公司是一家農(nóng)資代理公司，產(chǎn)品資源較為豐富，一個總經(jīng)理一副經(jīng)理，財務(wù)二名。有三個業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)二塊業(yè)務(wù)，典型的一家以銷售為主的小公司。公司產(chǎn)品資源充裕，主要分銷業(yè)內(nèi)較前沿的國內(nèi)外農(nóng)資產(chǎn)品。在產(chǎn)品的代理選擇上，管理人員對市場信息了解比較充分，所選擇的幾類產(chǎn)品適銷對路.在市場上占領(lǐng)導(dǎo)地位。但在日常的運營團隊出現(xiàn)不少問題。

公司的溝通受阻，管理與基層業(yè)務(wù)人員思考的出發(fā)點不同，很多政策執(zhí)行不到位。主要原因公司權(quán)力集中，業(yè)務(wù)人員沒有話語權(quán)，面對市場的變化不能自主做出調(diào)整，上報管理層后又得不到認(rèn)同。

分銷網(wǎng)點邊緣化，公司總認(rèn)為產(chǎn)品為王，過度強調(diào)供應(yīng)環(huán)節(jié)，網(wǎng)點零銷商在公司沒有認(rèn)同感同時公司對一線銷售人員凝聚力下降，公司文化建設(shè)跟不上公司的發(fā)展。

團隊不僅在公司層面，客戶也應(yīng)該是團隊的一員，團隊文化的建設(shè)也應(yīng)該考慮這些。