資金和人力貢獻兼顧
一家企業(yè)不應(yīng)該單單按資金投人分配股權(quán)，還應(yīng)該按人力貢獻分配，人力不僅僅是一種資源，更是一種資本；
企業(yè)家在跟別人合伙創(chuàng)業(yè)時，不僅要根據(jù)資金投入分配占股比例，還要考慮人力貢獻因素，最終結(jié)合各方面綜合因素確定所有合伙人的占股比例。
經(jīng)常溝通
合伙人之間一定要隨時保持順暢的溝通，經(jīng)常性的溝通并不僅僅是因為責(zé)任，而是要讓合伙人都能對公司發(fā)展有一個完整清晰的概念。成功合伙人的共同之處在于，他們對于公司具有相同的核心價值觀、并堅信公司的成功高于一切。他們高度關(guān)注公司經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的一切，以及公司能向人們提供什么服務(wù)，這些共同的信念讓他們彼此信任、相信對方能做好分內(nèi)之事，公司每天有大量的工作等著處理、如果你整天琢磨 你的合伙人在做什么，或是爭論由誰來做，那企業(yè)永遠也不會成功。
合伙人的標準
衡量潛力的第一個指標是正確的動機：樂于奉獻的精神和謙遜的個性。他們不僅有上進心，希望個人能有所建樹，同時也心存高遠，愿意為高于自身利益的宏大目標而奉獻。他們往往十分謙遜，爭取努力做到最好。
除了正確的動機，作者還提出有潛力候選人應(yīng)具備的四種特質(zhì)：
第一種特質(zhì)：求知欲。不斷尋求新經(jīng)驗、新想法、新知識以及別人的反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進。
第二種特質(zhì)：洞察力。有意識地收集并準確理解信息·能夠發(fā)現(xiàn)信息之間隱藏的聯(lián)系并且將其關(guān)聯(lián)起來，從而規(guī)劃新的方向。
第三種特質(zhì)：溝通力。善于運用情感和有說服力的邏輯進行溝通、引起共鳴，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系，善于傳達具有說服力的愿景，并鼓勵他人為組織做出更大的貢獻。
第四種特質(zhì)：意志力和決心，面對困難或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力，為了達到目標，奮斗不止，并能從巨大的挫折和逆境中恢復(fù)過來。
阿里巴巴創(chuàng)始人馬云身上，這五大指標體現(xiàn)得最明顯：
正確的動機：馬云希望建立一個中國自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，向世界介紹中國的產(chǎn)品、資訊和文化。他創(chuàng)業(yè)并不是為了個人利益，而是為了一個高于自身利益的偉大目標在努力。他有正確的動機。
求知欲：馬云對新知識、新信息很敏感，是一個很好學(xué)的人。
洞察力：1995年馬云在美國第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)，意識到互聯(lián)網(wǎng)能改變世界，人們可以在網(wǎng)上和全世界的人做生意。回國后就創(chuàng)辦了"中國黃頁，這是中國第一批網(wǎng)絡(luò)公司之一，由此可見馬云的洞察力之強。
溝通力：馬云的演講能力非常強，他能用語言描述一個愿景，能夠感染、煽動別人，語言有很強的煽動性。他能讓一群普通的人凝聚成團隊，并讓他們達成從來沒想過可能達成的目標。
意志力：從一開始的翻譯社，到后來的中國黃頁，再到阿里巴巴，馬云遇到過很多困難和失敗。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大多數(shù)人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。馬云的這句話，證明了他的意志力完全符合高潛力人才的標準。
不以資金投入分配股權(quán)
股權(quán)分配沒有一個公式或者一個模型能夠適用于所有的情況。當(dāng)創(chuàng)始人進行股權(quán)分配時，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾種因素：
誰執(zhí)行的點子?在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，一個公認的原則是，執(zhí)行比點子更重要。在實現(xiàn)這個點子的過程中，誰做的多，誰就應(yīng)該拿到更多股權(quán)；
全職還是兼職?如果一個聯(lián)合創(chuàng)始人辭去原來的工作并且全身心的投入公司工作，而其他人僅僅是在公司兼職，那么兼職的合伙人應(yīng)拿較少的股權(quán)。因為兼職的合伙人承擔(dān)了較少的風(fēng)險，同時為公司付出時間和貢獻也較為有限。一般而言，這類兼職合伙人的股權(quán)應(yīng)當(dāng)少于全職合伙人持有的一半。
資金投入多少?如果一個聯(lián)合創(chuàng)始人向公司投入了關(guān)健資金，你可能會覺得，作為回報，他應(yīng)該獲得額外的創(chuàng)始人股權(quán)。這個想法大錯特錯，創(chuàng)始人之間的股權(quán)分配最好是以每個人對公司的工作貢獻為基礎(chǔ)建行的。
股權(quán)應(yīng)該拿多少
他們認為搶的股權(quán)數(shù)量，越多越好，他們只看歷史貢獻，不去考慮公司長期發(fā)展所需的持續(xù)動力。這種玩法，把優(yōu)秀團隊和后續(xù)資本進入公司的通道都給堵上了，把公司給做小了。
其實，股權(quán)應(yīng)該拿多少，還有另一種算法，小米與阿里巴巴的股權(quán)架構(gòu)，都良好地解決了公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團隊、資本與核心戰(zhàn)略資源的問題。小米1%股權(quán)=4.5億美元，阿里巴巴1%股權(quán)=20.1億美元，但是，如果公司本身不值錢，那么即使你占有100%的股權(quán)又能值多少美元呢?馬云只持有阿里巴巴7.8%的股份，既沒影響馬云對阿里巴巴的控制力，也沒阻擋馬云成為中國首富。
創(chuàng)業(yè)團隊是否要完全按出資比例分配股權(quán)？
在過去，如果公司啟動資金是100萬元，出資70萬元的股東不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常態(tài)；而現(xiàn)在，只出錢不干活的股東"掏大錢、占小股。已經(jīng)成為常識。在過去，股東分配股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是出多少錢。錢是最大變量，而現(xiàn)在人才是股權(quán)分配的最大變量。
很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配是根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)下的貢獻，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊不好評估各自貢獻，于是早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導(dǎo)致了有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。
全職核心合伙人團隊的股權(quán)最好分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股占大頭。人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤。
做一個資源的整合者
對于企業(yè)外部來說，股權(quán)激勵的第一個作用是結(jié)合上下游，打通產(chǎn)業(yè)鏈。
過去是一個"產(chǎn)品為王，渠道為王的時代。誰占領(lǐng)了渠道，誰就是老大，誰能夠通過渠道把自己的產(chǎn)品放在消費者面前，誰就具有企業(yè)的核心競爭力。過去，'我們比的是產(chǎn)品；后來，比的是產(chǎn)品的價格，比的是企業(yè)跟企業(yè)之間的競爭。但是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了傳統(tǒng)消費者的消費習(xí)慣，使競爭不僅僅在企業(yè)和企業(yè)之間進行，還在一個產(chǎn)業(yè)鏈和另外一個產(chǎn)業(yè)鏈之間進行。
有一家做女鞋的企業(yè)叫作"百麗，大多數(shù)人應(yīng)該都聽說過。這家企業(yè)沒有自己的工廠，也沒有研發(fā)能力，擁有的只是一個注冊品牌，以及將其品牌資源整合能力。公司員工，每天的工作主要是擴張品牌、擴張市場，每天和下游的渠道溝通，但是以股權(quán)融資和股權(quán)捆綁的形式溝通。
下面的這些渠道代理商，如果賣百麗的鞋子，百麗公司不僅會推出一系列的支持政策和返利政策，還會根據(jù)你的銷量給予一定的股份、配股。如果有一天百麗上市，這些股份都會變現(xiàn)。這些股東除了享受返利之外，還能夠共同分享百麗在上市以后產(chǎn)生的更多企業(yè)估值的價值，拿到更多的紅利分配。就是通過這樣的一種機制，百麗聯(lián)合了下游渠道很多代理商。對于渠道代理商來說，賣什么品牌的鞋都是賣，賣百麗的鞋企業(yè)還送股份，于是大家一窩蜂地開始代理百麗的品牌。不僅渠道代理商支持，終端零售店也支持，于是百麗很快在行業(yè)里面有了影響力?，F(xiàn)在，西單和王府井都可以看到百麗的專賣店，在全中國有幾百家百麗的專賣店。
當(dāng)百麗有了這種下游的整合能力之后，便找到其上游生產(chǎn)廠家，要求廠家只能生產(chǎn)百麗的鞋子。廠家生產(chǎn)鞋子，除了享受成本價之外，也會得到百麗一定的配股，享受分紅·····
百麗這家企業(yè)，通過股權(quán)激勵整合了上下游。其他同行的女鞋都競爭不過，因為其廠家生產(chǎn)能力都是批量化，非常強大，同時其下游的渠道輻射面也非常廣，百麗只要做好產(chǎn)品的品牌宣傳就可以了。后來，這家企業(yè)在香港上市了，公司通過這種資本運作獲得了豐厚的利潤，然后將部分回報給上下游，成功帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈。
績效反饋體系
根據(jù)公司的實際情況，公司指定的績效反饋應(yīng)該遵循如下幾個原則：
(1)經(jīng)常性原則。績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正；其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果基本認同。
(2)對事不對人原則。在績效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論員工的個性特點。
(3)多問少講原則。我們在與員工進行績效溝通時要遵循20/80法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，可以將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間用來指導(dǎo)、建議，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。
(4)著眼未來的原則?？冃Х答伱嬲勚泻艽笠徊糠謨?nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談要集中于過去。
談?wù)撨^去的目的并不是停留在過去，而是要從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。
(5)正面引導(dǎo)原則。不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞，我們堅持多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在前行的過程中會得到主管人員的幫助。這樣可以幫助員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。
(6)制度化原則。績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證其持久地發(fā)揮作用。
一件事，一群人，一張紙，一輩子
(1)創(chuàng)業(yè)起步時，最重要的不是商業(yè)計劃，不是融資，而是選擇合伙人。找合伙人是創(chuàng)業(yè)的第一個難關(guān)，因為合伙是處理人的問題，人的問題永遠是最麻煩的問題。
(2)跟曾經(jīng)工作過的人一起創(chuàng)業(yè)。合伙人不僅僅是同事，還需要共同經(jīng)歷磨難、彼此鼓勵、品嘗勝利。當(dāng)合伙人有共同工作的經(jīng)歷時，將有助于創(chuàng)業(yè)團隊堅實基礎(chǔ)的形成，利于進行開放性討論以及調(diào)整彼此的優(yōu)缺點。
(3)明確分工，優(yōu)勢互補。初創(chuàng)企業(yè)，資金有限，每個人的精力更 是有限的，當(dāng)市場上機遇閃現(xiàn)時，你發(fā)現(xiàn)其他創(chuàng)業(yè)者總要早于你出手。分工并規(guī)定彼此在自己所負責(zé)的領(lǐng)域享有最終決定權(quán)，這樣可以幫你節(jié)省好多時間。如果團隊中的合伙人，都可以集中精力于自己的領(lǐng)域，那么當(dāng)機遇出現(xiàn)時就可以及時抓住，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)道路上就會走得又快又遠。
(4)彼此分享，籌劃遠景。花一段時間商討業(yè)務(wù)愿景，彼此分享自己的觀點并進行討論。不要局限于大局，還要涉及文化、產(chǎn)品、企業(yè)行為以及人際關(guān)系等等。每發(fā)現(xiàn)一個共同點，都記入創(chuàng)業(yè)協(xié)議，將其變成企業(yè)愿景的一部分。
(5)制定規(guī)則，達成共識。合伙人彼此達成共識，會使許多事情變得簡單，但是也無法完全避免個人糾紛的發(fā)生。將工作規(guī)則和原則落實到筆頭上，形成白紙黑字，避免我們一時沖動犯錯，也避免重復(fù)犯老錯誤。
(6)引入顧問，督導(dǎo)問責(zé)。寫下你的見解和價值觀是一回事，每天遵守協(xié)議又是一回事。在公司的董事會中引人第三方力量——導(dǎo)師以及顧問，監(jiān)督彼此承擔(dān)責(zé)任，可以幫助避免潛在的糾紛。富有經(jīng)驗且誠實可靠的導(dǎo)師，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)始人制定問責(zé)制度，還能提供具有價值的建議，幫助企業(yè)獲得潛在合作伙伴、投資者以及客戶的社會認同。
(7)簽署協(xié)議，明確約定。一紙協(xié)議，能夠為每位合伙人提供舒適且公平的解決方案。但就像婚前協(xié)議，這最難進行討論，不過一旦遭遇變故，這能夠幫你省去好多麻煩。一份好的合伙人協(xié)議，應(yīng)該對所有權(quán)、股份兌現(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任、離職散伙都有所規(guī)定。你在這份協(xié)議上面花的時間和精力越多，緊急關(guān)頭其能發(fā)揮的作用就越大。
(8)財務(wù)透明，一清二楚。合伙做生意，錢是一定要談的。剛開始，公司規(guī)模比較小，不愿意請會計出納，可個人自己做賬。去銀行開 本存折，把兩人合伙做生意的錢全部放人這本存折，然后做一本銀行日結(jié)賬。有的賬目要做兩本，每人一本。這樣就能明明白白，防止發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
合伙打天下，股權(quán)定江山。一件事，一群人，一張紙，一輩子：既是起點，也是終點；既是希望，也是祝福。祝愿所有的創(chuàng)業(yè)者，能夠聚集自己的一群人，將所有股權(quán)合伙創(chuàng)業(yè)的故事濃縮為一張紙，用一輩子時間，做好企業(yè)經(jīng)營這件天大的事!
