《智能戰(zhàn)略》這本書(shū)，初看到書(shū)名的時(shí)候，總覺(jué)得智能兩字有些博眼球之疑，便沒(méi)有翻開(kāi)深入去讀。（可見(jiàn)自以為是是多么容易蒙蔽雙眼和意識(shí)）

在學(xué)習(xí)L先生的智識(shí)課時(shí)，他建議去閱讀最新的理論研究，因?yàn)槎际窃谇叭说睦碚摶A(chǔ)上，加上前沿研究，得出的最新理論，是符合當(dāng)下社會(huì)發(fā)展的，也算是剔除了不合時(shí)宜或者不再適用的部分。

對(duì)于我們非史學(xué)研究的人來(lái)說(shuō)，能夠吸收學(xué)習(xí)并應(yīng)用這部分理論，已足以指導(dǎo)實(shí)踐。

最近打算重新閱讀戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)典書(shū)籍，便從《智能戰(zhàn)略》這本書(shū)開(kāi)始讀起，了解一下，相比傳統(tǒng)戰(zhàn)略有哪些新的知識(shí)點(diǎn)或理論。

《智能戰(zhàn)略》是由前阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)，現(xiàn)任湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)的曾鳴教授編寫(xiě)的，與《智能商業(yè)》是姊妹篇，都是基于作者過(guò)去20年對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的觀察、實(shí)踐和思考，以及系統(tǒng)的研究。

在《智能商業(yè)》里，作者提出：

智能商業(yè)=網(wǎng)絡(luò)協(xié)同+數(shù)據(jù)智能

即網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能是智能商業(yè)雙螺旋的兩個(gè)組成部分，彼此推動(dòng)，不斷演進(jìn)。

在智能商業(yè)里，擁有了網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)和數(shù)據(jù)的智能計(jì)算，就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的在線化、實(shí)時(shí)化和智能化，使得智能戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)。阿里巴巴的發(fā)展歷程就是最好的實(shí)證。

《智能商業(yè)》探討了未來(lái)的商業(yè)模式，即網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能共同構(gòu)成了新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的DNA。

《智能戰(zhàn)略》則是聚焦于智能商業(yè)的戰(zhàn)略部分，即數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)如何重塑商業(yè)戰(zhàn)略，在智能生態(tài)里，如何打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、重構(gòu)組織。

（1）戰(zhàn)略的核心是解決定位問(wèn)題

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)定位，即企業(yè)及產(chǎn)品確定在目標(biāo)市場(chǎng)上所處的位置。核心三大問(wèn)題是：

誰(shuí)是你的客戶？

你的價(jià)值主張是什么？

你的定位和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么不同？

針對(duì)這些問(wèn)題，最為經(jīng)典的戰(zhàn)略是邁克爾·波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中，提出的三種定位戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

在智能商業(yè)里，參與各方都是存在于一個(gè)個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)靠不斷演化來(lái)解決復(fù)雜消費(fèi)者問(wèn)題的智能網(wǎng)絡(luò)。

商業(yè)生態(tài)吸引者各方的資源，但同時(shí)，其基礎(chǔ)設(shè)施和機(jī)制規(guī)則可以讓參與者自由發(fā)展，尋找到各自的定位。作者認(rèn)為核心存在三種參與者：點(diǎn)、線、面他們之間相互獨(dú)立、相互影響、相互依賴，共同發(fā)展。

不同的參與者，由于其擁有的資源和位勢(shì)不同，采取的戰(zhàn)略也是不同的：

點(diǎn)

點(diǎn)的參與者：擁有專業(yè)技能，但不能自己生存，需要依賴“面”，在“面”上提供確定的商品或服務(wù)的個(gè)人或企業(yè)。比如單個(gè)淘寶賣(mài)家、快遞員/公司、淘女郎，甚至微信或豆瓣ID。

可以看出，點(diǎn)是基本不需要戰(zhàn)略的，它的核心在于：在準(zhǔn)確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)找到合適的“面”，并與之共同發(fā)展。

線

線的參與者：集生產(chǎn)功能和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)造能力于一身的企業(yè)，直接為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，連接“點(diǎn)”、“面”和終端客戶。比如大部分的淘寶賣(mài)家。

線必須要有戰(zhàn)略，要跟隨“面”的發(fā)展不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略與組織。線的戰(zhàn)略，就是不斷利用面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、資源和能力，同時(shí)，整合點(diǎn)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

面

面的參與者：平臺(tái)或者生態(tài)型企業(yè)，通過(guò)提供基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)和推進(jìn)點(diǎn)的增長(zhǎng)，來(lái)培養(yǎng)新的線的形式，幫助線的發(fā)展。比如淘寶、谷歌、臉書(shū)等。

“面”的核心是要有創(chuàng)造新模式的可能性，它要廣泛地連接不同的玩家。換句話說(shuō)，想要成為“面”，起碼得是一個(gè)市場(chǎng)。它的戰(zhàn)略相對(duì)很清晰，孵化更多的線。

（2）智能戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)在于反饋閉環(huán)循環(huán)

戰(zhàn)略是一個(gè)從制定到執(zhí)行的閉環(huán)。很多企業(yè)要么沒(méi)有戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略、執(zhí)行各兩邊，戰(zhàn)略未能快速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。核心是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、評(píng)估之間缺乏閉環(huán)管理。

在傳統(tǒng)商業(yè)里，戰(zhàn)略信息的收集、加工，受限于信息獲取渠道的有限和信息的有效性，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量主要取決于決策者的水平。戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行、評(píng)估都是基于決策者以往的經(jīng)驗(yàn)。

在智能商業(yè)里，最大優(yōu)勢(shì)在于能夠形成快速反饋的閉環(huán)循環(huán)。反饋閉環(huán)需要連接用戶與業(yè)務(wù)的所有其他功能，這樣才能保持對(duì)市場(chǎng)的敏捷度和用戶需求的響應(yīng)度。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能使得這種快速反饋成為可能，實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)反饋是驗(yàn)證每項(xiàng)決策有效性的最便捷的方式。越是利用反饋閉環(huán)，越是決策更為智能化。

（3）智能戰(zhàn)略對(duì)組織的重構(gòu)

在智能商業(yè)里，對(duì)于組織的職能與形態(tài)也將會(huì)有新的要求與變革。組織的核心職能不再是管理，而是賦能。

“賦能”的核心觀念是，如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事。

基于科層制結(jié)構(gòu)、以管理為核心的傳統(tǒng)公司架構(gòu)，將會(huì)被以賦能為核心職能的組織所替代。

在賦能型組織里，信息是透明的、同步的、共享的，也是共創(chuàng)的，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的士兵做決策”。在賦能型組織里，中后臺(tái)與前線可以形成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，可以自取所需信息。中后臺(tái)能夠?qū)崟r(shí)了解前線需求，提供所需支持，前線部門(mén)也能夠了解中后臺(tái)資源情況，進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)配，快速響應(yīng)市場(chǎng)。

在賦能型組織里，個(gè)體的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在傳統(tǒng)組織里。

在傳統(tǒng)的封閉組織結(jié)構(gòu)里，個(gè)體的權(quán)限與職級(jí)等級(jí)相關(guān)，除了高層外，所有個(gè)體都被限定在很小的區(qū)域內(nèi)，擁有的權(quán)限與可調(diào)動(dòng)的資源非常有限，個(gè)人在組織中更多的是螺絲釘作用。

在賦能型組織里，組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的，組織需要打造合適的環(huán)境和氛圍，方便成員能夠建立有效的互動(dòng)，一起共創(chuàng)。個(gè)體在組織里，擁有根據(jù)需求調(diào)動(dòng)資源的能力，是能夠參與決策，甚至做出決策的。

對(duì)于我們個(gè)人成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，可以借鑒思考的有三點(diǎn)：

1、自己在所在組織里的角色定位，成為單點(diǎn)的提供者，還是可以向線的方向發(fā)展？甚至可以打造面？

仔細(xì)思考你在任何組織或任何網(wǎng)絡(luò)中的定位，并利用數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的最大化。選擇能讓你發(fā)揮最大影響力，并能帶來(lái)最大潛力的角色和合作伙伴。

2、從大的方向來(lái)說(shuō)，如何打造自己的閉環(huán)人生？從小的方面來(lái)說(shuō)，如何讓自己所做的每一件事都形成閉環(huán)？

如果我們很清楚自己未來(lái)的愿景，那就可以“看十年，做一年”，以自己十年后想達(dá)成的狀態(tài)，來(lái)考慮今天應(yīng)該采取的行動(dòng)，以及如何建立反饋閉環(huán)循環(huán)。

倘若沒(méi)有看清楚、想明白，那可以先行動(dòng)起來(lái)！在做的過(guò)程中不斷修正自己的判斷與想法，調(diào)整行動(dòng)，形成快速反饋閉環(huán)。

3、如何賦能自己？如何借助資源和支持？在賦能自己的基礎(chǔ)上，如何賦能他人？

我們每個(gè)人都是自身組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者與決策者。如果無(wú)法或者不能獲得組織的賦能，我們可以先自我賦能。相信自我的潛能，設(shè)立自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，建立自我成長(zhǎng)體系的反饋閉環(huán)，打造自我激勵(lì)體系，培養(yǎng)共享意識(shí)，不斷擴(kuò)大自己的能力邊界。