“真高管”對(duì)應(yīng)的是“偽高管”?！皞胃吖堋庇袃煞N。第一種指的是雖然職位上已經(jīng)是高管（比如VP），但在能力和心態(tài)上還遠(yuǎn)未達(dá)到的高管職位要求的那些人。第二種是在能力上雖然可以，但是高管團(tuán)隊(duì)關(guān)系質(zhì)量比較差，導(dǎo)致發(fā)揮不出“真高管”作用的那些人。
過去5-10年的這波創(chuàng)業(yè)大潮，催生了很多偽高管。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)大部分都是偽高管時(shí)，這個(gè)企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)從團(tuán)伙到組織的躍遷，企業(yè)發(fā)展的后勁及傳承一定堪憂。
真高管和偽高管有什么區(qū)別？從能力上來說，真高管更善于管理“張力”(tension)。其中比較普遍和典型的張力有以下六個(gè)：
第一，“偽高管”往往是局部視角（比如分公司視角、職能視角），“真高管”要具有CEO視角。更關(guān)鍵的是，“真高管”可以管理CEO視角與局部視角之間的張力，而不是那種只善于與CEO對(duì)話但無法落地操作的人。
第二，“偽高管”往往只能管人管團(tuán)隊(duì)，但“真高管”必須能夠管理組織管文化。更關(guān)鍵的是，“真高管”可以管理組織/文化與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)之間的張力。以組織及文化之名，扼殺個(gè)人及團(tuán)隊(duì)活力的高管也不是“真高管”。
第三，“偽高管”要么只能“從問題出發(fā)”，要么只能“以終為始”，難以管理“從問題出發(fā)”和“以終為始”之間的張力?！罢娓吖堋北仨毮軌蛟凇耙越K為始”和“從問題出發(fā)”這兩種風(fēng)格之間靈活切換。
第四，“偽高管”要么難以自行設(shè)立工作方向，要么不服管?！罢娓吖堋币軌蚬芾怼白灾鳌迸c“服從”之間的張力。
第五，“偽高管”可以管理項(xiàng)目，但“真高管”還要能夠建立系統(tǒng)。更關(guān)鍵的是，“真高管”可以管理“系統(tǒng)”與“項(xiàng)目”之間的張力。只見樹木容易，只見森林也容易，難的是管理樹木與森林之間的張力。
第六，“偽高管”往往難以處理同儕之間的張力，要么有你沒我，要么就鐵路警察各管一段，以地盤劃分來規(guī)避矛盾。“真高管”要既獨(dú)立，又能夠相互依賴，可以與他人建立“伙伴”關(guān)系。
從“偽高管”到“真高管”的挑戰(zhàn)就在于學(xué)會(huì)管理這些張力。當(dāng)然，我們不能要求每個(gè)人都變成完人，以上這些張力，能夠管理好一部分就至少可以成為“非偽高管”了。
為什么偽高管們難以管這些張力？其中一個(gè)原因是他們對(duì)很多事情的方法論還處于初級(jí)階段。初級(jí)階段方法論一般比較機(jī)械和僵硬，難以與其他人的方法論形成良性的互動(dòng)和相互容納。于是在行為層面，經(jīng)常容易出現(xiàn)非此即彼，非黑即白的情況。初級(jí)階段方法論就像處于青春期的孩子。該知道的事情好像都知道了，但實(shí)際上還沒有真正知道，因?yàn)檫€沒有經(jīng)歷實(shí)踐及他人的檢驗(yàn)。這些方法論往往只解決了自己與自己、自己與任務(wù)的淺層關(guān)系問題，但并沒有解決自己與他人、自己與世界之間的關(guān)系問題。
怎樣才能更快更好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)進(jìn)化呢？我沒有什么神奇的公式，時(shí)間、工作挑戰(zhàn)的歷練、個(gè)人的成長(zhǎng)心態(tài)等因素都很重要。對(duì)任何個(gè)人來說，這個(gè)進(jìn)化過程都是非常獨(dú)特的，甚至是神秘的。
不過，在“真高管及偽高管”這個(gè)問題上，創(chuàng)始人兼CEO的作用顯然非常關(guān)鍵。
我們看到的現(xiàn)實(shí)是，一方面，市場(chǎng)上沒有充足的真高管供創(chuàng)始人兼CEO隨意聘用；另一方面，創(chuàng)始人兼CEO讓能力不錯(cuò)的高管成為偽高管，這種現(xiàn)象也大量存在。
好消息是，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的公司來說，如果能有五六個(gè)“真高管”，就可以做成很大的事了。
這意味著什么呢？這意味著機(jī)會(huì)。
從個(gè)體而言，偽高管到真高管的提升路徑需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。而且人無完人，每個(gè)人都或多或少會(huì)有某些部分的能力缺失。會(huì)不會(huì)有這樣一種更加高效的實(shí)現(xiàn)路徑：創(chuàng)始人兼CEO與一群“偽高管”或“非偽高管”首先進(jìn)化為一個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”；在這個(gè)過程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都逐漸進(jìn)化成為“真高管”。
我認(rèn)為是有的，而且也必須有。這就是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，也是從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家躍遷的關(guān)鍵。
要實(shí)現(xiàn)這一路徑的關(guān)鍵要素是什么呢？除了個(gè)人能力的歷練及提升之外，創(chuàng)始人兼CEO與他人建立有質(zhì)量的關(guān)系的能力以及在高管團(tuán)隊(duì)中建立“生成性”、“共創(chuàng)性”的團(tuán)隊(duì)氛圍的能力至關(guān)重要。
什么是有質(zhì)量的關(guān)系及生成性團(tuán)隊(duì)氛圍？我覺得用一句話就可以概括：那是一種沒有“決策”的關(guān)系；決策在自然發(fā)生，但你又感覺不到?jīng)Q策。什么不是有質(zhì)量的關(guān)系？KPI關(guān)系肯定不是有質(zhì)量的關(guān)系。
為啥是五六個(gè)而不是一兩個(gè)呢？如果是一兩個(gè)，還是會(huì)有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同學(xué)）。如果是五六個(gè)，創(chuàng)始人兼CEO在這方面的能力一般是可以通過考驗(yàn)了。
當(dāng)然，我們不能把這個(gè)責(zé)任全部推給創(chuàng)始人兼CEO。對(duì)所有高管團(tuán)隊(duì)成員，在這方面的挑戰(zhàn)是一樣的。每個(gè)人都需要能與五六個(gè)人建立有質(zhì)量的關(guān)系（包括與創(chuàng)始人兼CEO）并貢獻(xiàn)于“生成性”、“共創(chuàng)性”的氛圍的養(yǎng)成。這也是從“偽高管”到“真高管”的進(jìn)化過程中必經(jīng)的考驗(yàn)。
來源：首席組織官
作者：房晟陶
編輯：陳晨
圖片：來自網(wǎng)絡(luò)
一支打勝仗的「真高管團(tuán)隊(duì)」必須具備的7個(gè)要素（內(nèi)附測(cè)試）
如何判斷你所在的高管團(tuán)隊(duì)是否是個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”？或者說，你的高管團(tuán)隊(duì)離“真高管團(tuán)隊(duì)”還有多遠(yuǎn)？
試著用下面這7+1個(gè)問題來做個(gè)非常粗略的評(píng)估（用了“是”與“否”這種簡(jiǎn)單粗暴的分法，而不是1到5分那種刻度更多的分法）。
1.高管團(tuán)隊(duì)的一號(hào)位是否有能力與高能級(jí)人才建立深度工作關(guān)系？（單選）
是
否
2.團(tuán)隊(duì)是否高度關(guān)注外部客戶及競(jìng)爭(zhēng)，而不是以一號(hào)位或以自我為中心？（單選）
是
否
3.使命愿景價(jià)值觀是否能幫助高管團(tuán)隊(duì)成員之間超越一己之私、一己之念？（單選）
是
否
4.團(tuán)隊(duì)中是否有2位以上高管能與一號(hào)位進(jìn)行戰(zhàn)略共謀并能領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)變革？（單選）
是
否
5.高管團(tuán)隊(duì)成員在一起時(shí)是否可以說真話，做真我？（單選）
是
否
6.高管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略、組織、人才、文化等方面是否有相對(duì)統(tǒng)一的思維框架？（單選）
是
否
7.團(tuán)隊(duì)是否遏制或去除了讓高管無法正常發(fā)揮的復(fù)雜關(guān)系？（單選）
是
否
8.綜合問題：這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)是否是個(gè)善于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，能把彎路走好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？（單選）
是
否
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這7+1個(gè)問題，你有幾個(gè)回答了是，多少回答了否？根據(jù)回答是和否的個(gè)數(shù)，你可以把你的高管團(tuán)隊(duì)分成以下幾個(gè)級(jí)別。
用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，你的高管團(tuán)隊(duì)是屬于哪一級(jí)？
是戰(zhàn)無不勝、所向披靡的S級(jí)“真高管團(tuán)隊(duì)”？還是令人羨慕嫉妒恨的A級(jí)“真高管團(tuán)隊(duì)”？
B級(jí)高管團(tuán)隊(duì)距離“真高管團(tuán)隊(duì)”還有很大距離，如果能改進(jìn)一兩點(diǎn)也能產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。
C級(jí)高管團(tuán)隊(duì)一般是很痛苦的，但也不是完全沒有機(jī)會(huì)。
如果是D級(jí)的團(tuán)隊(duì)，我們就只能祝你好運(yùn)了。
對(duì)于以上7+1個(gè)問題中的任何一個(gè)，如果你回答的是“否”，你可能就已經(jīng)找到了該團(tuán)隊(duì)的初步癥結(jié)所在。
這是我們總結(jié)的一個(gè)模型，當(dāng)你要去打造真高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這里有可以起作用的七個(gè)要素：
要素一：一號(hào)位：你若盛開，蝴蝶自來
排第一的就是“一號(hào)位”。你可以在自己身上用力，因?yàn)樵诟吖軋F(tuán)隊(duì)的有效性上一號(hào)位的影響占了50%以上。
我們總說打造高管團(tuán)隊(duì)是CEO自己的事，對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)而言，你的吸引力十分關(guān)鍵。
一句話，“你若盛開，蝴蝶自來”。
要素二：外部適應(yīng)性：勝利先于和諧
這個(gè)要素是大部分人在塑造高管團(tuán)隊(duì)時(shí)容易忽視的。
公司發(fā)展到一定階段，一號(hào)位會(huì)占據(jù)非常重要的位置，唯一能夠跟一號(hào)位對(duì)等的就是外部適應(yīng)性。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)缺少外部視角、外部適應(yīng)性的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)變。
關(guān)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通氛圍和外部適應(yīng)性的關(guān)系，舉個(gè)例子。
我接觸過一些華為退休的高管，這些高管從情商上來說，不怎么樣，說話不給面子。是什么造成的？
當(dāng)外部有很強(qiáng)的危機(jī)感、競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，很大程度上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的氛圍，包括溝通的方式，這時(shí)候沒有人會(huì)照顧情緒，照顧情緒這個(gè)氛圍就無法推動(dòng)了。
如果是這方面的問題，得看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的外部適應(yīng)性出了什么問題。
要素三：使命愿景價(jià)值觀：道不同不相為謀
使命愿景本質(zhì)上來自于外部適應(yīng)性，要解決的是你和世界的關(guān)系，而且對(duì)于企業(yè)來說，要變成這個(gè)組織的使命愿景，而不僅僅是個(gè)人的。
要素四：真高管：真金不怕火煉
不同人對(duì)高管的要求不同，但也有一些非常通用性的要求。
什么樣的人是高管？
第一，具備學(xué)習(xí)和自我超越的能力；
第二，有足夠的心力可以處理模糊事件；
第三，能夠容人，接受不同；
第四，有戰(zhàn)略共謀能力和全局視角。有些人有很強(qiáng)的專業(yè)能力，但沒有全局視角，這樣也不行；
第五，系統(tǒng)思考能力。
另外，大公司對(duì)高管還會(huì)要求其組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力。
要素五：場(chǎng)域：生成性環(huán)境——天地之大德曰生
場(chǎng)域一般有三個(gè)方面，一個(gè)是安全感和信任感，一個(gè)是意義感和幸福感，還有一個(gè)是方向感和激勵(lì)感。
最終衡量一個(gè)場(chǎng)域，可以描述是不是有“生成性”，這里的“生成”有兩個(gè)意思，其一是能不能生成人才，其二是團(tuán)隊(duì)能不能生成好的決策，戰(zhàn)略決策、組織決策。
要打造一個(gè)可以讓人更好地生存在其中的環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員更好地成長(zhǎng)。
要素六：共同語言：話不投機(jī)半句多
很多企業(yè)完成了從0到1，需要進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，共同語言就變得非常重要。
比如說高管坐到一起談戰(zhàn)略怎么談？有些真高管有能力帶來某些方面的專業(yè)方法論和框架，并最終變成整個(gè)組織的共同語言。
共同語言分三個(gè)層次：
一個(gè)是詞匯層面的，大家說的、用戶說的能對(duì)得上；第二是思維框架上，對(duì)組織、對(duì)戰(zhàn)略有沒有一些框架，這樣大家能夠討論事情。
更底層的是基本假設(shè)，任正非說，“沒有共同的假設(shè)就沒有共同的思想，沒有共同的思想就沒有共同的方向?！币话憧梢酝ㄟ^深度會(huì)談等去提高共同假設(shè)的一致性。
要素七：復(fù)雜關(guān)系：哀莫大于心累
民營(yíng)企業(yè)中這個(gè)問題比較多，一個(gè)標(biāo)志就是企業(yè)里有沒有一群“不可辭退之人”，可能是夫妻關(guān)系、兄弟姐妹關(guān)系等，這些人往往會(huì)影響到一號(hào)位。
如果你要建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的高管團(tuán)隊(duì)，這些復(fù)雜關(guān)系必須處理好，不然真正的人才不愿意趟這個(gè)混水。
02
如何提高外聘高管“存活率”？
對(duì)于真高管團(tuán)隊(duì)的建立，可以從這七個(gè)要素上去用力。我之所以把它們連在一塊兒，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多時(shí)候單獨(dú)拿出一個(gè)問題，對(duì)于真高管團(tuán)隊(duì)的作用并不是那么大，但可以用這個(gè)框架去看一些問題。
比如，我們經(jīng)常會(huì)遇到外聘高管不能融入的問題，想要這些外聘高管容易存活的話，從哪些方面去努力？
首先，判斷他的使命愿景價(jià)值觀和你的連接是什么，再來是共同語言，他可能來自別的大廠，在你這兒是否跟你們有共同語言？
還有CEO是否能夠改變？高管進(jìn)來了你卻巋然不動(dòng)，那是不行的。
CEO還要在場(chǎng)域上做一些工作，包容性是場(chǎng)域的特征，如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的氛圍去打造好場(chǎng)域？
03
如何解決高管之間的沖突？
再舉個(gè)例子，怎么解決高管之間的沖突問題？?jī)蓚€(gè)高管之間有很多矛盾，可以從哪些方面入手？七要素中哪些可以解決沖突？
共同語言可以解決沖突，因?yàn)檎f話的方式不一樣，用的工具不一樣，就容易產(chǎn)生沖突。
同時(shí)，如果大家的使命愿景價(jià)值觀有鏈接，就可以超越短期的一些不同意見之爭(zhēng)，也不會(huì)太在意語氣之類的。
外部適應(yīng)性也能發(fā)揮作用，當(dāng)外部有敵人的時(shí)候內(nèi)部容易團(tuán)結(jié)，所以很多時(shí)候要?jiǎng)?chuàng)造危機(jī)，危機(jī)能夠建立團(tuán)隊(duì)。
再來，一號(hào)位可以協(xié)調(diào)矛盾。場(chǎng)域怎么發(fā)揮作用？搞活動(dòng)，我常開玩笑沒有什么矛盾是一頓酒解決不了的，在這樣的場(chǎng)域里做溝通工作、解決矛盾。
最后是復(fù)雜關(guān)系，其實(shí)很多矛盾就是因?yàn)閺?fù)雜關(guān)系產(chǎn)生的，把這個(gè)去掉，從這個(gè)角度去看，它也是解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾和張力的方式。
我們應(yīng)對(duì)的是外界的不確定性，沒有一個(gè)問題有絕對(duì)正確的答案，走彎路的過程中大家不可能沒有矛盾，當(dāng)你的方法夠多的時(shí)候，矛盾被化解的可能性就越大。
我總結(jié)出一個(gè)很重要的心得，就是處理高管團(tuán)隊(duì)的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，比如你問高管是內(nèi)部產(chǎn)生好還是外部招聘好，這就是在尋找一個(gè)線性的答案，不會(huì)有這樣的答案。
但你可以找一個(gè)統(tǒng)一的思路，比如剛剛的問題，內(nèi)部還是外部，各有各的好，如果你需要的能力在內(nèi)部沒有，只能從外部引入，首先考慮外部適應(yīng)性。
04
總結(jié)：從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)到真高管團(tuán)隊(duì)，CEO要做好哪些工作
最后總結(jié)一下，核心高管團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)到真高管團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)進(jìn)化的過程，而且是不斷地進(jìn)化，這里面包含了幾方面的工作：
1、 要有一個(gè)戰(zhàn)略的引領(lǐng)，決定做什么或者不做什么，每一次高管的進(jìn)出都是戰(zhàn)略上的導(dǎo)向，這才會(huì)引起高管團(tuán)隊(duì)的變化。
2、 新階段首先關(guān)注功能的形成，誰負(fù)責(zé)規(guī)劃未來一段時(shí)間團(tuán)隊(duì)和組織要實(shí)現(xiàn)的功能。
3、 當(dāng)涉及到外部高管的融入、內(nèi)生高管的上下退出，這個(gè)過程中很重要的是一號(hào)位的進(jìn)化，使命愿景價(jià)值觀在這個(gè)階段里面的迭代和更新，管理復(fù)雜關(guān)系，固化流程機(jī)制系統(tǒng)，有些公司還會(huì)包括總部和高管團(tuán)隊(duì)機(jī)制的建立等等，最后才是逐漸實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的迭代更新。
這是一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一個(gè)事件，作為一號(hào)位要長(zhǎng)期去做這件事，而不是某一天我想起來高管團(tuán)隊(duì)不行就去換人。
所以一般一段時(shí)間可能有一個(gè)人（高管）的進(jìn)出，這樣持續(xù)不斷地進(jìn)化，而且一號(hào)位責(zé)無旁貸，別想著讓人力資源的人去做，他們做不了?！?/p>
