上一篇，我們聊了如何從無到有搭建一套制度流程，并能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去。有了制度流程還得有配套的組織架構(gòu)做支撐才可以，今天，我們來聊一些組織架構(gòu)的話題。
聊到組織架構(gòu)的話題，不禁讓人想起了很多年前很火的一組組織架構(gòu)圖。
如上圖所示，這些圖非常形象的描述了幾家頂尖科技公司的組織架構(gòu)。其實(shí)組織架構(gòu)并沒有好與壞之分，幾家公司也都非常成功。但是不同的組織架構(gòu)的確為這些公司未來的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
回到我們自己，我們應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)自己的組織架構(gòu)呢？在設(shè)計(jì)的過程中，又應(yīng)該考慮哪些因素呢？
決策流
觀察這幾家公司的組織架構(gòu)，我覺得有一個主干的脈絡(luò)可以幫助我們理清思路，雖然組織架構(gòu)千差萬別，但其實(shí)都在圍繞一個脈絡(luò)來進(jìn)行設(shè)計(jì)。這個脈絡(luò)就是組織的決策流。
什么是決策流呢？就是組織從收集信息到落地實(shí)現(xiàn)的整個流程。如下圖所示，他包括四個過程點(diǎn)，分別是信息收集者、決策者、執(zhí)行者和結(jié)果反饋，信息收集者采集客戶信息，決策者根據(jù)這些信息進(jìn)行決策，執(zhí)行者按照決策進(jìn)行組織生產(chǎn)，最后產(chǎn)生結(jié)果又得到客戶反饋。這四個節(jié)點(diǎn)組成了決策的閉環(huán)，體現(xiàn)了組織對外界變化的響應(yīng)能力。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)就是一個讓決策閉環(huán)流逐漸高效的過程。
同時，組織架構(gòu)還面臨著一個基本的矛盾。我們看決策流圖，其中信息收集者、決策者、執(zhí)行者是團(tuán)隊(duì)中的三種角色，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)很少的時候，很可能一人身兼數(shù)職，這時候信息傳遞是很快的。但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模越來越大，每個角色的人數(shù)也會激增，即便是管理者，每個人的精力也都是有限的，能管理的人數(shù)也就是有限的，這就導(dǎo)致組織架構(gòu)必然會出現(xiàn)層級關(guān)系。
層級如果過多，那信息傳導(dǎo)的效率就會降低，層級如果過少，團(tuán)隊(duì)就沒有辦法充分管理。這就是組織架構(gòu)面臨的基本矛盾。那么，我們?nèi)绾卧谶@個基本矛盾下完成組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，讓決策流程更加高效呢？下面，我們沿著決策流的各個節(jié)點(diǎn)分別來看一下。
信息收集
首先是信息收集節(jié)點(diǎn)，所有的決策都得在掌握一定信息的情況下才能做出。所以，信息收集非常重要。對企業(yè)組織來說，最核心的信息就是客戶或者用戶的一線反饋。簡單說就是你的產(chǎn)品到底怎么樣，口碑如何。只有知道了這些一線的信息，我們才能及時的改變策略，優(yōu)化產(chǎn)品，做出正確的決策。
組織架構(gòu)的目標(biāo)就是要讓這個流程更加高效。對信息收集節(jié)點(diǎn)來說，就要求及時全面的收集信息，并且盡可能快和不丟失信息的傳遞給決策者。怎么才能做到這一點(diǎn)呢？那就要求信息收集者和決策者之間的信息傳遞鏈條足夠短才行。怎么才能足夠短呢？讓信息收集者直接參與或者主導(dǎo)決策，或許是一種選擇。
比如，如果你是一家傳統(tǒng)的軟件服務(wù)企業(yè)，如果對你的業(yè)務(wù)來說，資源和關(guān)系是最重要的。那誰在資源和關(guān)系的一線呢？那就是市場和銷售同學(xué)。怎么能讓這個決策鏈條足夠短呢？那就是讓市場和銷售人員成為決策者之一，以他為中心，調(diào)集后續(xù)的一切資源。只有這樣，決策鏈條才是最短的。讓一線的信息來調(diào)度炮火，才能保障最終的結(jié)果達(dá)成。
再比如，如果你是一家面向大眾的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品公司，如果對你的業(yè)務(wù)來說，產(chǎn)品是組織的核心，那對你的業(yè)務(wù)來說，用戶的反饋就是第一位的。那誰能第一時間獲取這些信息呢？那就是產(chǎn)品和運(yùn)營同學(xué)。很自然的，讓他們進(jìn)入決策層，就會讓決策效率足夠高。以他們?yōu)橹行脑O(shè)計(jì)組織架構(gòu)，就是最高效的。
所以說，一定程度上，你做的業(yè)務(wù)以及你的業(yè)務(wù)定位，就會決定了不同的決策傳導(dǎo)流程，這個不同的流程就會決定你的組織架構(gòu)。當(dāng)然，在業(yè)務(wù)的不同階段也會有不同的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)還需要變換對應(yīng)的組織驅(qū)動方式。
決策者
再來看看決策者環(huán)節(jié)，一方面，決策的層級越少越好，剛才我們提到，可以讓信息收集者進(jìn)入決策圈，這樣就減少了信息傳導(dǎo)的路徑。
另一方面，還可以給下層組織一定的授權(quán)也可以減少傳導(dǎo)層級。也就是說讓底層的組織也有一定的決策權(quán)，而不是事事匯報。這其實(shí)就是很多人在討論的扁平化組織架構(gòu)。
但是，我們得明白，追求組織的扁平并不是目的，追求決策流的高效才是目的。扁平化管理貌似很完美，但是，在這種架構(gòu)下，因?yàn)闆Q策權(quán)的下放，作為最高的管理者，有一些決策信息你可能就接收不到了，那么又怎么來保障這一部分的決策質(zhì)量呢？
這就得需要制度和文化的幫助。制度就是把過往的經(jīng)驗(yàn)固化下來，固化成流程，固化成系統(tǒng)，讓大家在決策的時候也有保障。但是，日常工作中我們面臨的情況是千奇百怪的，制度無法覆蓋所有可能的情況，那就需要文化來提供支撐，文化就是團(tuán)隊(duì)共同的認(rèn)知，他來指導(dǎo)我們決策的方向。
除了制度和文化，我們還要明白，即使有了這些保障，也不是所有人都可以授權(quán)的。授權(quán)的人得能做決策，敢做決策，并且敢于承擔(dān)結(jié)果。能做決策就要求員工有一定專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，敢做決策和承擔(dān)結(jié)果就要求員工具有一定組織和解決問題的能力。不是所有人都適合扁平管理的，這對員工是有一定要求的。
所以，我們不能盲目的學(xué)習(xí)扁平化，沒有制度和文化的保障，沒有相對應(yīng)的人才梯隊(duì)，就會東施效顰，適得其反。
執(zhí)行者
聊完了決策者這個環(huán)節(jié)，我們再來看一下執(zhí)行者環(huán)節(jié)。執(zhí)行者依然會有層級的關(guān)系，依然要考慮剛才說到扁平化的問題。
除此之外，執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)要完成具體的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)，就需要團(tuán)隊(duì)成員具備一定的專業(yè)技能。另外，因?yàn)樯婕按笠?guī)模項(xiàng)目的協(xié)作，還需要成員有一定組織協(xié)調(diào)的能力。但是兩種能力兼?zhèn)涞娜瞬攀窍∪钡?，怎么讓兩種能力的員工合理搭配呢？這就需要我們在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時候仔細(xì)考慮，一般來說，執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)會有以下幾種組織方式。
第一種方式，按職能劃分。當(dāng)業(yè)務(wù)線比較單一的時候，往往我們的團(tuán)隊(duì)就是按職能去劃分的。比如技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就會有前后端、客戶端、測試、運(yùn)維、數(shù)據(jù)等等職能團(tuán)隊(duì)，大家一起來協(xié)作完成一個項(xiàng)目。
第二種方式，矩陣型劃分。當(dāng)業(yè)務(wù)線變得越來越復(fù)雜，可能同時需要我們進(jìn)行的項(xiàng)目就有幾十個，原來按照職能進(jìn)行的組織劃分，就很難兼顧到各個項(xiàng)目的具體情況。這時候，我們怎么來進(jìn)行組織架構(gòu)來適應(yīng)這種情況呢？
我們有兩種選擇可以參考，一種選擇就是每個業(yè)務(wù)線配套單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)來支撐，還是以技術(shù)團(tuán)隊(duì)為例，也就是說每個業(yè)務(wù)線會有完整的前后端、客戶端、測試甚至運(yùn)維等團(tuán)隊(duì)。這種選擇的好處是每個業(yè)務(wù)線自給自足，效率足夠的高。但是缺點(diǎn)是人員無法復(fù)用，業(yè)務(wù)和技術(shù)上也比較難以協(xié)同，因?yàn)槊看螀f(xié)同都需要跨團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)作。比如，技術(shù)上的一些可復(fù)用的公共組件或服務(wù)，就很難在每個獨(dú)立團(tuán)隊(duì)中推廣。
那怎么能綜合一下優(yōu)缺點(diǎn)呢？我們還有第二種選擇，就是矩陣式的管理。什么是矩陣式管理呢？就是我們把團(tuán)隊(duì)按照職能和項(xiàng)目兩個維度進(jìn)行劃分。還是以技術(shù)團(tuán)隊(duì)為例，首先，按職能來劃分，還是有獨(dú)立的前后端、客戶端、測試、運(yùn)維等團(tuán)隊(duì)，每個團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立的負(fù)責(zé)人，這些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員的招聘引進(jìn)，以及培養(yǎng)和管理。
另一方面，我們又根據(jù)業(yè)務(wù)線進(jìn)行項(xiàng)目的劃分，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的整體進(jìn)展。團(tuán)隊(duì)中的人員在組織上歸職能負(fù)責(zé)人管理和調(diào)配，但是所做的具體工作由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理。
這么做的好處是，把職能和項(xiàng)目分離的方式，可以充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。職能團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行技術(shù)層面統(tǒng)一的優(yōu)化和設(shè)計(jì)，對于各個項(xiàng)目碰到的共性問題，可以組織人力集中攻關(guān)。另外，根據(jù)各個項(xiàng)目的進(jìn)展情況，還可以靈活的調(diào)配人力，使整個團(tuán)隊(duì)的效率最高。通過這種分離，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以專注到各條業(yè)務(wù)線的具體業(yè)務(wù)需求，保障每個項(xiàng)目的順利完成。
第三種方式，分拆、分層的方式劃分。當(dāng)業(yè)務(wù)線越來越多，甚至開始出現(xiàn)完全不同的業(yè)務(wù)群組后，這種超大規(guī)模的業(yè)務(wù)形式，對團(tuán)隊(duì)來說又是一個巨大的挑戰(zhàn)。還是從決策鏈條來考慮，如果不同的業(yè)務(wù)群組所需的決策信息都不一樣，比如說客戶群都不一樣，那就比較適宜完全隔離的事業(yè)部甚至子公司的方式來運(yùn)作，這就是分拆的方式。
但是，這種分拆的方式，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的隔離，使得業(yè)務(wù)的協(xié)同成本變得非常高，那如何能充分協(xié)同的情況下，還保持靈活的創(chuàng)新呢？這就可以考慮進(jìn)行分層的設(shè)計(jì)，比如阿里在17年提出了“小前臺、大中臺”的概念。
什么是“小前臺、大中臺”呢？就是我們剛才說的矩陣式管理的基礎(chǔ)上，把技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營市場等各個職能抽取出公共部分，這個公共部分就是大中臺，他為各個業(yè)務(wù)線服務(wù)，他們主要完成一些大家都需要的基礎(chǔ)服務(wù)。而各個具體的業(yè)務(wù)線呢，仍然有自己的團(tuán)隊(duì)，但是業(yè)務(wù)都在基礎(chǔ)服務(wù)之上進(jìn)行搭建。大的中臺保障了各個業(yè)務(wù)線的高效協(xié)同，小的前臺保障了各個業(yè)務(wù)的靈活度，提升了整個團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性。
舉個例子的話，這有點(diǎn)像我們用到的各種云服務(wù)，云服務(wù)為我們提供了大量拿來就用的基礎(chǔ)設(shè)施，我們自己的業(yè)務(wù)就可以組合這些基礎(chǔ)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)就變得非常輕快和靈活。
當(dāng)然，這種方式也不是沒有缺點(diǎn)，他其實(shí)是一種理想化的支撐模式，他需要主動地對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行自上而下的分拆和重組，找到可以復(fù)用的共性服務(wù)。這個重組的設(shè)計(jì)，要求前臺業(yè)務(wù)要足夠靈活，中臺配套支撐要足夠快捷，資源還能夠高效復(fù)用，這對業(yè)務(wù)架構(gòu)能力的要求是非常高的。另外，他本身適用范圍還是有限的，比如企業(yè)要有一定規(guī)模，業(yè)務(wù)要比較豐富，只有這樣才值得去提煉共性元素。最后，前臺和中臺的協(xié)作也是一大問題，大家的KPI不一樣，如何能步調(diào)一致也是一個挑戰(zhàn)。
結(jié)果反饋
最后，再看一下決策流程的結(jié)果反饋環(huán)節(jié)。任何組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)都是為了業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的，也就是為了最終結(jié)果服務(wù)的。產(chǎn)生的結(jié)果會在客戶中產(chǎn)生反饋，信息收集者就會得到這些信息，從而影響決策，最終的決策流程閉環(huán)就完成了。
大家可以看到，從信息收集到最終結(jié)果，信息傳導(dǎo)過程中會逐漸丟失信息，如何讓流程更加高效，這就是一個不斷優(yōu)化和調(diào)整的過程。沿著決策鏈條走，因?yàn)榇蠹矣懈髯圆煌姆止?，大家的目?biāo)也會不一致。如何讓各個角色能協(xié)同起來，我們后續(xù)還會繼續(xù)探討這個問題。
總結(jié)一下，組織架構(gòu)的目標(biāo)就是為了讓決策流程更加高效，從信息收集者，到?jīng)Q策者，到執(zhí)行者，到最終的結(jié)果反饋，每一個環(huán)節(jié)都需要我們慎重考慮。
