在《天下無賊》中，當葛優(yōu)扮演的黎叔說出那一句至理名言：“21世紀什么最貴？人才”。是的，對于一個企業(yè)來說，人是公司最寶貴的財富，人更是公司發(fā)展過程中必不可少的一項因素，但怎樣能得到更實用也更忠心的人才呢？

面對現(xiàn)代社會人才流動非常頻繁的現(xiàn)狀，公司怎樣留住人才就是一個需要探討的問題。日本前優(yōu)衣庫大學校長有本均根據(jù)他的工作經(jīng)驗及對于人才管理的思考。寫了這本《零售人才戰(zhàn)略》， 提出了他關于“人財”這一開創(chuàng)性的概念，“人就是公司的財富”，公司要把“招進來”的人都培養(yǎng)成“留得住”的人才。

有本均的這本著作基于零售行業(yè)，而零售行業(yè)又是人員流動最為嚴重的一個行業(yè)?；诜盏牧闶蹣I(yè)全是靠人的力量在支持，勞動力的短缺將成為它最大的短板，這就要求企業(yè)必須降低標準而招聘員工，但如果招進企業(yè)的員工不能勝任現(xiàn)有的工作，是要把他換掉重新招聘嗎？那樣成本會更高，而且也還是不一定能招到合格的員工。因此，有本君均提出了留住“人財”的培養(yǎng)體系，讓招進來的員工成為適合企業(yè)的發(fā)展的“留得住”的人財。

很多企業(yè)會有著片面的認識，認為既然零售行業(yè)人員流動如此之大，那么陪自己培養(yǎng)的人才也不一定能留得住，何必花費精力和資金去培訓呢？但其實這只能說明企業(yè)的培訓體系是有問題的。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的最終需求是實現(xiàn)自我價值的需求，如果我們在企業(yè)中能達到這一目標，相信人才對于企業(yè)的忠誠度一定會得到非常大的提高。而基于此目的，有本均提出了幾項基于“留得住”的人才的培養(yǎng)體系原則，這包括可視職業(yè)階段；擁有短期、中期、長期目標；成長意愿可以得到滿足；實現(xiàn)自我價值；能夠體會到工作的意義和良好的人際關系。如果一家企業(yè)可以做到以上六點，員工還會輕易離開這個公司嗎？

基于留住員工的培訓，有本均提出了一個成長循環(huán)的概念，這是一個不斷精進的培訓體系。面對我們招聘來的員工，素質(zhì)可能參差不齊，這就需要我們的培訓教練給他確定明確的目標，當然，對于不同的人員，要求目標肯定是不一樣的。因為我們企業(yè)培訓的前提是可視的職業(yè)階段，企業(yè)必然有著各階段的業(yè)務手冊，而這就是目標的明確來源。比如，初進企業(yè)的人員可以制定的目標為熟練業(yè)務，資深人員；而資深人員的目標可以定為部門領導，之后甚至把店長作為目標。這就是個個階段都要有的明確目標。

有了目標，必然需要教育培訓。這也是一個企業(yè)必然要付出的成本，教育培訓必須要有儀式感，要真的把培訓做成培訓而不是走過場。專門地點、專業(yè)的人士，是培訓的起碼要求，培訓教練也必須保證所培訓的員工可以掌握到需要的技巧。

培訓的目標當然是要落在實處，需要在現(xiàn)實的工作中得到應用。就需要根據(jù)培訓的內(nèi)容對工作中的部分環(huán)節(jié)提出要求，員工必須嚴格按照培訓的要求進行工作。

有了要求，當然需要給予評價。評價和標準本就是一對相關體，評價就是對標準的反饋。我們員工工作中的優(yōu)點和不足通過評價，能有著更清晰的認識。當然，評價不是批評，評價中不能滿足要求的部分，會成為下一個階段成長循環(huán)的標準，這樣就可以順利的進入下一個成長循環(huán)；而在評價中，目標完成非常好的員工，這可以提出更高的標準，同樣的進入一個進階的成長循環(huán)。

就在這樣的成長循環(huán)中，員工會有的努力的空間、晉升的渠道。任何企業(yè)的員工都可以經(jīng)過培訓，成為優(yōu)秀的人才。而這種基于成長的培訓，也能讓員工有著強烈的歸屬感。“招進來”的員工能“留得住”也就不再是什么難事了。