每個企業(yè)在每個發(fā)展階段都會面臨改革，而在民營企業(yè)，最為常見的就是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期時，如何對待“皇親國戚”，將是一門必修課，是hr一定會經(jīng)歷的事情，而hr在這個過程中要要清楚知道自己只有匯報(bào)權(quán)、建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有決定權(quán)。那么決定權(quán)在誰？老板嗎？我認(rèn)為不僅僅是老板，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及一些客觀考慮因素。

換言之，如何處理和管理“皇親國戚”需要先想明白這三點(diǎn)：

1、企業(yè)發(fā)展需要改變什么？（與“皇親國戚有關(guān)的”）

以實(shí)際出發(fā)這句話，已經(jīng)說過很多次了，每個企業(yè)在不同發(fā)展階段都會面臨變革，變革也就會有“犧牲”，如何把這些“犧牲”降低到最小，是我們作為HR的重要工作之一。一個企業(yè)除了一些外界因素會影響發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)，架構(gòu)里的人員是另一個重要因素，所以，人員調(diào)整、培養(yǎng)便是內(nèi)在的重要因素。分析企業(yè)出于何階段，需要改變什么？才能有的放矢，對癥下藥。而在這個過程中，最不容易處理或管理的就是“皇親國戚”的關(guān)系，僅通過客觀分析就想去隨意“管理”“皇親國戚”肯定也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、老板想怎么做？

剛剛說到根據(jù)客觀分析就想管理好“皇親國戚”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，作為hr，必須明確知道自己的只有匯報(bào)權(quán)、建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有決定權(quán)。

一個老板，就算不是職業(yè)經(jīng)理人，他也知道企業(yè)在當(dāng)下的情況應(yīng)該做些什么“調(diào)整”，而對于“皇親國戚”的調(diào)整，可能心里也早有想法了，但是由于忠誠、信任等因素，需要更加合情合理的安排。而在當(dāng)下的社會現(xiàn)狀是，想要信任一個人或得到一個人的信任都很難，一起從小到大的朋友，即使沒有經(jīng)常聯(lián)系，也能信任，俗話叫做知根知底，從小建立的信任肯定更可靠；親人相比陌生人肯定也更愿意相信親人，而老板與員工之間建立的第一關(guān)系是利益關(guān)系，就像談生意，談不攏就分道揚(yáng)鑣，而“皇親國戚”的忠誠度在老板心里肯定是遠(yuǎn)超員工的，所以也能理解為什么老板愿意任用能力平平的“皇親國戚”。員工或管理層怎么與老板建立信任，前一篇已經(jīng)寫過了。

既然老板心里是有想法的，hr首先應(yīng)該做的是傾聽。傾聽不只是在討論這件事情的時候，而在于日常的一言一行中，充分獲取和篩選有效信息，然后才是在談?wù)撨@件事情的時候，能夠讓老板表達(dá)出明確的信息或決定，如果自己覺得模棱兩可，千萬不要憑感覺自己下決定，老板的心思別亂猜。在中小企業(yè)，如果老板堅(jiān)決不讓動的人，一定有他的考慮，可以建議，可以去了解具體情況，一定不要自以為是去做一些不該做的事情，自稱是為企業(yè)著想，老板不一定領(lǐng)情，反而適得其反。

3、做好人、崗分析以及人才退出機(jī)制

對于新入職的員工來說做這件事稍微有點(diǎn)難度，如果在公司半年以上，基本上是可以從各方面了解到“皇親國戚”的能力和想法，加上上篇說到的建立信任關(guān)系的情況下，更可以與“皇親國戚”直接溝通，充分了解他們的想法，是就想在原職位上度日還是有晉升的想法，在建立和改善人才機(jī)制的時候，明確崗位所需的能力，讓“皇親國戚”有危機(jī)感，促進(jìn)他們自我學(xué)習(xí)提升。

創(chuàng)業(yè)公司在前期基本上是“以人定崗”，說好聽一點(diǎn)叫做“以人為本、尊重人才”。而實(shí)際上是因?yàn)槠髽I(yè)在初創(chuàng)期內(nèi)部欠缺管理經(jīng)驗(yàn)，崗位架構(gòu)不完善，對人才求賢若渴，或者對現(xiàn)有人員希望“人盡其才”整合資源，但是缺少了職能職務(wù)配置，容易導(dǎo)致企業(yè)職能不分、效率低下、人員冗繁的現(xiàn)象產(chǎn)生，也容易讓“皇親國戚”位高權(quán)重，卻未給企業(yè)帶來相應(yīng)的效益。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，“以崗定人”的用人機(jī)制會顯得更加務(wù)實(shí)和實(shí)用，在企業(yè)發(fā)展過程中需要不斷完善部門、崗位，在招募人才的時候，著手于崗位職能分析，確定所需崗位、崗位數(shù)量等（必備文件《人才需求計(jì)劃表》）?！耙詬彾ㄈ恕痹谄髽I(yè)用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進(jìn)了競爭機(jī)制，企業(yè)可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，或者內(nèi)部進(jìn)行競聘上崗的用人機(jī)制，同時“以崗定人”更容易實(shí)現(xiàn)績效考核和薪酬管理，它將職務(wù)規(guī)定得更加細(xì)致，使各崗位人員明確知道自己“應(yīng)該做什么？怎樣做？為什么要這樣做？做到什么程度？什么時間完成？”等等。

在“以崗定人”的運(yùn)作中，還需要能建立企業(yè)的人才退出機(jī)制，這樣才能更好的刺激現(xiàn)有人員自我提升，以及引進(jìn)優(yōu)秀人才。如果企業(yè)人才有進(jìn)無出，忽視了人才退出機(jī)制的建構(gòu)，會造成企業(yè)人才的臃腫，冗員繁多導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展靈活性降低，甚至讓企業(yè)的營運(yùn)成本高居不下。所以人才退出機(jī)制是企業(yè)人才保持活力和壓力的源泉和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要方法。

“以崗定人”的運(yùn)作加上完善的進(jìn)、出場機(jī)制，企業(yè)可以把冗員辭退，把毫無貢獻(xiàn)的“皇親國戚”清退，相對也可以激發(fā)員工的工作動力。但是在競爭力極地的中小企業(yè)切勿隨意效仿，這需要企業(yè)有一定的實(shí)力或比較穩(wěn)定的狀態(tài)下來實(shí)施。

這一部分講得有點(diǎn)多了，總結(jié)一下，就是企業(yè)創(chuàng)建初期，企業(yè)結(jié)構(gòu)及崗位建置并不完善，相對而言，人才的個人優(yōu)勢對企業(yè)的作用更大，因此，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要以人定崗，一方面確保人才優(yōu)勢，另一方面也可以進(jìn)一步優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。在企業(yè)發(fā)展成熟起來之后，就要開始實(shí)行以崗定人，把企業(yè)內(nèi)部的人才和崗位架構(gòu)完善起來，讓一切都有規(guī)章制度可循，人才引進(jìn)和退出機(jī)制健全，利于企業(yè)進(jìn)一步長大。要注意的是，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展例如集團(tuán)化或上市后，中高層職務(wù)就無法再準(zhǔn)確的以崗定人，因?yàn)檫@些中高層管理者往往身兼董事、股東等身份，需要根據(jù)其專業(yè)特長和地位來分配崗位責(zé)任，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理優(yōu)化。而我們還可以通過一些高效的人才測評，崗位建模等來優(yōu)化企業(yè)的人才的選、用、育、留。而我個人的觀點(diǎn)一直都是早做準(zhǔn)備，不要等到需要用的時候才去做，即使初創(chuàng)企業(yè)，也可以在班底建立完成之后迅速建立起有效的崗位結(jié)構(gòu)和人才架構(gòu)，并把企業(yè)現(xiàn)有人員做好人、崗分析和匹配，讓員工努力提升自我達(dá)到該崗位所需要的能力。

“皇親國戚”不等于免死金牌，如今競爭激烈的企業(yè)，老板和“皇親國戚”他們自己也知道審時度勢，如果管理能力足夠業(yè)務(wù)能力不夠，可以招聘業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人輔助，如果什么能力和特長都沒有，當(dāng)初老板選創(chuàng)業(yè)合伙人的時候可能是在開玩笑吧，如若不能勝任可以退出當(dāng)好自己的股東角色。找到“皇親國戚”擅長的，調(diào)整到合適的崗位，在競爭激烈的情況下，可能他們的能力跟不上，所以也需要不斷引導(dǎo)和培訓(xùn)，如果適應(yīng)不了，讓他們自己主動離去。

與老板達(dá)成一致在做調(diào)整的時候，可以為“皇親國戚”離開后的路給予一些建議和安排，比如有的人不愿受約束，可以自己單獨(dú)做業(yè)務(wù)，有的可以自己做分公司或事業(yè)部，公司提供平臺和資源，一樣是人盡其才，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的效益。

針對“皇親國戚”的改革，需要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，老板的態(tài)度和想法，崗位和組織架構(gòu)需求的規(guī)劃有計(jì)劃的進(jìn)行。在整個過程中，前一篇說到的信任是基礎(chǔ)，然后清晰的人與崗分析至關(guān)重要，最后在調(diào)整安排過程中需要良好的溝通和全面的考慮安排（比如之后的發(fā)展、面子等）。