編者按
在中國，“看病難”的一個(gè)重要原因是醫(yī)療資源配置的嚴(yán)重失衡。微醫(yī)試圖做的是通過互聯(lián)網(wǎng)把頂級醫(yī)療資源下沉到基層，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生資源最大化利用。在醫(yī)患矛盾日益突出的今天，微醫(yī)的橫空出世能給中國的醫(yī)療行業(yè)帶來什么樣的改變？
文?/?陳燕?
廖杰遠(yuǎn)原本在語音識別領(lǐng)域從0做到了超過400億元規(guī)模。一次偶然的經(jīng)歷，讓他突然決定進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域。
別人沒有成功的事，你憑什么能成功？
故事其實(shí)不復(fù)雜。廖杰遠(yuǎn)的小侄兒一次生病，折騰了十幾家醫(yī)院，做了兩次手術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)被誤診。廖杰遠(yuǎn)下決心要折騰一下醫(yī)療，優(yōu)化醫(yī)院流程，把醫(yī)院窗口通過互聯(lián)網(wǎng)外移出來。他想通過掛號切入，先把樣板效應(yīng)做出來，然后希望能夠得到政府部門的支持和推廣。
當(dāng)時(shí)，一個(gè)投資人聽到廖杰遠(yuǎn)的想法，問了他幾個(gè)問題：別人沒有成功的事情，為什么你能成功？政府機(jī)構(gòu)為什么跟你一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司合作？廖杰遠(yuǎn)沒辦法回答。
但事情既然起了頭，還是要硬著頭皮走下去。廖杰遠(yuǎn)咬咬牙自己把股份從投資人那里全都買了回來，創(chuàng)立了“掛號網(wǎng)”。在最初的三年時(shí)間，沒有盈利模式，沒有一分錢收入，全憑死撐。
從1家到1900家
醫(yī)療是一個(gè)特殊的行業(yè)：它傳統(tǒng)、封閉，看似堅(jiān)不可摧，但在內(nèi)部是相通的。互聯(lián)網(wǎng)也是一個(gè)特殊的行業(yè)：它新穎、多變，看似發(fā)展迅速，但仍需要與堅(jiān)實(shí)的行業(yè)嫁接才有更廣闊的生機(jī)。
如何用互聯(lián)網(wǎng)敲開醫(yī)療這個(gè)行業(yè)的大門，找到第一個(gè)吃螃蟹的人？
最好的辦法就是找到一個(gè)熟人，一個(gè)嘗試的機(jī)會。他找到了上海華山醫(yī)院，開始了第一次“認(rèn)真地生長”。在華山醫(yī)院做試點(diǎn)的時(shí)候，廖杰遠(yuǎn)的態(tài)度很明確：“無論讓我做什么，我都干。”
他花了6個(gè)月的時(shí)間，把華山醫(yī)院做成了一個(gè)樣板，這種認(rèn)真讓醫(yī)院看到了互聯(lián)網(wǎng)為醫(yī)療帶來變化的可能性，在醫(yī)院體系內(nèi)部也開始有了越來越多的關(guān)注。
從上海市華山醫(yī)院，到整個(gè)復(fù)旦系醫(yī)院，再到整個(gè)上海，廖杰遠(yuǎn)耐心地順著脈絡(luò)做樣板?！笆Ｏ碌氖虑榫秃芎唵瘟耍阉拿姘朔降娜死缴虾?，就行了?！?/p>
“得三北者成諸侯，得京滬者得天下?！边@是在中國市場中屢試不爽的一條商業(yè)法則。
2010年，廖杰遠(yuǎn)做了7家醫(yī)院，到2011年，7家變成了190多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了董事會的想象。數(shù)字不斷擴(kuò)大，變成了300多家，再變成1900多家。憑著這種耐心，廖杰遠(yuǎn)把醫(yī)院和患者之間通過掛號完成了原始鏈接，也積累了過億規(guī)模的實(shí)名注冊用戶。
從患者到醫(yī)生
一路做過來之后，廖杰遠(yuǎn)越來越覺得不對勁——網(wǎng)上掛號可以節(jié)省患者的排隊(duì)時(shí)間，但好像并沒有解決就醫(yī)的根本問題。他發(fā)現(xiàn)，中國看病難的最大問題并不是醫(yī)療資源不夠，而資源分布極端不均衡。
在中國的醫(yī)療體系里面，缺失了家庭醫(yī)生的首診環(huán)節(jié)，患者一旦生病，無論大病小病，多半都跑到三甲醫(yī)院去掛專家號，專家醫(yī)生非常繁忙，但實(shí)際上大部分問題社區(qū)衛(wèi)生中心的基層醫(yī)生也能充分解決。
如何通過互聯(lián)網(wǎng)把頂級醫(yī)療資源下沉到基層？那個(gè)時(shí)候，廖杰遠(yuǎn)還沒有互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，還沒有全科中心，還沒有醫(yī)生專家團(tuán)隊(duì)，那么就從已有的入手——他手里，有的是患者。
在與地方衛(wèi)計(jì)委開會的時(shí)候，廖杰遠(yuǎn)舉手表示，能不能把三甲醫(yī)院10%~15%的專家號源給到他分配到基層，一般的問題利用基層醫(yī)療資源就能解決，復(fù)雜的問題也能通過基層找到三甲醫(yī)院的專家團(tuán)隊(duì)。
做著做著，廖杰遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)，這樣的方法治標(biāo)不治本。基層醫(yī)療資源品質(zhì)和專業(yè)度的提升才是核心的分級診療解決方案。思考問題的角度發(fā)生了變化，掛號網(wǎng)自然也就不僅僅是掛號網(wǎng)。2015年9月，微醫(yī)完成3.94億美元規(guī)模的C輪融資，接下來的問題就是，怎樣通過互聯(lián)網(wǎng)，讓頂級醫(yī)療資源帶動(dòng)基層醫(yī)療資源的水平提升？
他繼續(xù)從“比較開放的又比較熟悉的”專家們開始切入，通過互聯(lián)網(wǎng)讓資深的專家醫(yī)生和年輕醫(yī)生之間，不受學(xué)科、醫(yī)院乃至區(qū)域的限制，組成一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和科研都通過醫(yī)生端的App來完成，在這個(gè)App上，團(tuán)隊(duì)成員可以一起看手術(shù)視頻，可以一起討論，可以針對病例進(jìn)行交流、轉(zhuǎn)診和會診。而對于患者來說，線上建立起來的電子病歷也能幫助患者更精準(zhǔn)地匹配到專家團(tuán)隊(duì)。
這樣的App不容易做，尤其是醫(yī)生端。從消息的分發(fā)機(jī)制做起，到視音頻的底層算法，都是由微醫(yī)自己的團(tuán)隊(duì)來完成?！白龅讓诱娴暮芾邸保谓苓h(yuǎn)也不是沒想過走捷徑，在給張小龍推薦自己產(chǎn)品的時(shí)候，他曾想借用已有的微信平臺。
張小龍看著廖杰遠(yuǎn)給他所展示的兩款A(yù)pp，一邊吃著快餐一邊研究，然后，給廖杰遠(yuǎn)堵了回來：“醫(yī)生端對你來說有核心價(jià)值，并且會越做越深，你一定要自己做，不能用微信平臺。但用戶端，你可以先利用微信把用戶鎖進(jìn)來，然后通過公眾號或者應(yīng)用把用戶轉(zhuǎn)到自己的App?！彼嬖V廖杰遠(yuǎn)，這樣才是正確的轉(zhuǎn)化路徑。
廖杰遠(yuǎn)嘗試下來發(fā)現(xiàn)，這樣的發(fā)展路徑確實(shí)才是最好的，“別人都在燒錢補(bǔ)貼用戶，但我不需要”。
一方面，廖杰遠(yuǎn)在線上做了充分的準(zhǔn)備工作，另一方面，他也清楚醫(yī)療服務(wù)最終還是需要落地到線下。
“這件事我們先斬后奏了”
2015年12月7日，在世界互聯(lián)網(wǎng)大會前夕，微醫(yī)在國家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新發(fā)展綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)烏鎮(zhèn)，正式創(chuàng)立了烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，中國第一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院橫空出世。
烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的就醫(yī)流程大概是這樣的：用戶通過互聯(lián)網(wǎng)完成掛號和預(yù)診，一支線上分診助理團(tuán)隊(duì)幫助用戶精準(zhǔn)對接到最合適的醫(yī)生，用戶根據(jù)提示找到醫(yī)生進(jìn)行面診，后將結(jié)果回傳至線上，最后再通過線上進(jìn)行遠(yuǎn)程復(fù)診。
這是一場將互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療正式落地的試驗(yàn)。這場試驗(yàn)有一個(gè)坎坷的出生歷程，甚至差點(diǎn)夭折。它幾乎是中國醫(yī)療體制改革新舊對撞沖突的縮影。
政策是關(guān)鍵推手
這幾年來，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直有一些五代十國的味道，在那些一直以來人們早已形成了特殊消費(fèi)習(xí)慣的領(lǐng)域，比如打車、生鮮、外賣等，彼此爭斗得甚囂塵上，其中有意想不到的成者，也有意想不到的敗者。
如果給這些戰(zhàn)役的成功者畫像，就會發(fā)現(xiàn)他們大概有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，有著非常強(qiáng)勁的資本優(yōu)勢，能夠持續(xù)地與對手進(jìn)行價(jià)格方面的抗衡，打消耗戰(zhàn)；第二，具備獨(dú)有的技術(shù)實(shí)力，依據(jù)獨(dú)家技術(shù)、根據(jù)市場需求，開發(fā)出新型產(chǎn)品，這種情況大多發(fā)生在B2B企業(yè)中；第三，能夠很好地把握住政策關(guān)口，這種把握，體現(xiàn)在既能推動(dòng)現(xiàn)有政策的改革，也能享受政策改革所帶來的市場紅利。
而在醫(yī)療這個(gè)悠揚(yáng)傳統(tǒng)又有點(diǎn)固執(zhí)的行業(yè)，任何一點(diǎn)突破、任何一絲門外的光都可能引起既得利益派的質(zhì)疑，更何況是一下子推開了一扇門。政策，必然成為其中的關(guān)鍵推手。
事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)布前夕，主管部門的內(nèi)部會議上，支持派和保守派幾乎吵起架來。“很不容易，當(dāng)時(shí)正式發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的時(shí)候，是先斬后奏的?！绷谓苓h(yuǎn)在通過互聯(lián)網(wǎng)把醫(yī)生和患者連到了一起之后，發(fā)現(xiàn)有一堵玻璃墻擋在了前面，“非常痛苦”。
為什么是微醫(yī)推開了這堵玻璃墻？
“沒有什么先見之明。”到現(xiàn)在，廖杰遠(yuǎn)依然覺得一切都是自然而然的，“那個(gè)時(shí)候其實(shí)是一個(gè)非常大的冒險(xiǎn)，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的進(jìn)程往前推了至少5年。實(shí)事求是地說，能夠把玻璃墻推開還要感謝烏鎮(zhèn)這個(gè)地方。在這個(gè)特定的地方我們做了一件順應(yīng)趨勢的事情。”
廖杰遠(yuǎn)把事情說得云淡風(fēng)輕。事實(shí)上，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院成立的時(shí)候，他刻意沒有高調(diào)傳播?！拔液芮宄?0%的可能會被換掉，如果萬一關(guān)掉，我得保護(hù)一下公司?！?/p>
不是顛覆，而是服務(wù)?
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的出現(xiàn)算是一種奇跡，在奇跡“存活”之后，廖杰遠(yuǎn)依然平常心，慢慢雕琢著自己的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療經(jīng)濟(jì)鏈條。如果說創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在很大程度上得益于政策的推動(dòng)，那么隨之而來的問題就是：如何運(yùn)營？如何管理？如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模營收？如何打通業(yè)務(wù)鏈？
廖杰遠(yuǎn)找到了原上海華山醫(yī)院外科教授張群華。在醫(yī)療行業(yè)浸淫了三十多年，從臨床一路走來，張群華自己也感受到了很多問題：“原來的情況是，主治癲癇病癥的醫(yī)生看20位病人，可能只有5位是癲癇病人，但如果通過精準(zhǔn)預(yù)約，這個(gè)數(shù)字會從5位變成18位?！被ヂ?lián)網(wǎng)，恰好能解決醫(yī)生和患者精準(zhǔn)匹配的問題。
即便年過六旬，但張群華喜歡創(chuàng)新，于是他試吃了“螃蟹”，擔(dān)任了烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院院長。他給互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院定下的基本策略是：要服務(wù)醫(yī)院、服務(wù)醫(yī)生、服務(wù)患者，而不是顛覆。
全科中心??
除了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，微醫(yī)還在堅(jiān)持做全科中心的線下服務(wù)。廖杰遠(yuǎn)請來了原浙江邵逸夫醫(yī)院院長何超來主導(dǎo)這件事情。
何超于2016年4月1日加入了微醫(yī)。他同意廖杰遠(yuǎn)對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的很多看法，也希望互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療能夠“帶來一些沖擊、實(shí)現(xiàn)一些突破”，他所主導(dǎo)的全科中心正是想要實(shí)現(xiàn)的突破之一。
中國現(xiàn)階段的醫(yī)療模式中，家庭醫(yī)生的環(huán)節(jié)是缺失的，何超希望能夠通過全科中心，通過互聯(lián)網(wǎng)，打通全科醫(yī)生與全科醫(yī)生之間，全科醫(yī)生與?？漆t(yī)生之間，全科醫(yī)生、?？漆t(yī)生與病人之間的溝通渠道，在低成本下有效解決醫(yī)療問題。
不過，在轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域之后，他反而覺得有些“不自信”了。這種不自信主要來源于，在互聯(lián)網(wǎng)介入之后，醫(yī)生需要適應(yīng)通過網(wǎng)絡(luò)的形式來構(gòu)建與病人之間的信任，需要適應(yīng)病人通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的反饋。傳統(tǒng)的醫(yī)療模式中，醫(yī)療服務(wù)都是現(xiàn)場直接指導(dǎo)的狀態(tài)，而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)的團(tuán)隊(duì)形式則完全是另一種狀態(tài)。在這種狀態(tài)中，對于滿意度、服務(wù)質(zhì)量和安全控制，都需要摸索出一個(gè)新的規(guī)律?！半m然服務(wù)對象是一樣的，但方式完全不一樣?！焙纬f。
何超還提到了區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的概念。在他的構(gòu)想里，互聯(lián)網(wǎng)如果能夠把三甲醫(yī)院與周邊醫(yī)院之間、周邊醫(yī)院與社區(qū)服務(wù)中心鏈接起來，就能夠形成一個(gè)醫(yī)聯(lián)體。無論是通過線上服務(wù)，還是線下服務(wù)，都能夠幫助該區(qū)域的患者就醫(yī)。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的鐵人三項(xiàng)
在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療這個(gè)領(lǐng)域，任何一家企業(yè)都不可能僅靠資本或營銷就能取得成功。如果從整個(gè)行業(yè)的角度來看，臨界點(diǎn)究竟在哪里？
廖杰遠(yuǎn)一直在思考這個(gè)問題，馬化騰告訴了他答案。在一次飯局上，他與馬化騰找了一個(gè)角落，喝了兩個(gè)小時(shí)的酒，不停地探討臨界點(diǎn)的問題。
“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的臨界點(diǎn)，有幾個(gè)很重要的數(shù)字：1%、5%、20%、60%。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)生的交易額達(dá)到整體交易額1%的時(shí)候，即表明冰山已經(jīng)有了裂縫，這個(gè)臨界點(diǎn)會在明年出現(xiàn)。”廖杰遠(yuǎn)回憶道，“馬化騰認(rèn)為，從1%到5%一般不會超過3年，從5%到20%也不會超過3年時(shí)間?！?/p>
廖杰遠(yuǎn)對于微醫(yī)在行業(yè)中的位置很有信心。因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)規(guī)模營收方面，他早就想好了一套路子?！叭绻悻F(xiàn)在還在討論盈利模式，只能說明你還在這個(gè)行業(yè)的外面漂。生意的本質(zhì)千年不變?！?/p>
這種信心來自對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的深入了解。醫(yī)療的痛點(diǎn)不止一個(gè)，采用單點(diǎn)突破的方式顯然無法把醫(yī)療完全做通做透，廖杰遠(yuǎn)決定走了“鐵人三項(xiàng)”：醫(yī)、藥、險(xiǎn)。在完成C輪融資之后，從2015年9月至今，廖杰遠(yuǎn)一直致力于走好這個(gè)“鐵人三項(xiàng)”，微醫(yī)的業(yè)務(wù)鏈開始逐漸成形，并初具規(guī)模。
醫(yī)
中國目前的醫(yī)療問題集中體現(xiàn)在供應(yīng)能力方面，如何通過互聯(lián)網(wǎng)的方式把醫(yī)療的供應(yīng)能力組織起來？互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院正是廖杰遠(yuǎn)推出的典型解決方案。既能把優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源下沉到基層，也能讓對老百姓的服務(wù)從“被動(dòng)醫(yī)療”到“主動(dòng)健康”。
為了更好地讓優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源下沉到基層，除了做好團(tuán)隊(duì)醫(yī)療和全科中心，廖杰遠(yuǎn)還看上了復(fù)診這塊蛋糕：“在全國一年76億人次的門急診量中，有超過40億人次都是復(fù)診。”復(fù)診大多并不需要花費(fèi)太多時(shí)間就能完成，但在傳統(tǒng)醫(yī)療模式中卻需要耗費(fèi)非常多的時(shí)間和空間成本，互聯(lián)網(wǎng)能夠完美地解決這個(gè)不對稱問題。
“不過，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，一家就夠了?！痹诹谓苓h(yuǎn)眼里，各個(gè)省的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院都是分院，“這樣才能把數(shù)據(jù)打通”。他的目標(biāo)，是開到32家分院。
藥
原先藥品的兩端，一端控制在生產(chǎn)商手里，另一端則在渠道手里，他覺得這兩端都有壓縮的空間，覺得可以從生產(chǎn)商直接到消費(fèi)者。在消費(fèi)者這端，他能夠通過互聯(lián)網(wǎng)直接看到全面的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，這在過去廠商是無法獲取的。因此通過互聯(lián)網(wǎng)，廖杰遠(yuǎn)采用了反向定制，把藥品的價(jià)格大幅度做低，從而形成一個(gè)新的消費(fèi)通道，對原有的市場產(chǎn)生侵蝕。
在醫(yī)和藥這兩塊中，廖杰遠(yuǎn)還有個(gè)算盤，到2016年年底，“你會發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)藥店都會接上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。當(dāng)藥店接上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院之后，就不僅僅是藥店了，再加上一些基礎(chǔ)檢查設(shè)備，藥店就變成了藥店+門診部?！彼氪虺鲆粋€(gè)既合規(guī)又漂亮的“擦邊球”，最終的數(shù)據(jù)依然歸結(jié)到有資質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，最終的診斷也依然歸結(jié)到有資質(zhì)的專家團(tuán)隊(duì)，但藥店的終端價(jià)值顯然已經(jīng)升級了。
險(xiǎn)
在廖杰遠(yuǎn)的最終規(guī)劃中，保險(xiǎn)這一塊，才是最主要的營收來源。他很清楚，醫(yī)療服務(wù)本身并不會有太大的盈利，但這塊業(yè)務(wù)做好之后，才能對后面兩項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大的利潤支撐。在醫(yī)療供應(yīng)能力得到解決之后，健康險(xiǎn)最終會成為主要收入來源。
全球醫(yī)療典范——美國凱撒醫(yī)療集團(tuán)，將醫(yī)療保險(xiǎn)與醫(yī)療服務(wù)集成一體，在疾病預(yù)防、健康管理等方面具有優(yōu)勢，更以低成本、高效率的運(yùn)行模式著稱。凱撒集團(tuán)也正是微醫(yī)的對標(biāo)對象。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，廖杰遠(yuǎn)想要做的，就是把互聯(lián)網(wǎng)的凱撒模型跑動(dòng)起來。
2015年，微醫(yī)一共實(shí)現(xiàn)了超過1億元的營收。在2016年，他開始嘗試把醫(yī)藥險(xiǎn)的業(yè)務(wù)鏈跑動(dòng)起來，雖然鏈條還沒有足夠完善，但實(shí)現(xiàn)8億到10億元的營收應(yīng)該沒有問題，到2017年，“做幾十億的營收應(yīng)該是可以的。最主要的是方法對，路不能走錯(cuò)”
