制造幸福 | 如何在工作中尋求挑戰(zhàn)、意義、成就和滿足感？
《你為什么而工作》揭示了工作的真正意義。許多人的工作狀態(tài)都是麻木的，每天做著同樣的事，找不到工作價值，失去了工作熱情，在工作中體會不到快樂。員工的這種工作狀態(tài)不僅會使員工失去工作熱情，還會影響團(tuán)隊效能，影響企業(yè)發(fā)展。本書的內(nèi)容能夠改變員工的工作狀態(tài)，幫助員工提高工作熱情，增加績效。
適合誰讀
· 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
· 創(chuàng)業(yè)者
· 想改變工作狀態(tài)的人
關(guān)于作者
巴里?施瓦茨，美國賓夕法尼亞州斯沃斯莫爾學(xué)院的心理學(xué)教授，被認(rèn)為是繼諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者丹尼爾?卡尼曼之后，西方最具影響力的心理學(xué)家之一，出版的《選擇的矛盾：為什么多即是少》被《商業(yè)周刊》和《福布斯》雜志評選為年度十大頂級商業(yè)圖書之一，并且被翻譯為25種語言。
學(xué)什么？如何保持工作熱情
我們每天經(jīng)歷萬千掙扎從床上爬起來進(jìn)入公司，開始進(jìn)行一天的工作，只是為了掙錢嗎？當(dāng)然不是，工作是為了做自己喜歡的事，為社會做出一些貢獻(xiàn)，體現(xiàn)人生價值。但是很多人卻在重復(fù)的工作步驟中逐漸失去了工作熱情，每天機(jī)械的進(jìn)行著相同的動作與流程，沒有了向上的動力。這樣的工作狀態(tài)，不僅影響員工個人績效，還會影響企業(yè)整體發(fā)展。那么，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做才能讓員工保持工作熱情呢？今天的文章介紹了提高工作熱情的方法。在員工方面，要尋找工作額外的價值以及使命感；在企業(yè)方面，要給予員工信任，制定崇高的企業(yè)目標(biāo)，打造有人情味的企業(yè)。這樣，員工才能保持對工作的熱情，提高工作效能。
你還會發(fā)現(xiàn)
· 工作的真正意義；
· 改變工作結(jié)果的途徑是什么；
· 什么是“工作重塑”。
一、我們?yōu)槭裁炊ぷ?/h4>
兩個多世紀(jì)以來，我們都一直把“工作”和“收入”劃上等號，一直到今天，很多人談?wù)撈鸸ぷ鞯臅r候，還是會第一時間追問一句“工資多少？”這當(dāng)然不是因?yàn)槲覀儭澳w淺”了，其實(shí)這種思想是有很深的淵源的，最早可以追溯到經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密。
亞當(dāng)·斯密認(rèn)為人性是自私的，人們工作也僅僅是為了要得到錢，他主張企業(yè)家將工作細(xì)分為簡單、重復(fù)的且沒有實(shí)際意義的單位來提高生產(chǎn)效率。為了大力宣揚(yáng)這種觀點(diǎn)，亞當(dāng)·斯密還對于大頭針工廠的工作進(jìn)行了一次詳細(xì)的描述：“一個人把金屬線拉長，另一個人把它拉直，第三個人把它切斷，第四個人再把它削尖，再來一個人將頂端切磨好和頭部連起來?！?/p>
如果采用這種流水線的工作方式，只需雇傭10個工人就能在一天之內(nèi)生產(chǎn)出48000個大頭針。而若要由一個人來完成所有工序，他一天最多也只能制作出20個大頭針。流水線方式確實(shí)極大地提高了工作效率，而只要給工人足夠的錢，他們就能做出這么多工作。
很多心理學(xué)家也認(rèn)可亞當(dāng)·斯密提倡的“人與人之間的交換都是有利可圖的”這種人性論。之后很多管理學(xué)家繼承和發(fā)揚(yáng)了亞當(dāng)·斯密的觀點(diǎn)，其中最有影響力的就是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。泰勒發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時美國絕大多數(shù)企業(yè)，都普遍實(shí)行著經(jīng)驗(yàn)管理制度，資本家不知道工人一天到底能干多少活，還總嫌工人干活少，拿工資多，于是就通過延長勞動時間、增加勞動強(qiáng)度來加重對工人的剝削。而工人，也不清楚自己一天到底能干多少活，但他們總認(rèn)為自己干活太多，拿工資太少。所以當(dāng)資本家加重對他們的剝削時，他們就用“磨洋工”這種消極怠工的方法進(jìn)行反抗，這樣一來，勞動生產(chǎn)率自然不會高。
為了幫助企業(yè)改善這一惡性循環(huán)，提高勞動生產(chǎn)率，泰勒提出：企業(yè)要設(shè)立一個專門制定定額的部門或機(jī)構(gòu)；另外，還必須通過各種試驗(yàn)和測量，制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理日工作量”；最后就是要根據(jù)定額完成情況，實(shí)行差別計件工資制，使工人的貢獻(xiàn)大小與工資高低緊密掛鉤。泰勒通過對工人工作的動作和時間花費(fèi)的研究，極大地提高了工廠的生產(chǎn)效率，他設(shè)計了完善的薪酬體系來激勵員工更加努力、更加快速、更加精準(zhǔn)地工作。
正是這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家和心理學(xué)家的觀點(diǎn)將為錢而工作的理論植入到人們心中，金錢的激勵方式也成了企業(yè)家們提高生產(chǎn)效率的主要方式。對于亞當(dāng)·斯密和眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的“人們?yōu)殄X工作”的說法，本書作者巴里·施瓦茨持反對觀點(diǎn)，他認(rèn)為實(shí)際上人性是由環(huán)境塑造的，金錢的激勵方式確實(shí)可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但是卻是以犧牲員工在工作中的自主性和滿足感為代價。
作者引用著名調(diào)查公司蓋洛普從20世紀(jì)90年代開始，到今天持續(xù)20多年對全球職場人士工作滿意度的調(diào)查數(shù)據(jù)，來支撐自己的觀點(diǎn)。蓋洛普的這項調(diào)查時間跨度達(dá)到了20多年，調(diào)查覆蓋了100多個國家的2500萬員工，結(jié)果顯示，2500萬人中只有13%的人在工作中能夠得到滿足感。
電影《摩登時代》里的卓別林很不幸地生在了一個大機(jī)器工業(yè)時代，他被迫在生產(chǎn)線上進(jìn)行重復(fù)的機(jī)械式工作，而我們現(xiàn)實(shí)生活中這樣的企業(yè)又何止是一兩家？典型的流水線企業(yè)富士康的“員工跳樓事件”早就已經(jīng)不是秘密，富士康的員工和機(jī)器人沒什么分別，每天長時間、超負(fù)荷地重復(fù)著流水線工作。
他們每工作兩小時才可以休息10分鐘，想上廁所，想喝水，都必須在這十分鐘之內(nèi)解決，員工的基本工資也不高，想賺更多的錢？沒問題！加班就有錢！但加班是有條件的，員工一旦申請加班，就要連續(xù)一個月都加班，所以在富士康，員工加班加到超過身體負(fù)荷是很正常的事。也正是因?yàn)槿鄙偃宋年P(guān)懷，所以任何一件小事都有可能成為壓死富士康員工的最后一根稻草。
富士康的例子有力地抨擊了亞當(dāng)·斯密的觀點(diǎn)，人性不是天生就只愛錢的，如果金錢是人們工作的唯一動機(jī)，那錢的激勵為什么沒讓富士康員工快樂呢？其實(shí)人性是環(huán)境的產(chǎn)物，改變工作環(huán)境就可以改變?nèi)诵詫τ诠ぷ鞯目捶?，從而改變行為。接下來我們分別從員工和管理者兩方面來談?wù)勅绾翁岣邌T工工作的積極性。
二、員工的自救：找到工作的意義
我們曾讀過日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的《活法》和《干法》，書中有一個著名的人生方程式：
人生（或工作）的結(jié)果=思維方式×能力×熱情
與“思維方式”和“能力”這兩個較為客觀的因素相比，“熱情”顯然是一個容易培養(yǎng)、改變和可控的因素，所以，稻盛和夫始終提倡員工要對工作充滿熱情，而若想持久地保持熱情，員工可以從“賦予工作額外的價值”和“在工作中尋找使命感”這兩點(diǎn)入手。
1、賦予工作額外的價值
作者巴里·施瓦茨在大學(xué)期間一直參加暑期的實(shí)習(xí)。第一次實(shí)習(xí)他被安排在了服裝廠上班，他觀察到服裝廠里面的熨衣工每天要工作八個小時，他們站在那里、一刻不停地熨衣服，廠房里面的條件非常差，沒有空調(diào)，夏天本身的熱氣再加上熨衣機(jī)里散發(fā)出來的熱氣，把廠房變成了一個大蒸籠，但因?yàn)槭怯嫾ぷ?，工人們?yōu)榱双@得更多的報酬，還是不停地熨衣服。第二次實(shí)習(xí)他被安排去寫財務(wù)報告。這份工作如果只是枯燥乏味也還能忍受，問題是他們的辦公室在一間大辦公室的中間，周圍是一圈領(lǐng)導(dǎo)的辦公位，這讓他有一種始終被監(jiān)視的感覺，工作全無樂趣可言。
后來的一個暑假，作者來到自己家族的一個服裝廠里面實(shí)習(xí)，雖然工作的內(nèi)容跟之前實(shí)習(xí)的內(nèi)容沒啥區(qū)別，也就是燙燙衣服、寫寫報告，但他總覺得自己是在為家族事業(yè)做貢獻(xiàn)，干起來也特別賣力。他自覺地了解了服裝廠的所有工序，每天自愿加班，希望通過努力來提高企業(yè)的生產(chǎn)力。為什么同樣的崗位和工作內(nèi)容，作者的表現(xiàn)、感受和行動會有如此大的區(qū)別呢？原因就在于作者賦予了工作額外的價值，在他眼里工作不再只是為了錢，更不是為了完成任務(wù)，他對工作的熱情改變了他的行為，原來認(rèn)為的“壞”工作隨著他的想法和心態(tài)的轉(zhuǎn)變成了“好”工作，而如果失去熱情，“好”工作，也可能會因?yàn)槿諒?fù)一日地重復(fù)變成無聊的“壞”工作，所以，對工作充滿熱情，賦予工作額外的價值是改變工作結(jié)果的重要途徑。
2、重塑工作，在工作中找到使命感
作者在書中給我們講了一個普通的清潔人員的故事。盧克是一家醫(yī)院的后勤工作人員，每天負(fù)責(zé)打掃病房。有一次盧克打掃一位年輕病人的房間時，被家屬罵了個狗血淋頭，理由是他們沒看到盧克來打掃病房，認(rèn)為他在偷懶，但實(shí)際上盧克打掃病房的時候，病人的家屬出去抽煙沒看見，但面對病人家屬的誤解和責(zé)罵，盧克站在那兒沒有為自己做任何辯解，他等著病人家屬撒完氣，然后拿起掃把又把房間掃了一遍，有人問盧克為什么那樣做，他說：“病人年紀(jì)輕輕就癱瘓了，家屬的心情肯定不好，可以理解?！?/p>
其實(shí)，在盧克的工作崗位要求里面包含了：清掃地面、擦拭玻璃、打掃衛(wèi)生間、倒垃圾、保持病房整潔等等細(xì)節(jié)，但一定不會有“理解病人家屬”這一項，盧克之所以這樣做，是因?yàn)樗斫忉t(yī)院的服務(wù)宗旨是救死扶傷、是緩解病人和家屬的苦痛。所以，他對自己的工作進(jìn)行了重新定義，自覺地把“不給病人添堵”加進(jìn)了自己的職責(zé)范圍，這就是我們所說的“工作重塑”。
當(dāng)人們把從事的工作當(dāng)作“職業(yè)”時，他們也會獲取成就感，有些人也會很享受自己的工作，但他們更關(guān)注的還是自己的提升和進(jìn)步，因?yàn)檠刂@一軌跡能夠不斷升職、獲取更高的薪酬。當(dāng)把從事的工作當(dāng)作“使命”時，人們的滿意度和成就感是最高的。對這些人來說，工作不再是掙錢的工具，它彰顯的是生存的意義，他們深信自己的工作能讓世界變得更加美好。毫無疑問，將自己的工作當(dāng)作是“使命”，能從工作中獲得更多的認(rèn)同和價值。
三、管理者的搭救：充分的信任和放權(quán)
員工若想好好工作，若想對工作充滿熱情，除了自我努力、自我救贖之外，還離不開企業(yè)和管理者的搭救。下面我們就看看管理者能為員工做些什么。
1、給企業(yè)制定崇高的目標(biāo)
員工意識到自己的工作是有意義的，能給他人帶來幸福，他就會積極工作，而管理者要做的就是給員工制造幸福、制造工作的意義。全球最大的商用地毯生產(chǎn)商英特飛公司（Interface）在本世紀(jì)初進(jìn)行了一次大的轉(zhuǎn)型。公司當(dāng)時的首席執(zhí)行官雷·安德森意識到自己的企業(yè)排污超標(biāo)，環(huán)境污染嚴(yán)重，于是他給企業(yè)定了一個在2020年實(shí)現(xiàn)零污染排放的目標(biāo)。要知道，地毯制作行業(yè)其實(shí)是石油化工的延伸產(chǎn)業(yè)，本身就是一種高污染的行業(yè)，要想轉(zhuǎn)型非常不容易，那意味著公司要下大力氣、花費(fèi)巨額成本去研發(fā)環(huán)保產(chǎn)品和工藝，在這個過程中還有可能停產(chǎn)或減產(chǎn)，直接影響企業(yè)的利潤，但安德森堅持“零污染”目標(biāo)始終不動搖。在這個目標(biāo)的指引下，到2013年的時候，英特飛公司的污染排放物就已經(jīng)減少了90%。更令人驚訝的是，本以為營業(yè)額會在轉(zhuǎn)型的過程中有所降低，沒想到反而增加了。原來，“零污染”的目標(biāo)讓員工們覺得自己正在為一家注重公益的偉大企業(yè)而工作，拯救地球和環(huán)境的宏偉目標(biāo)，讓員工們干勁十足。由此可見，企業(yè)的崇高目標(biāo)能賦予員工榮譽(yù)感和歸屬感，他們會把這份激情加倍地返還到工作當(dāng)中。這就像稻盛和夫在七十多歲高齡臨危受命拯救瀕臨破產(chǎn)的日航企業(yè)一樣，之前消極怠工的幾萬員工，看到老先生不收一分錢的報酬，做著拯救日航的偉大事業(yè)，哪個還好意思怠工呀？都像打了雞血一樣積極行動了起來，最終結(jié)果就是，日航企業(yè)也在集體的努力下，僅用了一年時間就重新煥發(fā)了生機(jī)。
2、信任員工，不要過度監(jiān)督
說起“信任員工”那是必提劉備，諸葛亮為什么會對劉備鞠躬盡瘁、死而后已？當(dāng)然是和劉備的信任分不開的，諸葛亮在蜀國這家公司里得到了老板劉備的足夠尊重，在工作中也有很強(qiáng)的自主性。所以他才會在工作上投入激情和創(chuàng)意，把蜀國的發(fā)展當(dāng)成自己一生的事業(yè)。其實(shí)在我國歷史上，能做到如此信任員工的，絕對不止劉備一個，南宋四大名將之一的張俊，也是一位信任員工的好領(lǐng)導(dǎo)。
據(jù)明代文學(xué)家馮夢龍在《智囊全集》中的記載：張俊有一次在自家后花園散步，見一老兵在太陽下打盹，張俊一腳踢醒老兵，問道“你這人為何這般慵懶？大白天的還睡覺？”
按理說被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)偷懶了，那肯定得趕緊起來解釋一下，找個理由先混過去，沒想到那老兵竟慢悠悠地坐起來，從容地回了一句說：“無所事事，只能睡覺”。這一句話就把張俊的好奇心給勾起來了，于是就問他：“那你來給我說說，除了當(dāng)兵站崗巡邏，你還會做什么、想做什么呀？”那老兵見張俊沒有發(fā)怒，就更大膽了，他說：“我什么事都會一點(diǎn)，經(jīng)商我最拿手?！?br>
張俊本就是個善于斂財?shù)娜?，一聽“?jīng)商”這兩個字就更有興趣了，趕緊問：“那我給你一萬錢，讓你去海外跑一趟，你敢去么？”那老兵一聽，才一萬錢，不屑一顧地說：“一萬錢還不夠我耽誤工夫的呢?！薄澳俏医o你五萬怎么樣？”老兵回答：“還是不夠?！睆埧⌒南?，這老家伙口氣還挺大，心一橫，說：“那你說吧，你要多少？”只見那老兵伸出五個手指頭，對張俊說：“至少也得五十萬吧?！睆埧∫灰а?，一跺腳，成交！于是給了老兵五十萬，任其支配。
老兵拿著錢先是造了一艘豪華的大船，然后招了上百個能歌善舞的美女和樂師，接著又派人到處收購南宋特產(chǎn)的綾羅綢緞、精巧瓷器、金銀器皿，又招募了將軍十名，士兵百人，帶著他們學(xué)了一個月海外諸國的禮節(jié)和風(fēng)俗之后，揚(yáng)帆啟航了。
一年后，那個老兵帶著滿滿當(dāng)當(dāng)一船各國的珍寶、犀角、香料、珍貴藥材，還有數(shù)不清的稀奇玩意回來了，粗略估計，這些東西的價值至少是那五十萬初始資金的幾十倍。這可把張俊高興壞了，忙問老兵：“你是怎么做到的？”老兵這時候才說：“我到了海外各國，自稱是大宋貿(mào)易使，拜謁諸王，贈送給他們綾羅綢緞，金銀珍寶，把他們哄得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，他們一高興，就回贈給我這么一大船寶貝?！?br>
張俊都聽傻了，這貿(mào)易還能這么做？于是趕緊說：“這買賣做得太值了，那你再多跑幾趟如何？”老兵這才回答：“再跑不就露餡了嗎，要出人命的，這可不是鬧著玩的”。張俊聽完也覺得言之有理，就給了老兵一筆錢，讓他安享晚年去了。
能讓嗜錢如命的張俊拿出五十萬，那可以說是絕對地信任了，但話說回來，張俊是如何看出那老兵能成大事的，這一點(diǎn)不論是《智囊全集》，還是同樣記載了這個故事的《鶴林玉露》里都沒有提及，也有后人猜測說張俊是從老兵說話的底氣、不卑不亢的神色中看出他并非吹牛。
這些都是后話了，我們講張俊的故事想說的是：作為管理者，自己一旦認(rèn)準(zhǔn)的人，就不應(yīng)該再處處懷疑，而應(yīng)該給予他們充分的信任。除此之外，你可能還注意到了，張俊把錢給了老兵之后，就沒再過問這件事，他沒有時不時地問老兵進(jìn)展，更沒有派個人對老兵進(jìn)行監(jiān)督，這一點(diǎn)尤其重要。
有些基層管理者出于對團(tuán)隊績效的擔(dān)心，習(xí)慣對員工進(jìn)行過度的監(jiān)督，這很容易激起員工的逆反心理，如果一個員工在公司里不僅得不到關(guān)懷，連基本的信任和尊重也沒有感受到，他又怎么可能會積極工作呢？
總結(jié)：
錢是人們工作的動機(jī)，但絕不是唯一動機(jī)。快節(jié)奏、流水線、毫無人文關(guān)懷的工作方式的弊端早已經(jīng)充分體現(xiàn)了出來?，F(xiàn)代職場人越來越關(guān)注信任、自由、成就感這些精神層面的東西，所以，作為企業(yè)管理者，要為員工創(chuàng)造富有使命感和價值感的工作環(huán)境，給予他們更多的信賴和關(guān)懷；作為員工，要學(xué)會找到工作本身以外的價值，重塑自己的工作，找到工作中的使命感和價值感。
只有當(dāng)企業(yè)的使命和愿景與員工的價值觀形成同頻共振的時候，一個企業(yè)才算真正找到了自己的航向，一個員工也才真正成為了一名自發(fā)動的價值型人才。
恭喜你，和今今樂道讀書會一起讀完了你生命的第 1272本書，希望今天的內(nèi)容能給你有益的啟發(fā)。（拆書人：月亮貓）
《你為什么而工作》金句：人們做正確的事是因?yàn)樗旧硎钦_的事情。
給予員工充分的信任和關(guān)懷，為員工創(chuàng)造富有價值感和價值感的工作環(huán)境，提高員工的工作熱情。
