1、品牌營銷與經(jīng)營的關(guān)系：經(jīng)營本身大于營銷

Q張麗俊：
我在飛機上，經(jīng)?？吹诫s志里的廣告說，一個營銷點子，一句營銷廣告可以拯救一個企業(yè)或是讓一個企業(yè)飛躍，您是怎么看待營銷品牌與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系？品牌經(jīng)營的價值是什么？

小馬宋：
是這樣的，我在《營銷筆記》的第一部分，就講過營銷和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。經(jīng)營本身是大于營銷的。

我原來說過，經(jīng)營其實是一條船，營銷可能是帆。你操作帆的技術(shù)好，開得快一點，但問題是你不能保證船不出事。船要出了事，經(jīng)營有問題，帆是沒用的。如果趕上風(fēng)大，你可能跑得快一點。但并不是說帆起了作用，其實是因為風(fēng)大，要么就是你的船好。所以說船和風(fēng)是根本的東西，但是帆也起了作用。

還有另一個更貼切的例子。我兒子小時候?qū)W跆拳道，他練得非常好，但是他永遠打不過我，雖然我什么都沒有練過。為什么？我說營銷可能就是跆拳道，你的體格是基礎(chǔ)，經(jīng)營其實是人的身體。在臺上打得再厲害，但你遇到一個2米高，體重300斤的選手，是打不過人家的。什么意思？

企業(yè)經(jīng)營其實是人的身體，你體格好，少一點技巧都沒關(guān)系。當(dāng)然了，你體格好、技巧強，本身是能夠加分。經(jīng)營本身大于營銷，不能脫離企業(yè)經(jīng)營去說，僅靠一句話或者一個“小花招”，就能把企業(yè)經(jīng)營好，這個是不成立的。

我也看過大量客戶和案例，你幫他們想出點子還有策略來，如果這個企業(yè)本身有問題，是很難執(zhí)行下去的，落不下去就沒辦法獲得成功。那些獲得成功的，本身具有成功的基因。

Q張麗俊：
我很認(rèn)同這段話。其實企業(yè)經(jīng)營講究的是個基本盤，組織的力量是個基本盤，有它的業(yè)務(wù)邏輯，產(chǎn)品邏輯，銷售邏輯，對渠道的邏輯，品牌的邏輯，人力資源的邏輯，財務(wù)的邏輯……這些基本盤上面，品牌和營銷就是帆，它能讓你跑得更快，這個是很正確的邏輯。

我以前考慮這個問題的時候，經(jīng)常會把品牌當(dāng)成是空軍。我們做基本盤就好像是陸軍作戰(zhàn)一樣，最后打仗要海陸空一體化。

小馬宋：
核心還是這樣。但為什么大家會覺得品牌和營銷，在企業(yè)成功中起到非常重要的作用？是因為營銷和品牌叫做顯學(xué)，它看得見。你做營銷、做品牌有廣告和傳播，結(jié)果、產(chǎn)品會擺在上面。

但組織、戰(zhàn)略、人力、財務(wù)，這些都看不見。所以我們成功的企業(yè)，看到最多的就是營銷，你就會認(rèn)為成功是因為營銷，但你沒看到冰山下面的東西。

Q張麗俊：
就好像我們看到江小白的營銷廣告詞，特別有創(chuàng)意，但其實江小白的地面渠道部署做的很扎實。

小馬宋：
因為江小白的老板，原來是金六福負(fù)責(zé)銷售的人，它的這種白酒傳統(tǒng)經(jīng)銷體系非常強大。所以今天你要想做白酒，其實就幾種方法。

第一個，要么就跟傳統(tǒng)渠道玩，也不用太多的廣告，就能夠賣得很好；第二個，是你擺脫傳統(tǒng)渠道，通過社群的方式。還有一種就是投放廣告，尤其是電商廣告，然后做轉(zhuǎn)化再加私域，再繼續(xù)做復(fù)購，其實也能成功。

比如說江小白，你只看到它的表達瓶，但實際上它在背后，比如說上百萬家餐廳，它都能鋪進去。你不知道這件事，而且你也不知道怎么做到這件事，其實它背后有一套組織能力和激勵體系來解決。

Q張麗俊：
有品牌營銷的力量，還得加上組織的力量。空軍炸完之后，你必須有陸戰(zhàn)部隊去搶占山頭，品牌營銷是企業(yè)經(jīng)營的基本盤。有了基本盤以后，加上快速的帆，它能跑得更快，這就是品牌營銷跟企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。

2、營銷的本質(zhì)，是生產(chǎn)、傳播和交付顧客價值，好的營銷的前提是公司經(jīng)營和執(zhí)行

Q張麗俊：
因為小馬宋做了很多知名品牌的營銷，比如南城香、飛鶴、古茗茶飲等等，你認(rèn)為營銷的本質(zhì)是什么？好的營銷是什么？

小馬宋：
我們能夠看到的營銷，其實是廣告，比如做一個爆款事件、品牌聯(lián)名，我們能看到的都是這些，所以很多人會錯誤的以為營銷就是干這些，各種傳播的東西。

實際上科特勒經(jīng)典的營銷理論，他把營銷分成四部分：產(chǎn)品 ( Product )、價格( Price )、促銷( Promotion)、渠道（Place )。但是在中國，大家對促銷的理解是降價打折。

實際上，促銷是促進銷售的各種方法，比如說聯(lián)名、直播、廣告……所以把Promotion翻譯成傳播會比較好。我覺得4P基本上就代表了營銷的本質(zhì)，因為它們之間完全窮盡，又相互獨立。

Q張麗俊：
我發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)很難把4P聯(lián)動去做好，大家都學(xué)過營銷理論，但到企業(yè)內(nèi)很多人發(fā)現(xiàn)這些理論落不下去，4P之間聯(lián)動不起來，不知道小馬宋沒有發(fā)現(xiàn)這樣的問題。

小馬宋：
說實話，你有一個P能做到就非常強，已經(jīng)是高手了。三胖蛋屬于瓜子里，做產(chǎn)品非常好的。在消費品里邊，它是少有的，在產(chǎn)品上有壁壘的。

有的靠推廣，還有的渠道特別強，比如可口可樂、南孚、公牛插座，你從來沒看到過晨光文具的廣告，但是人家就可以做成全行業(yè)頭部。做好其中之一，已經(jīng)很好了，如果有兩三個做得不錯已經(jīng)很強了，4個都做得好，少之又少。

Q張麗俊：
所以我經(jīng)常在感嘆，做一個企業(yè)就好像培育孩子一樣，一年只能改進一個組織能力。其實一年能長出一個或者幾年能長出一個能力就不錯了。

小馬宋：
古茗負(fù)責(zé)運營的客戶跟我說過，那么多年他們遵循一個原則“一年做好一件事”。比如說古茗有6000家門店，他有一年是讓每個門店都能把橫幅拉到門頭，一年做這一件事，感覺好像很簡單，其實讓幾千家門店都拉上橫幅，很難。

有些很簡單的且有用的事情，比如早計劃，晚總結(jié)，我們只需要100個字左右就能做完，但是能夠讓全公司所有員工一天不落地執(zhí)行這個制度，其實99%的公司都做不到。

Q張麗俊：
說到古茗，我特別有感觸。三年前，古茗十四個高管聽過我的老板課，我當(dāng)場給他們做了輔導(dǎo)，回企業(yè)落地，第一年他們沒有痛點，落得亂七八糟。到今年是落地的第三年，就落的非常好，整個營運效率、組織能力、店長的能力、文化都起來了。

我的另一個客戶認(rèn)養(yǎng)一頭牛，在分眾傳媒打廣告，大家都知道它，所以顯學(xué)很快。我做的是隱學(xué)，它看不見摸不著，組織的力量是企業(yè)增長的隱性曲線。但沒有組織的力量，業(yè)務(wù)長不上去。

比如你要開1000個店，店長在哪里？怎么統(tǒng)一管理？營運效率怎么提高？可能開店越多，投訴越多，賠得越多，滿意度越差，所以經(jīng)營企業(yè)難。好的營銷4P就涵蓋了，我的觀點是4P要落下去需要組織的力量。

小馬宋：
設(shè)計營銷方案蠻快的，難的是執(zhí)行?？雌饋矶际呛芎唵蔚氖聝?，執(zhí)行下去實際上非常難。

3、企業(yè)什么時候適合做品牌？

Q張麗俊：
品牌和營銷到底有什么關(guān)聯(lián)和不同？也是我自己多年的困惑，請小馬宋老師跟大家解讀一下。

小馬宋：
不管是商學(xué)院的教授，還是知名學(xué)者，他們對品牌的定義千差萬別，我沒有找到讓我滿意的定義。你會發(fā)現(xiàn)每個人對品牌的認(rèn)知完全不一樣。

所以我們首先得對品牌進行一個定義，你才能夠討論品牌。但在說話的過程中，大家就把概念混淆了，用了不同的理解。

品牌產(chǎn)生于早期北歐的牧場，來自于牛身上的烙印，為了區(qū)分是誰家的牛。所以品牌來自于區(qū)別，首先要區(qū)別我和別人。我沒辦法給它做定義，但可以給品牌的概念下定義，它有兩種定義的方法，一種叫做概念性定義，一種叫做描述性定義。

如果我們不能對它進行概念性定義，可以對它進行描述性定義。

如果你有一個品牌，首先需要品牌名，你不能找到一個沒有名字的品牌對吧；第二，它必須有產(chǎn)品，無論是實物、服務(wù)還是其他；第三，要有顧客認(rèn)識這個品牌，了解你是什么產(chǎn)品，產(chǎn)品怎么樣，沒有顧客認(rèn)識的品牌也是不存在的；最后，這些形成了你品牌資產(chǎn)。

品牌資產(chǎn)是什么？是顧客對于你這個品牌認(rèn)知的總和。這些資產(chǎn)能夠為品牌帶來收益，我們把叫做正向資產(chǎn)。如果你具備了這三個東西，我們認(rèn)為這個品牌基本面就有了。

Q張麗俊：
我還有很有一個困惑，公司什么時候開始做品牌比較好？第一我太忙了顧不上，第二個不知道怎么做，第三個沒有自信心去做品牌，你覺得企業(yè)什么時候比較適合做品牌？怎么去做？

小馬宋：
這是一個誤區(qū)，一個假問題。

首先，我們不能問什么時候應(yīng)該做品牌。你說從來沒有做過品牌是吧？但創(chuàng)業(yè)酵母去年也有人知道，首先你有一個名字傳播，第二你有咨詢的產(chǎn)品，第三，我對你有認(rèn)知。這就是資產(chǎn)，只不過你沒有專門思考這件事。但它還是形成了品牌資產(chǎn)，也形成了你的知名度，這就是品牌，只是你覺得你的品牌資產(chǎn)不夠。

Q張麗俊：
我在幫企業(yè)做戰(zhàn)略落地的時候，我認(rèn)為品牌是子戰(zhàn)略，比如今年銷售目標(biāo)是30個億，產(chǎn)品、銷售、品牌、渠道怎么做？錢怎么融資？

我認(rèn)為這些全部叫做子戰(zhàn)略。但是很多企業(yè)家覺得整個企業(yè)的戰(zhàn)略就是品牌的戰(zhàn)略，我想請小馬宋老師跟大家闡述一下，品牌定位和戰(zhàn)略定位，有什么不同？

小馬宋：
在我印象里，品牌定位的概念是著名品牌學(xué)者戴維·阿克提出來的。實際上很多人沒有講清楚定位是什么，在杰克·特勞特的那套體系里，他認(rèn)為叫做心智定位，就是說你的品牌應(yīng)該在顧客的心智中形成一個固定的位置，而且這個位置或者說這個形象是區(qū)別于別人的，要形成不同的認(rèn)知。

當(dāng)你不能做到香煙的第一名的時候，你就要在一個更細分的領(lǐng)域做到第一名，比如女士香煙。你要在這個品類里面形成獨特的位置，如果你和別人完全一樣，我們記不住它，這個叫做品牌定位。

戰(zhàn)略定位是什么？戰(zhàn)略定位和品牌定位沒關(guān)系，戰(zhàn)略定位這個概念是邁克爾·波特提出來的。

邁克爾·波特是戰(zhàn)略大師，他說戰(zhàn)略就是在競爭中獲得優(yōu)勢的一種方法，他提出來幾種典型的戰(zhàn)略模型。

第一個是總成本領(lǐng)先，第二個是差異化戰(zhàn)略，第三個是集中戰(zhàn)略，或者說將其中的幾種組合起來，它才叫做戰(zhàn)略定位。

邁克爾·波特提的戰(zhàn)略定位和所謂的品牌定位是兩個概念。

Q張麗俊：
比如“飛鶴奶粉，適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”，就是品牌要植入給客戶的心智模型。品牌定位，是占領(lǐng)你客戶心智的，讓客戶一想到這句話，就能聯(lián)想到你的產(chǎn)品或者公司，但它不代表你企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略。

企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略，是我要做什么才能贏得戰(zhàn)役。對我們實戰(zhàn)派來說，所謂的戰(zhàn)略就是基于客戶需求，找到你的差異化和優(yōu)勢。

4、企業(yè)的成功，需要有競爭優(yōu)勢和經(jīng)營邏輯

Q張麗俊：
你說企業(yè)的成功其實是基于正常的經(jīng)營邏輯，本質(zhì)是因為獲得了某種競爭優(yōu)勢，你能詮釋一下嗎？

小馬宋：
我舉一個南城香的例子。南城香在北京有100多家店，他們有一個很經(jīng)典的菜，叫蝦仁餛飩。

為什么別人做的蝦仁餛飩沒南城香的好吃？很簡單，南城香的餛飩是在中央廚房做，但是不冷凍，在8小時內(nèi)運到每一個店，當(dāng)天賣出去。它是現(xiàn)做的餛飩，但效率高、成本低，同樣的價格，我就做得比你好吃。

有一些連鎖的餛飩店沒辦法做到，只能冷凍起來配送到各地。不是說它做不出好吃的餛飩，是冷凍后就不好吃，在整個企業(yè)經(jīng)營中沒辦法做到。南城香只做北京，網(wǎng)點足夠密集，所以它效率更高，如果全國都做，就沒這個優(yōu)勢。

第二個，油條也是它的王牌產(chǎn)品，它是雞蛋代替了明礬用來發(fā)泡，牛奶用來做味道的。油條這么大，只賣兩塊錢一根，為什么南城香可以做？因為南城香只做北京，北京人喜歡吃油條，量足夠大，成本降下來了。比如，他開到廣西去，廣西人早晨起來不吃油條，早餐就推不出去。

第三個，麥當(dāng)勞或者是其它的快餐品牌，它的坪效沒有南城香高。不是說他們做得不好，是戰(zhàn)略已經(jīng)決定沒辦法這么做，比如麥當(dāng)勞在Shopping mall里邊，假設(shè)10點開門，就做不了早飯。

Shopping mall主要是晚上來吃，周六日相對好一些。再假設(shè)把店開在寫字樓，寫字樓店是周一到周五生意好，然后中午生意好，晚上生意差，周六周日沒法做。你租了旺鋪，其實也無法有效地利用起來。

但是南城香不做商場做社區(qū)，而且還有一些店在接近寫字樓的地方。一周七天供應(yīng)，叫做全時段社區(qū)餐飲。

早餐、午餐、下午茶、宵夜都可以做，而別的店只能做兩頓，所以南城香的坪效高。全國的快餐店，平均每個店大概一天的營業(yè)額是7000塊，但是南城香100多家店，平均下來一天能做到35,000塊，好的店能做到70,000塊。

Q張麗俊：
小馬宋老師說的案例，值得開連鎖門店的人思考。南城香把效率做到了極致：第一，選址的時候，他選在一天能做5頓飯的地方。第二，它的產(chǎn)品品類囊括了五頓飯。第三個，網(wǎng)點很密集，中央廚房統(tǒng)一配送。

企業(yè)成功經(jīng)營本質(zhì)上在于經(jīng)營效率，我做企業(yè)咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營有三個球。

第一個球叫增長規(guī)模。我們每年都在追求增長。第二個球是營運效率。包括業(yè)務(wù)端的效率，人力端的人效，還有資金端的效率。第三個球是客戶滿意度，很有可能擴張的時候，客戶滿意度就下來了。

怎么做質(zhì)量監(jiān)控？怎么控供應(yīng)鏈？怎么控服務(wù)品質(zhì)？諸如這些，構(gòu)建了客戶滿意度。

小馬宋：

南城香的戰(zhàn)略定位是基于北京的全時段社區(qū)餐飲店，但老百姓的認(rèn)知是你的餛飩好吃，你的肥牛飯好吃。

Q張麗俊：
因為戰(zhàn)略是不往外傳播的，戰(zhàn)略是給公司自己內(nèi)部看的，我們要對外傳播的是使命、愿景、產(chǎn)品。

5、網(wǎng)紅品牌為什么消失？違背產(chǎn)品邏輯和常識

Q張麗俊：
消費品品牌真正做成功很難，雖然最開始起量很快，有一個爆款產(chǎn)品就紅了。但會發(fā)現(xiàn)三年或幾年之后，當(dāng)年很多網(wǎng)紅品牌都不見了，你覺得為什么會這樣？

小馬宋：
首先我們要對網(wǎng)紅品牌下定義，從大家的直觀上感受，從網(wǎng)絡(luò)上紅起來，大量被人討論的品牌，我們把它叫做網(wǎng)紅品牌。

網(wǎng)紅品牌有一些會長紅，喜茶、瑞幸都慢慢沉淀下來了，大部分網(wǎng)紅品牌還是會失敗。這是一個概率問題，每年都會產(chǎn)生大量的品牌，90%都會在幾年內(nèi)就死掉，因為它的經(jīng)營根基不牢靠。有一些品牌在網(wǎng)上紅起來，是因為抓住了大家關(guān)注的點。

比如說做一個最貴的雪糕，確實很容易傳播，因為從來沒有人覺得雪糕能這么貴。做一個很貴的，可以立刻獲得流量，流量又帶來很多人去打卡，喜茶早期就是典型的網(wǎng)紅品牌。第一個需要排隊，第二個賣得很貴，第三個有大量的網(wǎng)紅打卡。

構(gòu)成了一種場景：你作為小紅書的網(wǎng)紅，都沒喝過喜茶，憑什么做博主？所以說大量業(yè)內(nèi)人士要去探店，光去探店，已經(jīng)讓生意應(yīng)接不暇了。假設(shè)你北京開一家店，你是網(wǎng)紅，如果你開100家店你還紅，就經(jīng)營起來了，因為已經(jīng)不稀缺了。

網(wǎng)紅店大部分都是稀缺的，比如我只有一家店，或者說一個城市只有幾家店，這樣它才可能會被打卡。如果客戶排隊的理由是排隊，當(dāng)你把店做多的時候，就沒有排隊?？蛻襞抨牭睦碛墒俏掖_實想吃，確實想買，你就能夠長期經(jīng)營。

還有一些網(wǎng)紅是靠超低價，超低價是因為你賠錢買流量，比如說你一塊錢做酸菜魚，能持續(xù)下去嗎？那只是你把它當(dāng)成廣告費了。以后你不賣一塊錢，客戶就不會買了，只有你賣20塊錢的酸菜魚，別人也會買時，才能夠形成合理的邏輯。

原來有個答案茶，當(dāng)你去問了一次之后，你會不會再去喝？如果茶不好喝，你就不會去喝。如果是一次性買賣，你只做一家店，你會長紅。但你在這個城市做100家店就不可能了，因為打過卡就再也不會去了。

Q張麗俊：
所以產(chǎn)品要持續(xù)火是有規(guī)律的，第一個要好吃，第二是安全，第三個是有一定的性價比。網(wǎng)紅品牌很容易違背產(chǎn)品的邏輯和常識，就垮掉了。

小馬宋：
要么你就做稀缺性，比如說厲家菜，只有一個館子。

Q張麗俊：
網(wǎng)紅品牌倒掉的原因。第一，紅的時間不夠持續(xù)。就像答案茶，過一段時間就不火了。第二個，經(jīng)營效率的問題。開100個店可能還好，開1000個店的時候，就會出現(xiàn)品控做不好，客戶投訴，虧錢經(jīng)營，人員的服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)等一大堆問題。第三個，獲客成本越來越高。原來他可能線下獲客，后面在線獲客，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量越來越貴，在線也是賠本賺吆喝，難以為繼。

我總結(jié)了中國乃至全球的大品牌，他們能夠持續(xù)很多年，主要是建立了三個核心優(yōu)勢，有一個優(yōu)勢你就能活。

第一個優(yōu)勢叫品牌，像愛馬仕，香奈兒，它每年都漲價。第二個是供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，可以百花齊放，因為新零售產(chǎn)品越散，供應(yīng)鏈就越重要。所以海底撈上市的第一家公司，是它的供應(yīng)鏈公司。第三個極致的營運效率，就像南城香這樣。

6、每日優(yōu)鮮敗于商業(yè)模式：做企業(yè)基本要邏輯得成立

Q張麗俊：
最近有一個很熱的話題，就是每日優(yōu)鮮的大敗局。每日優(yōu)鮮本來已經(jīng)上市了，又融了100多個億，結(jié)果一夜之間基本上全沒了。你如何來看待這個事情？

小馬宋：
這個事可以從團購說起。當(dāng)年團購起來的時候，我其實就覺得團購的商業(yè)邏輯是有問題的。團購的核心，要有非常低價格的產(chǎn)品才可以支撐，但你怎么可能找到那么多低成本的產(chǎn)品？所以，你可以把團購當(dāng)成一種推廣手段，但是你不可能天天團購，賠本賺吆喝。

當(dāng)年做團購的企業(yè)，最后就剩下了一家。剩下的那家，團購最后也不是它的核心業(yè)務(wù)，它核心業(yè)務(wù)變成了外賣。所以說，做一家企業(yè)，你至少在基本的邏輯上得成立。

當(dāng)年，共享單車剛出來的時候，我也覺得可能有一些問題，因為我發(fā)現(xiàn)很多投資人是這么算賬的：一輛車一天騎5次，然后一次3塊錢。

但問題是，第一個你沒有考慮過競爭。當(dāng)它是一個好生意的時候，一定會有很多競爭對手出現(xiàn)；第二個你沒有考慮到車的利用率，如果你要讓所有人在任何時候都能騎到車的話，你就得飽和投放。但是如果飽和投放，每一輛車的使用率就不夠高。

所以，我判斷共享單車雖然它的使用率很高，但它的利潤率可能并不高。損耗大，運營成本過高，導(dǎo)致迄今為止，沒有一個企業(yè)能夠跑出來，能夠賺到錢。

為什么沃爾瑪、永輝可以做生鮮的買賣？因為效率更高，而它的成本更低。如果你又要配送、又要倉儲，怎么去盈利？很多人說，我達到一定的規(guī)模就可以，但是誰也沒有算出來，這個規(guī)模是什么。

Q張麗俊：
小馬宋老師講了商業(yè)模式的問題，我也講講我自己的感受。

因為我從阿里出來是12年，這10年當(dāng)中我剛好見證了中國無數(shù)波所謂的風(fēng)口上飛起來的豬。從千團大戰(zhàn)，到社區(qū)，到O20，到共享單車、共享汽車等，再到后面的虛擬現(xiàn)實、互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)在線教育……每一個走到最后，實際上都是一地雞毛。

為什么會這樣呢？我從組織的維度上跟大家分享三個觀點：

第一個，我是做企業(yè)經(jīng)營出身的，但凡這個賬算不過來的，我就認(rèn)為這個模式是假的。

我跟大家舉一個例子，社區(qū)最后一公里。他那個故事是怎么講的，他跟廠家去講，你看我這里有用戶，所以你要給我便宜的產(chǎn)品，我就能幫你多賣一點產(chǎn)品了，然后他跟用戶去講，你看我這里東西比別的地方便宜，所以你要買我的東西。最后這兩個故事打包賣給了投資人。

那個時候，這個商業(yè)模式還被叫做to VC，是專門賣給投資人的。反正就是雞生蛋，蛋生雞，我客戶越多，拿到的供應(yīng)鏈越便宜，供應(yīng)鏈越便宜，客戶就越多，終有一天我就壟斷了，壟斷以后我就擁有了市場的定價權(quán)，就能賺大錢，這是我當(dāng)時聽到最多的、忽悠投資人的商業(yè)模式。

但是，這個商業(yè)模式一針就戳破了，只要投資人不給投錢，你就沒有用戶，因為用戶是買來的，只要沒有用戶，供應(yīng)鏈就不可能給你便宜的東西，到最后你沒有創(chuàng)造任何價值，就變成了跑腿公司。

你既不改變供應(yīng)鏈，也不改變用戶，最后啥也沒有。你看美團，轉(zhuǎn)型到外賣的時候才賺到錢，所以這是一個模式的問題，每日優(yōu)鮮也是這個問題。

第二個，是他們內(nèi)部管理的問題。大量采購就容易產(chǎn)生貪污和腐敗，而做好貪污和腐敗的內(nèi)部管理是一件很不容易的事情，顯然每日優(yōu)鮮沒有處理好。所以，內(nèi)部管理是一個很大的問題。

第三個，是效率的問題。投資回報，運營效益，沒有達到一個平衡。

7、如何做一個好產(chǎn)品？

Q張麗俊：
我們做一家公司肯定要從產(chǎn)品開始，產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)，但是我們做一個好產(chǎn)品是真的很難。那，怎么去捕捉到用戶真實的需求，去做一個好產(chǎn)品呢？

小馬宋：

我覺得做一個好產(chǎn)品，核心叫做用戶的洞察。從用戶的視角去看問題，或者說叫做解決用戶的痛點。但是，很多時候，我就覺得大部分的企業(yè)在產(chǎn)品上從來不創(chuàng)新。

我舉個例子，北方人都用加濕器，南方人都不用加濕器。加濕器有個很大的痛點，就是換水很麻煩。我從2001年來北京，加濕器用了十幾年，一直沒有人解決這個問題。

那些制造加濕器的大廠，從來都在設(shè)計上創(chuàng)新，但從來沒有在功能上解決用戶的痛點。但是，后來小米旗下的智米一出來就直接把這問題解決了，解決了用戶的痛點，它在市場上就很受歡迎。

我再舉個例子，我天天刮胡子，刮胡刀有一個痛點，就是清洗刮胡刀的時候很不方便的。你清洗刮胡刀，假如說有三個刀頭，你要先卸下三個刀頭、刀架、濾網(wǎng)，清洗后，你還要再把它們重新組合起來，這其實是很難的。

但是，前一陣子，我買了新的刮胡刀，就解決這個問題，它是模塊化的，拿出來就是刀頭，然后它用磁鐵吸住，就沒有這個問題了。

所以，我覺得很多傳統(tǒng)企業(yè)太懶了，大家還沒有卷的那么厲害，沒有真正從用戶痛點出發(fā)，去解決用戶的問題。

Q張麗俊：
這個問題讓我想到我自己。很多人會問我說，為什么你進入咨詢行業(yè)特別晚，還能有一口飯吃？

每個人都在講紅海，但認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品的人，實在太少了，對追求極致的用戶體驗的，就更少了。任何行業(yè)，只要你認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品，那到處都是藍海。

小馬宋：
是的，中國過去發(fā)展了這么多年，其實是得益于經(jīng)濟的高速發(fā)展。經(jīng)濟環(huán)境好了，大家根本就不太關(guān)心產(chǎn)品做的有多好。

我每次去日本，都很有感觸，日本人在細節(jié)上做得太好了。去酒店前臺Check in 的時候，大家會有一個痛點，你的包是沒地方放。但在日本，酒店前臺有專門的桌子給你放包。酒店電梯的按鈕，扶梯都有兩種，一個是大人扶的，一個是小孩扶的。

再比如，他們裝大米的罐子永遠只裝80%，從來不裝滿。我當(dāng)時很不理解，后來去問日本的企業(yè)，為什么你只裝80%。他說，因為這是救災(zāi)糧，他說我要保證洪水來的時候它能飄起來，罐裝80%，是可以在水來的時候漂起來的，再多了就飄不起來了。

再比如，日本的高層公寓，每一家的陽臺都是有一個逃生口的，如果發(fā)生火災(zāi)什么的，它可以在高層上面拉開逃生口，直接順著陽臺下去的。

從這個層面來講，我們其實有太多的細節(jié)需要提升了。當(dāng)然了，國內(nèi)有很多很好的企業(yè)也開始這么干了。

比如，我很喜歡的一個酒店叫亞朵。亞朵的細節(jié)就做得非常好。你去酒店洗澡，打開噴頭會很涼，但亞朵的每一個洗澡間，它的噴頭都是朝著墻的，你打開的時候它不會噴到你?，F(xiàn)在亞朵也有可以放包的地方，客人每次走的時候，他會給你一瓶水，你看，這些都是細節(jié)。

任何行業(yè)，只要你認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品，到處都是藍海。

8、好產(chǎn)品的定價要和戰(zhàn)略匹配

Q張麗俊：
最后，再問小馬宋老師關(guān)于營銷端的問題。一個好產(chǎn)品到底如何定好價？我覺得這個是特別重要，很多人因為產(chǎn)品價格沒有定好，導(dǎo)致在營銷轉(zhuǎn)化鏈路當(dāng)中實際上會丟掉很多潛在的客戶。那請問一下小馬宋老師，您是如何看待定價這個問題的？

小馬宋：
定價和戰(zhàn)略是要匹配的。比如說，南城香，一個肉末茄子飯15塊錢。米飯、水果、小菜隨便吃，總共15塊錢。它能做到這種程度，所以很多人都很喜歡南城香。

但是，核心是人家效率極高。就算15塊錢，還免費給你送水果，都不賠錢有利潤可賺。新榮記就非常貴，可能人均就要800~1000了。為什么價格會差這么大？它其實是來自于定位，新榮記就是要做高端餐廳，那價格就很高。它的食材都是最好的，做的就是高端人群。

所以說，你的定位是什么，會做出什么產(chǎn)品，就會有什么樣的定價。如果你做的是快餐，人均客單價超過30，那就不匹配了，基本上就不會成功。

定價和戰(zhàn)略是要匹配的。你的定位是什么，會做出什么產(chǎn)品，就會有什么樣的定價。

：那，我也問Cherry老師一個問題。您如何快速地去判斷一個企業(yè)是行，還是不行？

Q張麗俊：
其實，我看一家企業(yè)還是感性加理性的。

從感性層面來說，第一個叫“聞味道”。就是看公司的文化，我基本上會從上到下都走一遍，然后會跟這些人去交流，因為一個團隊文化好，員工的眼睛是有光的，臉上是有笑容的。所以，聞味道，我覺得是很重要的；

第二個我喜歡去做訪談。我訪談的時候面比較廣，有團隊管理層，各個職能部門，高管和員工，我會通過跟人的交流，去了解他們的管理做得怎么樣。一個公司的基本盤，你是可以從這些訪談中了解一二的。

從理性層面來講，我一般是看兩個，一個是看公司的組織架構(gòu)，公司怎么樣，它的組織架構(gòu)是不會撒謊的。我看公司架構(gòu)就知道它哪里強哪里弱。

你說你們很重視研發(fā)和產(chǎn)品，我一看研發(fā)就2個人，搞研發(fā)2個人肯定是不行的。而且，如果配套的團隊，給的薪酬特別低，那肯定也是不行的。

第二個，我會看它的盈利數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)和架構(gòu)是不會騙人的。一個公司的好壞，我一般會從這幾個維度去看，然后有個自己的判斷，接下來會做一些相應(yīng)的診斷。

這點是蠻重要的，很多時候，你發(fā)現(xiàn)給他做了方案卻落不下去，很有可能就是人不對或者文化不對，或者說他跟你講的故事，其實水分是很多。

每一個公司都會說自己經(jīng)營的很好，但是你去看它實際的架構(gòu)的時候，你就知道它哪里弱哪里強，你去看它的經(jīng)營數(shù)據(jù)的時候，你知道它做得到底好不好。這是我自己看企業(yè)的一些方法。

小馬宋：
所以，還是要聽其言，觀其行。

Q張麗俊：
無論市場是紅海，還是血海。只要認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品，老老實實培養(yǎng)人才，才能守住經(jīng)營基本盤。這時候，營銷才能成為企業(yè)的翅膀。就像小馬宋老師說的，營銷的營，首先是經(jīng)營的營。

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