一些項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，試圖強(qiáng)制，哄騙和威脅工程師來編寫更多的代碼并不是一個(gè)吸引和留住優(yōu)秀人才的有效策略。
許多公司過于重視使用外在因素來推動(dòng)其工程團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。而在現(xiàn)實(shí)中，具有最大影響的往往是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
這里有一個(gè)秘訣：更快樂的軟件工程師表現(xiàn)得更好。
這似乎是一個(gè)簡(jiǎn)單（甚至是顯而易見）的結(jié)論。但是，不能否認(rèn)這是事實(shí)。關(guān)于這個(gè)話題的多項(xiàng)研究證實(shí)，幸福感和滿意度與解決問題的能力和工作的績(jī)效直接相關(guān)。
如果你希望你的工程師們表現(xiàn)良好 —— 找到創(chuàng)新的解決方案，打造世界一流的產(chǎn)品，并且對(duì)所有事物看起來很開心（或者，如果你是一個(gè)關(guān)心別人福祉的人），那么你應(yīng)該專注于為人們提供合適的環(huán)境。
這不僅僅是一種直覺。這是科學(xué)。
你需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，讓工程師們真正在乎他們正在做的事情。
不是因?yàn)樗麄児ぷ鞲於华?jiǎng)勵(lì)，或者工作不夠快，他們就被解雇。你需要具有內(nèi)在動(dòng)力并關(guān)心他們工作的工程師。
令人驚訝的是，如果你關(guān)注這個(gè)課題的研究結(jié)果，這并不是那么難做到的。
讓工資不成為問題
你可能會(huì)認(rèn)為，為你的工程師們支付高薪或獎(jiǎng)金會(huì)使他們更快樂，因此更有動(dòng)力。
那是不對(duì)的。
有一個(gè)叫做工作滿意度的兩因素理論。它說，影響專業(yè)人士的動(dòng)機(jī)有兩種主要因素：
保障因素
動(dòng)機(jī)因素
保障因素是桌面上明確的利益關(guān)系。如果你不提供,你的員工會(huì)不快樂。他們是薪水、管理和工作條件之類的東西。
但是——這只是助推器——保障因素并不能直接提升動(dòng)機(jī)。至少，在特定的條件下就會(huì)失效。顧名思義，動(dòng)機(jī)因素是驅(qū)使參與和表現(xiàn)的因素。
動(dòng)機(jī)因素不那么明顯。他們更難以控制和量化，比如獲得成就、認(rèn)可和成長(zhǎng)等。
對(duì)大多數(shù)軟件工程師來說，薪水是一個(gè)保障因素。
是的，他們想得到很好的報(bào)酬。但是更多的錢不會(huì)帶來更好的表現(xiàn)。工程師們常常尋求挑戰(zhàn)、創(chuàng)造的自由和個(gè)人成長(zhǎng)。他們想被工作本身所激勵(lì)，而不是受外界因素的驅(qū)使。
被大量引用的丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的研究表明，總體的幸福感和滿足感（與績(jī)效和動(dòng)機(jī)高度相關(guān)）在薪酬水平合理后會(huì)陷入停滯。有些人主要靠薪酬激勵(lì)，但用高薪酬來保持一個(gè)有動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)期來看似乎是一個(gè)失敗的策略。（請(qǐng)注意，在研究中發(fā)現(xiàn)的75,000美元左右的數(shù)字可能與軟件工程師的薪酬不盡相同，他們可能會(huì)要求支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)薪資，那可比這個(gè)具體數(shù)字要高得多。）
如果你支付的薪資低于市價(jià),那么即使他們喜歡他們的工作,你也很難保持工程師的積極性。所以薪資也是動(dòng)機(jī)因素的一種拙劣的替代品。
與其試圖用更高的薪水或更好的獎(jiǎng)金來激勵(lì)你的工程師，你應(yīng)該確保你的工程師得到的報(bào)酬已經(jīng)足夠了，錢不再是決定因素。把它從桌上的選項(xiàng)中拿下來。
這并不意味著你必須支付最高的工資。這意味著給工程師們足夠的報(bào)酬，讓他們覺得自己很有價(jià)值，不想僅僅因?yàn)樾剿x開。
然后，把注意力放在與他們的幸福和動(dòng)機(jī)有關(guān)的其他因素上。
管理過程，而不是人
軟件工程師（如同設(shè)計(jì)師、作家和其他各種類型的戰(zhàn)略家一樣）主要關(guān)心如何解決問題。他們想分析一個(gè)情況，仔細(xì)考慮各種可能的解決方案，然后實(shí)施最好的那個(gè)。
總之，軟件工程師們非常重視自主權(quán)。
但在實(shí)踐中，這意味著管理人員應(yīng)該接受培訓(xùn),使其比員工更能管理流程。與其指導(dǎo)員工做什么和如何做，不如給他們挑戰(zhàn)，給他們適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和工具來解決這些挑戰(zhàn)。
這種自由是幾乎所有行業(yè)的專業(yè)人士都渴望的。毫不奇怪，過度的人員管理往往會(huì)降低績(jī)效。
一項(xiàng)關(guān)于軟件開發(fā)人員的研究顯示了他們對(duì)一天中不同活動(dòng)的感受。這可能并不意外:“編碼”–或者，可能更準(zhǔn)確地說，解決問題–排名第一，大多數(shù)開發(fā)者覺得這是富有成效的。
像會(huì)議、文檔和電子郵件之類的東西，對(duì)很多開發(fā)人員來說都使他們分心，而他們正在集中精力解決手頭的問題。
當(dāng)然，這些活動(dòng)通常是工作的一部分。有時(shí)候你確實(shí)需要開會(huì)來安排事情。
盡管如此，這也指出了管理層在塑造工作環(huán)境方面應(yīng)發(fā)揮的作用。他們的目標(biāo)不應(yīng)該是監(jiān)督個(gè)人的任務(wù)和工作習(xí)慣。相反，將重點(diǎn)放在創(chuàng)建系統(tǒng)和流程上，使開發(fā)人員能夠以最專心的時(shí)間來工作。為成功而設(shè)置這些系統(tǒng)和流程。
給某人一個(gè)問題并且挑戰(zhàn)他們?nèi)ソ鉀Q問題，比指導(dǎo)某人采取具體行動(dòng)更有趣。它涉及到更高層次的思考，給他們一些尋找解決方案的機(jī)會(huì)，而不是簡(jiǎn)單地給出一個(gè)任務(wù)清單。
讓他們給出自己的觀點(diǎn)
大多數(shù)工程師不喜歡做填鴨式的工作。但他們也不喜歡在沒有上下文的情況下接受挑戰(zhàn)。
首先，它效率低下。解決問題的根本在于，盡可能多地使用上下文，這是能夠提出最佳解決方案的先決條件。
但更重要的是，工程師們應(yīng)該對(duì)自己所做的工作有一種主人翁意識(shí)。
不是每一個(gè)項(xiàng)目都是最令人興奮的。不是所有的產(chǎn)品都是市場(chǎng)上最性感的新工具。但是，幾乎每一個(gè)企業(yè)家都知道，如果這個(gè)問題讓你第一眼就有強(qiáng)烈的感覺，那么解決它就可能會(huì)變得很重要，甚至?xí)屓松习a。
在實(shí)踐中，這意味著要首先和員工討論他們要做的工作，將它與公司更大的愿景聯(lián)系起來?；蛘撸侨绾螏椭嬲挠脩艚鉀Q實(shí)際問題的。
這難道不是重點(diǎn)嗎？
如果你讓你的工程師們參與討論為什么他們要做手上的工作——這對(duì)公司意味著什么，為什么它很重要，以及最終決策是如何達(dá)成的——那么這就成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作努力為解決問題而創(chuàng)造的東西。
至此，工作變得越來越不是一個(gè)工作，更多的是目的。
消除愚蠢的指標(biāo)
許多經(jīng)理和高管仍然——是的——仍然——堅(jiān)持度量工程性的指標(biāo)，比如工作時(shí)間、修復(fù)bug的數(shù)目或編寫代碼的行數(shù)（簡(jiǎn)直令人不寒而栗）。
也許一個(gè)專門創(chuàng)建時(shí)間跟蹤應(yīng)用程序的軟件公司會(huì)質(zhì)疑利用時(shí)間來度量績(jī)效，這似乎很滑稽。但是，這是真的。時(shí)間跟蹤最好用作一種機(jī)制，使開發(fā)人員能夠衡量和改進(jìn)自己，而不是作為公司評(píng)估績(jī)效的一種方式。
如果你認(rèn)為可以通過這些指標(biāo)來激勵(lì)工程師，那么你該醒醒了。
對(duì)于創(chuàng)造性的工作來說，這是一個(gè)非常糟糕的方法。 他們往往需要更多的“休息”時(shí)間來醞釀想法，測(cè)試，試錯(cuò)，并重新開始而不是在做傳統(tǒng)意義上“實(shí)際的工作”。
是的，寫一段具體的代碼可能需要1個(gè)小時(shí)。但要到這一步，可能需要5小時(shí)甚至5天的時(shí)間。這些不是相互排斥的。
Box的前高級(jí)工程副總裁（現(xiàn)在的谷歌工程副總裁），Sam Schillace，在這件事上提出了一個(gè)有趣的看法。
他解釋了Box如何根據(jù)各種價(jià)值觀定義特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這些價(jià)值觀也定義了員工職位上工作的具體標(biāo)準(zhǔn)。
他們不是試圖量化本質(zhì)上無法量化的績(jī)效，而是找到了一種使過程定性，具體和細(xì)分的方法。
你也應(yīng)該這樣做。
大多數(shù)開發(fā)人員不介意評(píng)估他們的表現(xiàn)并與他們的經(jīng)理討論。這讓他們有機(jī)會(huì)反思自己的工作，并找到繼續(xù)成長(zhǎng)和提高專業(yè)技能的途徑。
但是想這樣做的話，需要制定有意義的制度。不幸的是，大多數(shù)公司都不擅長(zhǎng)做這件事。因此，與其用一個(gè)基本上行不通的方式衡量工程師的績(jī)效并打消他們的積極性，不如提供一個(gè)積極的反饋機(jī)制來幫助開發(fā)人員參與和根據(jù)內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力來提高績(jī)效。
創(chuàng)造成長(zhǎng)空間
許多公司把注意力放在日常工作和細(xì)枝末節(jié)上，以至于他們最終不會(huì)為他們的員工提供任何探索和個(gè)人成長(zhǎng)的空間。
毫不夸張地說，大多數(shù)專業(yè)人士自然會(huì)尋找機(jī)會(huì)來提高自己的技能，發(fā)展自己的能力。
馬斯洛(Maslow)的需求層次論是一個(gè)公認(rèn)的模型，用來解釋人們?cè)谏娴幕拘枨蟮玫綕M足后的自然欲望。
毫無疑問，激勵(lì)人的最主要因素是自尊和自我實(shí)現(xiàn)。
在實(shí)踐中，這意味著創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓工程師自我完善。這意味著他們有機(jī)會(huì)發(fā)掘自己的才能，發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和短處。
一位著名的微軟工程師，Scott Hanselman，通過創(chuàng)建他自己的馬斯洛的層次結(jié)構(gòu)解釋了這一點(diǎn)，并特別概述了影響金字塔各個(gè)層面的因素。
這沒什么可驚訝的，真的。一旦人們的基本需求得到滿足，他們就會(huì)把注意力放在比自己更重要的事情上。他們想要被他們正在做的工作感到興奮和動(dòng)力。
我們的工作是給他們合適的環(huán)境來追求這些需求。
衡量滿意度，然后改進(jìn)
你可能會(huì)感到驚訝，但實(shí)際上你可以衡量你的員工滿意度。
這應(yīng)該是一個(gè)明顯的步驟，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都在計(jì)量時(shí)間，增長(zhǎng)，速度，速率，以及其他任何可以放在電子表格中的東西。但是，他們卻不在乎任何真正的員工滿意度，更不用說采取任何切實(shí)可行的措施了。
Redfin —— 一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的房地產(chǎn)公司 —— 衡量他們工程師的幸福指數(shù)。首席工程師Dan Fabulich解釋了該公司如何使用凈推薦值（NPS），這是最常用來衡量顧客滿意度的，作為自己?jiǎn)T工的一個(gè)指標(biāo)。
他寫道：“對(duì)于衡量客戶滿意度，我們使用NPS已經(jīng)取得了很棒的的結(jié)果。因此，我們自然而然地決定以同樣的方式來衡量員工的滿意度，同樣的基本問題是:’你有多大可能建議在Redfin工作’？”
但比分?jǐn)?shù)本身更重要的是調(diào)查所帶來的洞察力。你可以了解你的員工目前的滿意程度和理想程度之間存在什么樣的障礙。
然后，你可以采取實(shí)際步驟來改進(jìn)該部分工作環(huán)境。
轉(zhuǎn)變觀念
為了完成最佳工作，軟件工程師們需要感到他們的工作被重視，被投資。他們?cè)诠ぷ髦行枰恍┱坡暋?/p>
如果有一件事我們可以肯定的話，那就是激發(fā)員工的神秘方法并不適用于創(chuàng)造性職業(yè)。你不能給你的工程師提供胡蘿卜，使他們的工作表現(xiàn)更好。你也不能指望他們?cè)诠髯拥耐{下表演。
一次又一次的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造性行業(yè)的人士在有自我意識(shí)、掌握能力和目標(biāo)感的情況下會(huì)茁壯成長(zhǎng)，這說明這3者都很重要。
因此，任何一家公司，試圖通過陳舊過時(shí)的簡(jiǎn)單懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)模式來運(yùn)營(yíng)，都是在給自己幫倒忙。他們?cè)诙竞ψ约旱睦?，趕走最好的人才，傷害他們的表現(xiàn)，而不是改善他們。
如果工程師們沒有被他們的工作所激勵(lì)，那么他們中途就已經(jīng)離職了。
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