我喜歡銷售，促銷是我經(jīng)商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。by Sam Waltom
“只是因?yàn)橄矚g，就從一個完完全全的新手起步，學(xué)著做生意，擦地板，記賬，布置櫥窗，稱售糖果，操作收銀機(jī)，安裝貨架，布置店面，建立一個有著這般規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)，并且一直堅(jiān)持下去?！?br>
這句話可以概括山姆?沃爾頓在零售行業(yè)摸爬滾打的一生。
其實(shí)，與其說《富甲美國》是一部山姆?沃爾頓傳記，倒不如說它是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)，甚至可以簡單地概括為出現(xiàn)在1962年第一家沃爾瑪?shù)暾信粕系哪菐讉€字：“天天平價，保你滿意”。
“在我們這個自由的國家里，開店的成功與否完完全全取決于你們：顧客。”
山姆?沃爾頓認(rèn)為，沃爾瑪正是憑借低成本、低損耗和低價格的，終結(jié)了百貨店經(jīng)營理念占主流的時代，折扣銷售理念也開始流行。
而1992年去世前，山姆?沃爾頓完成了這部自傳的寫作，向我們講述了那個小鎮(zhèn)出來的他，以及小鎮(zhèn)出來的沃爾瑪。
沃爾頓這樣經(jīng)營沃爾瑪
山姆·沃爾頓的“節(jié)儉”是出了名的。
他從他父母那里繼承了積攢財富的方法：絕不亂花一分錢。他總是將賺取的利潤又重新投入到經(jīng)營中，尤其是他將自己的代步工具從普利茅斯汽車換成雙座小飛機(jī)之后，巡店的同時，也開始為自己的下一家分店選址。
他說他一上飛機(jī)，就患上了“開店熱病”。
山姆·沃爾頓的每一分錢都花在了刀刃上。
折扣銷售
山姆·沃爾頓認(rèn)為自己缺乏榨取顧客最后一美元的天資，因此第一家沃爾瑪?shù)辏?962）建立以前，他所經(jīng)營的雜貨店價格就始終低于比周圍的其他任何店。
他信奉折扣銷售的基本理念，也把它當(dāng)作沃爾瑪哲學(xué)的基礎(chǔ)。
折扣銷售的基本理念就是通過將這些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗發(fā)水——的標(biāo)價壓低到進(jìn)價水平來吸引顧客光顧。
他不認(rèn)同“羊毛出在身上”那一套玩法。他把商品分為兩類，一類是徹底讓利的，一類是部分讓利的。他認(rèn)為，在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要，站在顧客的角度思考問題。
不過，沃爾頓也承認(rèn)，早期不像現(xiàn)在這樣強(qiáng)調(diào)商品的質(zhì)量（原罪），而且經(jīng)營上也欠缺很多：
沒有基本的貨物分類制度，沒有固定的批發(fā)渠道，沒有真正的補(bǔ)貨體系，他們不得不在所有能采購的地方進(jìn)貨。
早期的沃爾瑪只能靠銷售來彌補(bǔ)這些欠缺。
合伙經(jīng)營
山姆·沃爾頓不僅向顧客讓利，也為員工著想。
他認(rèn)為，合伙經(jīng)營是一種極好的商業(yè)理念和經(jīng)營策略，資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。
從1971年開始，每位員工以合伙人的身份參與山姆·沃爾頓的零售事業(yè)中，沃爾瑪實(shí)施了利潤分享計(jì)劃、優(yōu)先購股辦法，還設(shè)置了各種獎金機(jī)制和紅利分配方法。
在公司內(nèi)部，山姆·沃爾頓不僅向所有員工定期分享公司的絕大部分經(jīng)營數(shù)據(jù)，而且在感激員工所做的一切的同時，也堅(jiān)持下情上達(dá)的政策，傾聽并解決員工遇到的問題。
“合伙關(guān)系牽涉到金錢——這對任何商業(yè)關(guān)系而言都是要緊的——但它也牽涉到了人類的基本需要，比如尊重?！?/p>
山姆·沃爾頓把這一理念稱之為“開明的利己主義”。
人才管理
山姆·沃爾頓一直在挑選優(yōu)秀的人才，給他們最大的權(quán)限，也讓他們擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任。
在沃爾瑪?shù)臍v史上，有兩個非常重要的時期，一個是1960年代末，沃爾頓為彌補(bǔ)公司短板遍尋人才；一個是1970年代末，沃爾瑪經(jīng)歷了“大出走”離職風(fēng)波后，大衛(wèi)?格拉斯的加入。
1960年代末，沃爾頓接連從外部聘請了多位高級管理人員，有負(fù)責(zé)組織管理的費(fèi)羅德·阿蘭德，負(fù)責(zé)倉庫管理的鮑勃·桑頓，負(fù)責(zé)財務(wù)及配送的羅恩·邁耶，以及由羅恩引進(jìn)的一大批處理數(shù)據(jù)資料、財務(wù)、配送方面的高級經(jīng)理人員。
1976年，由于新老兩個派別（羅恩·邁耶vs.費(fèi)羅德·阿蘭德）的內(nèi)部斗爭，羅恩和他那一整批高級經(jīng)理人員——財務(wù)主管、數(shù)據(jù)部門經(jīng)理、配送中心負(fù)責(zé)人——全部離開。
同年，大衛(wèi)?格拉斯“大發(fā)慈悲”加入，并總是極力主張大量投資以建立越來越多、越來越好的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使沃爾瑪擺脫了分崩離析的危險，配送系統(tǒng)真正走上了軌道。
山姆·沃爾頓認(rèn)為，最好的管理者是那些在所有的基層部門摸爬滾打過，對公司的整體概念具有出色構(gòu)想的人。
他很慶幸在公司的關(guān)鍵時期找到了這些人。
“如果我沒有找到這些人，并且不斷招攬新的人才，也許我們已經(jīng)在70年代的某個時候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得不可思議的增長?！?/p>
“小鎮(zhèn)”出來的沃爾瑪
沃爾頓是很清醒的，他認(rèn)為沃爾瑪?shù)某晒σ哺?dāng)時的社會需求變化有關(guān)，并不完全歸功于自己。
二戰(zhàn)后，美國大批軍人返鄉(xiāng)回國。當(dāng)時州際高速公路網(wǎng)開始修建，汽車業(yè)也加速發(fā)展，小鎮(zhèn)成長起來的軍人復(fù)員后開始了“城市工作、郊區(qū)居住”的生活方式，也就此掀起了一輪生育高潮，即著名的嬰兒潮。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1946年到1964年，美國共有7590多萬嬰兒出生，約占當(dāng)時美國總?cè)丝诘娜种弧?/p>
正是這種小鎮(zhèn)顧客的強(qiáng)烈需求使得沃爾瑪?shù)恼Q生成為可能。山姆·沃爾頓所信奉的折扣銷售理念，改變了這個國家零售業(yè)的運(yùn)作方式。
競爭真空
早期的沃爾瑪，并沒有多少競爭對手。
大城市中心的人口和商業(yè)開始向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，一些大的百貨商店也在郊區(qū)設(shè)立分店。但沃爾瑪將分店開到了距離城市有相當(dāng)距離的區(qū)域，甚至是偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū)，從一個鎮(zhèn)子開到另一個鎮(zhèn)子。
“對于沃爾頓家來說，任何人口過萬的城鎮(zhèn)都不在考慮范圍之內(nèi)?！?/p>
正是小鎮(zhèn)策略讓沃爾瑪專注于在較小的市場里持續(xù)不斷地提高銷量，而不是與大百貨商店在大市場里以卵擊石。
當(dāng)然那些大百貨商店也看不上這一市場，沃爾頓說他聽得最多的一句話莫過于：在一個人口小于五萬的鎮(zhèn)子上，一家折扣商店是維持不了多久的。
小鎮(zhèn)這一新興市場就此形成了一個“競爭真空”。
沃爾頓深信，折扣銷售的理念將成為未來的主流。折扣銷售的精髓就是薄利多銷。那些小社區(qū)成了沃爾頓的折扣銷售理念的試驗(yàn)場。
上市擴(kuò)張
在新興市場確立先發(fā)優(yōu)勢，對于公司的未來發(fā)展將大有裨益。瘋狂開店的山姆·沃爾頓顯然意識到了這一點(diǎn)。
沃爾頓認(rèn)為，對于做生意來說，借貸是必須的。他已經(jīng)厭倦了向認(rèn)識的人借錢，但更厭煩向陌生人低聲下氣地乞求借貸。
他需要錢，他要將沃爾瑪公司上市。
他認(rèn)為，上市使得公司發(fā)展更為自由，股市的壓力迫使他們把目光放得更長遠(yuǎn)，這樣才能保證發(fā)展的可持續(xù)性——不僅僅在利潤率方面，也包括銷售額、毛利等等。
“我們唯一需要作出的決定，就是在何種規(guī)模的市場上開設(shè)何種規(guī)模的分店?！?/p>
1972年，上市后的沃爾瑪在新的高管團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)下，開始了“向外滲透、向內(nèi)填充”的擴(kuò)張策略，即先通過向外擴(kuò)展?jié)B透市場，然后回頭鋪滿整個市場。
保持創(chuàng)新
山姆·沃爾頓很清楚，所有那些投機(jī)商們，或是不能迎合顧客的需求，或是沒有建立起強(qiáng)大的組織體系，于是開始走下坡路，最后以失敗告終。
沃爾頓一直努力建設(shè)一家簡單、高效、由基層把握方向的公司，即以最小的運(yùn)營單位為依據(jù)來將公司的定位進(jìn)行細(xì)分。
也因此，沃爾頓很看重“周六晨會”這一創(chuàng)舉，認(rèn)為它體現(xiàn)了沃爾瑪文化的核心。
“周六晨會是我們討論、商議經(jīng)營哲學(xué)和策略的地方，是我們所有信息的最終聚集之地，也是我們交流從各處得來的點(diǎn)子的地方?！?/p>
它總是基于這三個目的：交流信息，解決問題，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。
沃爾頓說他一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點(diǎn)，“周六晨會”顯然就是這一嘗試的產(chǎn)物，并存在至今。
甚至可以說，沃爾瑪“除舊更新、隨機(jī)應(yīng)變”的能力就源于此。
