經(jīng)常和企業(yè)流程團(tuán)隊(duì)討論變革，我發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)在策劃上花得功夫不足。但是，客觀地說，大多情況下是因?yàn)闆]理解策劃的重要性，以及如何做策劃。

比如，有些企業(yè)心急火燎地啟動(dòng)流程項(xiàng)目，然后，非?？焖俚叵萑肜讌^(qū)和泥潭，即使沒有全軍覆沒，也很難全身而退，獲取大勝更是奢望，后續(xù)流程工作也變得愈發(fā)難以開展。

雷區(qū)就是變革項(xiàng)目的伴生品，你不提前排雷，它就一定會(huì)在前面路上等你。很多人認(rèn)為雷區(qū)的出現(xiàn)很突然，不可能杜絕。對，絕對不可能杜絕，但絕對應(yīng)該提前排雷。

你爬一個(gè)小土山，不做任何準(zhǔn)備，隨機(jī)應(yīng)變，一般也沒啥問題，最后也能登頂。但你攀登喜馬拉雅山，如果不做任何提前精心準(zhǔn)備，你試試看。即使你激情萬丈，即使你是健美先生，最終大難不死已是萬幸。

這和流程工作是一個(gè)道理，小打小鬧的點(diǎn)優(yōu)化，一般重在快速解決，快速見效。但是對于像重點(diǎn)流程項(xiàng)目，一定要慎之又慎，不是畏懼，更不是停滯不前，而是敬畏變革的復(fù)雜性，做足充分準(zhǔn)備，然后一舉成功，方為真正的勇士。

今天，我就簡單和大家流水賬式地梳理下這些變革路上常見的雷：

1. 沒有真正理解高層的意圖，比如老板說重視流程，你就啟動(dòng)了個(gè)流程體系梳理項(xiàng)目；

2. 沒有真正了解業(yè)務(wù)部門的價(jià)值訴求，最后變成過街老鼠人人喊打；

3. 缺乏充分的策劃調(diào)研，對變革的難度預(yù)判不足；

4. 變革的資源準(zhǔn)備不足，包括人力、IT等資源，最后形成的方案都架在空中無法落地；

5. 選擇的時(shí)機(jī)不對，比如在新業(yè)務(wù)擴(kuò)張期選擇了全面流程建設(shè)項(xiàng)目，比如在業(yè)務(wù)旺季選擇了深度優(yōu)化項(xiàng)目，比如項(xiàng)目與當(dāng)前的公司經(jīng)營重點(diǎn)不匹配；

6. 項(xiàng)目范圍過大，比如貿(mào)然全面鋪開；

7. 優(yōu)化對象選擇錯(cuò)誤，比如缺乏經(jīng)驗(yàn)時(shí)啃了一個(gè)無比堅(jiān)硬的骨頭；

如何盡量避免這些雷呢？要點(diǎn)如下：

1. 充分做好策劃調(diào)研；

2. 與高層、業(yè)務(wù)部門多溝通多匯報(bào)多共識(shí)；

3. 與業(yè)務(wù)部門、HR、IT等變革協(xié)同部門做好工作協(xié)同，坐一條船上；

4. 選擇恰當(dāng)?shù)姆秶?、對象和?shí)施路徑及策略；

5. 缺乏經(jīng)驗(yàn)時(shí)，借助外部顧問的力量。

你做得變革項(xiàng)目越多，你越能體會(huì)到，只有策劃好，才能做好。我經(jīng)常說：“七分策劃、三分方法。”就是這個(gè)道理。

還要一個(gè)很重要的問題：策劃的節(jié)奏。

很多公司，年初報(bào)預(yù)算，上半年策劃，反正時(shí)間還早，內(nèi)部慢慢討論報(bào)批，最后折騰來折騰去，一看年都過半，然后匆忙啟動(dòng)項(xiàng)目。

因?yàn)閮?nèi)部流程過于漫長，又不能違規(guī)，所以最終真正啟動(dòng)可能都已經(jīng)進(jìn)入7-8月份了，而且年底之前還要預(yù)留足夠的匯報(bào)時(shí)間，結(jié)果真正留給具體做事的時(shí)間很短。有的項(xiàng)目甚至?xí)缒?，然后又是一輪惡性循環(huán)的節(jié)奏。

正確節(jié)奏應(yīng)該是怎樣的呢？每年10月份就要開始做策劃調(diào)研，思考來年流程整體變革策劃，年底前或第二年年初就完成項(xiàng)目立項(xiàng)。這樣就可以實(shí)現(xiàn)上半年和下半年完成兩批項(xiàng)目。