為什么部門上報(bào)的“進(jìn)度”不一樣？
為什么進(jìn)度管控變成了傻瓜進(jìn)度？
為什么進(jìn)度支付還要辣么大風(fēng)險(xiǎn)？
為什么國內(nèi)的計(jì)劃管理都搞不好？
“主動(dòng)指揮、掌控局面”為什么這么難啊!!!
那是因?yàn)椤皣瞬幻靼走M(jìn)度的真理”。
翻譯過來就是：國人把進(jìn)度真理丟失了!
為什么這樣說？
因?yàn)閲耸沁@么干的：
以計(jì)劃工程師個(gè)人工具為視野；
各承包商使用自己的WBS；
高層了解項(xiàng)目通過開會(huì)聽匯報(bào)；
計(jì)劃是不關(guān)聯(lián)的靜態(tài)死計(jì)劃；
復(fù)雜項(xiàng)目根本不知真實(shí)的進(jìn)度；
所以“計(jì)劃進(jìn)度”又稱“傻瓜進(jìn)度”。
于是，
一部分人瞄準(zhǔn)了國外的軟件，
萬般使用下來，
頭都是大的。
我要的是對(duì)項(xiàng)目——
“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”！
莫不成，
還要我把全球的計(jì)劃軟件都學(xué)一遍?
莫怕，
大家都是做項(xiàng)目管理的人。
只要明白“進(jìn)度真理”是什么即可。
于是，
小普要給小伙伴放大招了！
大
招
就
是
看《普華科技五步法》啊！
來來來，
聽小普給你好好嘮嘮，
“五步法”致命招式是神馬！
先插播一個(gè)小提示，
不知道為啥要“掌控進(jìn)度”的小伙伴，
就不要在往下看了，
反正說了你也不明白。
第一步：WBS
[業(yè)主牽頭編制綱要WBS并頒布]
作
用
框定項(xiàng)目的任務(wù)（工作）范圍；
厘清各條塊之間的界面
（分包方式/交付物分類/專業(yè)分類）；
給管理層級(jí)不同的管理顆粒度；
為多級(jí)計(jì)劃管理奠定結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)。
項(xiàng)目上沒有統(tǒng)一的WBS，
因而整個(gè)計(jì)劃管理的口徑不統(tǒng)一，
易落入各自表述、莫衷一是的境地。
整個(gè)統(tǒng)籌計(jì)劃與進(jìn)度管控會(huì)落入，
缺乏基礎(chǔ)共識(shí)與共享，
雜亂無章的狀態(tài)。
承包商按自己的理解和能力劃分WBS，
多個(gè)承包商使用各自不同的WBS，
各自定義界面，
各自定義顆粒度，
各自定義層級(jí)。
這樣，
業(yè)主對(duì)承包商計(jì)劃的匯總十分困難，
整個(gè)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)管控就失去了基礎(chǔ)。
第二步：多級(jí)計(jì)劃
[業(yè)主制定多級(jí)嵌套計(jì)劃的層級(jí)、審批和維護(hù)機(jī)制]
作
用
打造業(yè)主管控項(xiàng)目的“抓手”，
構(gòu)建“指揮系統(tǒng)”；
施行把項(xiàng)目業(yè)主對(duì)進(jìn)度的要求，
（控制點(diǎn)）逐層向下傳達(dá)；
實(shí)現(xiàn)控制總包/分包計(jì)劃，
于項(xiàng)目業(yè)主計(jì)劃的時(shí)間框架之內(nèi)；
滿足不同管理層級(jí)對(duì)計(jì)劃與進(jìn)度管理，
不同顆粒度的要求；
實(shí)現(xiàn)“下一級(jí)”保障“上一級(jí)”、
“上一級(jí)”實(shí)時(shí)掌控“下一步”，
動(dòng)態(tài)目標(biāo)的管控模式；
實(shí)現(xiàn)線上多級(jí)計(jì)劃的編制、
審批流轉(zhuǎn)和下達(dá)，
填補(bǔ)以往軟件工具，
計(jì)劃個(gè)人化的重大缺陷。
項(xiàng)目執(zhí)行情況被層層匯報(bào)而失真；
對(duì)高層而言，
只能開會(huì)聽匯報(bào)，
項(xiàng)目的執(zhí)行情況就像—“斷了線的風(fēng)箏”；
無法快速給不同層級(jí)管理人員，
不同顆粒度的進(jìn)展分析報(bào)告；
業(yè)主容易落入被動(dòng)指揮的境地，
而不是主動(dòng)指揮、運(yùn)籌帷幄。
第三步：CPM
[至少末級(jí)計(jì)劃要采用CPM：關(guān)鍵路徑法]
作
用
可厘清執(zhí)行層任務(wù)的邏輯順序，
達(dá)到識(shí)別孰輕孰重、
哪些任務(wù)構(gòu)成關(guān)鍵路徑的作用，
利于有的放矢；
還可將“控制點(diǎn)”、“里程碑”、
“其他限制條件”等等，
加載到執(zhí)行層任務(wù)計(jì)劃中，
既落實(shí)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)進(jìn)度控制點(diǎn)的要求，
也利于為反映客觀實(shí)際而帶來的，
其他限制條件的應(yīng)用，
使執(zhí)行層的計(jì)劃更加符合客觀現(xiàn)實(shí)情況；
可將“接入/接出點(diǎn)”加載到執(zhí)行層計(jì)劃中，
以便實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌的界面管控，
使指揮有據(jù)可依；
末級(jí)計(jì)劃CPM的應(yīng)用，
確保了上層計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)效果。
缺失CPM的計(jì)劃是靜態(tài)的、
相互不關(guān)聯(lián)的、
無法知曉“前面的工作提前/落后，
對(duì)后續(xù)工作有無影響”的死計(jì)劃；
缺失CPM，
“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”，
是天方夜譚的事。
第四步：權(quán)重體系
[業(yè)主要主導(dǎo)工作任務(wù)權(quán)重體系的編制并頒布]
作
用
用定量的、統(tǒng)一的度量衡，
評(píng)測(cè)不同工作任務(wù)的“工作份量”；
讓進(jìn)度回歸于本質(zhì)，
反映實(shí)實(shí)在在的“完成工作份量”，
避免將投資完成金額、
實(shí)物量完成量等，
片面地誤讀為項(xiàng)目“進(jìn)度”；
讓項(xiàng)目有一個(gè)全局的進(jìn)度概念，
因?yàn)樵S多工作任務(wù)，
是沒有相應(yīng)的實(shí)物量可指代；
把投資完成量、實(shí)物量完成量，
作為統(tǒng)計(jì)結(jié)果來對(duì)待，
作為輔助的要素來對(duì)待和統(tǒng)計(jì)分析；
有利于業(yè)主投資管控的實(shí)操能力，
既可做到利于項(xiàng)目進(jìn)展，
又不落入背離進(jìn)度的支付風(fēng)險(xiǎn)。
進(jìn)度各自表述、莫衷一是；
無人知道真實(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)度，
進(jìn)度真理缺失；
對(duì)實(shí)行總承包模式的項(xiàng)目，
或者說對(duì)無法全面按工程量清單，
計(jì)價(jià)模式分包的項(xiàng)目，
不采用權(quán)重體系評(píng)價(jià)進(jìn)度，
無任何方法能做到更科學(xué)、更有效；
越復(fù)雜的項(xiàng)目，
越該采用權(quán)重體系識(shí)別真實(shí)的進(jìn)度，
否則，
越亂無疑。
第五步：EVM
[進(jìn)度檢測(cè)并用贏得值技術(shù)EVM評(píng)價(jià)分析]
作
用
通過周期性進(jìn)展情況檢測(cè)，
獲得實(shí)際進(jìn)展（進(jìn)度）與原計(jì)劃的差異，
分析差異的性質(zhì)及對(duì)后續(xù)工作的影響，
為進(jìn)度管控提供決策依據(jù)；
EVM給出了——
“過去周期內(nèi)應(yīng)完成工作權(quán)值”，
使得管控有量化的指導(dǎo)性指標(biāo)，
使進(jìn)度管理的可操作性大大增強(qiáng)；
EVM理論上還有另一側(cè)數(shù)據(jù)，
既“計(jì)劃的成本”，
但業(yè)主很少關(guān)心分包商的成本，
實(shí)際也無法獲知分包成本側(cè)數(shù)據(jù)。
所以，
把EVM只用于管理“計(jì)劃的量”，
幾乎成了業(yè)主的慣例。
業(yè)主不用糾結(jié)分包成本側(cè)的應(yīng)用。
業(yè)主對(duì)上級(jí)集團(tuán)匯報(bào)贏得值，
需將“分包金額”或“控制預(yù)算”，
作為“成本”加載到計(jì)劃之中。
而把“控制概算”或“執(zhí)行概算”，
作為“計(jì)劃工作量”加載到計(jì)劃中。
運(yùn)用贏得值技術(shù)，
先明確“對(duì)誰而言的贏得值”問題。
項(xiàng)目業(yè)主度量評(píng)價(jià)承包商的贏得值，
是基于承包商合同工作量而言的完成量；
如上級(jí)集團(tuán)度量評(píng)價(jià)項(xiàng)目業(yè)主贏得值，
此贏得值是基于集團(tuán)下達(dá)的，
項(xiàng)目執(zhí)行概算/預(yù)算而言的完成量。
如果只做計(jì)劃，不做進(jìn)度檢測(cè)，
“統(tǒng)籌與管控”自然是空談；
如果只填報(bào)時(shí)間，
用“消逝時(shí)間占工期的百分比”，
當(dāng)作“任務(wù)完成的百分比”，
等于承認(rèn)“一切如目標(biāo)計(jì)劃那樣發(fā)生”，
即所謂“傻瓜進(jìn)度”。
事實(shí)上，
大部分情況并非如此。
此辦法無助于進(jìn)度管控的實(shí)現(xiàn)。
如果用“修改原定工期/剩余工期”，
加上“消逝時(shí)間占工期百分比”方法，
比起“一切如目標(biāo)計(jì)劃發(fā)生”更合理，
至少具備了反映實(shí)際工期的能力，
或者說把“時(shí)間”當(dāng)成了任務(wù)的權(quán)重。
總體上講，
用工期百分比指代任務(wù)完成百分比，
只適合于任務(wù)與時(shí)間形成線性關(guān)系。
可惜很多任務(wù)并非如此。
因此，
把“時(shí)間”與“任務(wù)完成百分比”，
作為兩件事情來檢測(cè)，
方能更靈活恰當(dāng)?shù)胤从掣鞣N客觀情況。
所以呢，
我們的目標(biāo)是——
學(xué)好“普華科技五步法”，
“主動(dòng)指揮、掌控局面”！
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