(chǎn)業(yè)競爭到跨界競爭
2010年1月21日，國務院下發(fā)《關于印發(fā)推進三網(wǎng)融合總體方案的通知》（國發(fā)[2010]5號）。通知指出：三網(wǎng)融合是現(xiàn)代信息技術融合發(fā)展的必然趨勢，是現(xiàn)代信息產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的內在需求，是國民經(jīng)濟和社會信息化得迫切要求。在新的產(chǎn)業(yè)政策下，廣電企業(yè)加快發(fā)展家庭寬帶、VOIP等業(yè)務，通信運營商大力發(fā)展IPTV、手機視頻、手機電視等業(yè)務，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)力免費話音、視頻產(chǎn)品應用，借助操作系統(tǒng)+應用模式，凝聚手機內容產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源。
從產(chǎn)業(yè)鏈競爭角度看，移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展使得以“運營商+主設備商”為核心的傳統(tǒng)價值鏈受到“終端+平臺”模式的嚴峻挑戰(zhàn)。以蘋果為代表的智能手機+ APP Store應用平臺模式依靠創(chuàng)新終端、渠道和內容優(yōu)勢整合產(chǎn)業(yè)鏈，成功開創(chuàng)了新的商業(yè)模式，擠占了運營商的增值業(yè)務利潤空間，運營商管道化趨勢日益顯現(xiàn)。
從戰(zhàn)略進攻的角度看，發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)，有利于移動運營商戰(zhàn)略轉型，拓展新的利潤增長點；有利于增強用戶忠誠度，奪取產(chǎn)業(yè)主導權。
從戰(zhàn)略防守的角度看，發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)，有利于應對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的滲透壓力，抵御互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的替代效應；有利于獲取協(xié)同效應，從而提高競爭力，應對競爭對手的威脅。
四、應對消費行為特征變化的需要：從傳統(tǒng)消費者到半人馬消費者
《聚合營銷》作者把聚合型消費者形象地稱為半人馬——一半是傳統(tǒng)的消費者，一半是數(shù)字化消費者。聚合型消費者行為特點是傳統(tǒng)消費者行為特點與數(shù)字化消費者行為特點的融合。他們將新出現(xiàn)的數(shù)字化消費行為融合到自己已有的消費行為之中，并將自已消費行為進行重組和改造，發(fā)揮不同消費方式的優(yōu)勢為自已服務。聚合型消費者行為特點主要包括：
（一）客戶喜歡個性化產(chǎn)品和服務，但在很多時候，客戶更喜歡標準化產(chǎn)品和服務。
（二）人們既需要網(wǎng)上虛擬互動，同時又需要實際生活中的互動，兩者的交叉融合能夠最大限度地滿足客戶的需求。
（三）人們希望綜合運用網(wǎng)上和網(wǎng)下的渠道來獲得滿足，并且希望網(wǎng)上和網(wǎng)下的產(chǎn)品和服務能夠保持一致。
（四）人們需要電子商務所提供的更靈活的定價、更快速和便利的購買，以及更新穎的購物形式，但同時也需要現(xiàn)實環(huán)境中面對面的交易所提供的真實體驗和放心度。
（五）消費者喜歡快速的網(wǎng)上信息，同時仍會從其他信息渠道獲取信息，并將這些不同的信息綜合在一起以便做出決策。
五、全面應對業(yè)務轉型的需要：從2G到3G
市場需求的增強和移動互聯(lián)網(wǎng)技術的進步激發(fā)了移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和應用的產(chǎn)生和發(fā)展，其帶來的變革不僅體現(xiàn)在人們能夠更深層次的帶入移動互聯(lián)網(wǎng)生活，參與創(chuàng)造、分享移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的生活形態(tài)的遷移，而且體現(xiàn)在其對原有的移動通信生態(tài)模式所起到的顛覆性創(chuàng)新作用——移動產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)深度融合、新的商業(yè)模式逐步形成，產(chǎn)生了許多新型移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，從圖片分享、視頻直播、音樂欣賞到移動社區(qū)、移動搜索、移動SaaS。在話音業(yè)務ARPU值持續(xù)下降的情況下，發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務正成為移動運營商的戰(zhàn)略重點。
六、全面應對營銷轉型的需要：從AIDMA到AISAS
由于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的特性與現(xiàn)有話音業(yè)務的區(qū)別，營銷模式也從傳統(tǒng)的AIDMA營銷法則（Attention注意—Interest興趣—Desire欲望—Memory記憶—Action行動）逐漸向含有互聯(lián)網(wǎng)特質的AISAS（Attention注意—Interest興趣—Search搜索—Action行動—Share分享）模式轉變，兩個具備互聯(lián)網(wǎng)特質的“S”——Search（搜索）和Share（分享）出現(xiàn)在新的營銷視野。
搜索：憑借搜索引擎擁有的海量數(shù)據(jù)，以及對用戶行為的分析，搜索引擎將會對搜索請求進行智能判斷，挖掘、匯聚每一個搜索關鍵詞背后蘊含的深層次需求，為企業(yè)提供更多、更精準的營銷機會。通過搜索引擎可以很容易把投放的廣告、促銷、公關文章、口碑營銷、活動，甚至客戶管理體系等全部整合在一起，使營銷立體化。
分享：AISAS行為模型中最大的特點之一是消費者在發(fā)生購買行為后，習慣將產(chǎn)品的使用體驗與他人分享。為了最大化保證客戶利益，強化品牌影響，需配以適宜的公關手段，加強對品牌、產(chǎn)品的輿情監(jiān)測以及企業(yè)聲音的正面引導。
第五部分：總結
變，是唯一的不變。
面對互聯(lián)網(wǎng)時代的破壞性創(chuàng)新，通信運營商的封閉花園正被打破。從“移動通信專家”到“移動信息專家”，安徽移動取得了十年輝煌。今天，安徽移動必須直面現(xiàn)實，邁上“移動互聯(lián)網(wǎng)專家”的征程。在這條路上，已倒下無數(shù)曾經(jīng)的巨人，今后依然將會如此。面對新的時代，筆者提出了面向移動互聯(lián)網(wǎng)的組織結構設計，以“一點三線、立體競爭”為手段，以增強市場競爭合力為核心目標，助力公司贏得下一個十年的輝煌！
適者生存，這是亙古的自然法則！
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