敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則1：我們的最終目標(biāo)是，通過盡早和持續(xù)地交付有價值的軟件來滿足客戶。

這個準(zhǔn)則中最基本的3個詞是“盡早”、“持續(xù)地”和“有價值的”。在考試中可能會重復(fù)看到這些概念。敏捷團(tuán)隊(duì)可以很快將可用軟件交付到客戶手中，并且是開放式的快速更新，給客戶帶來優(yōu)先級最高的價值。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則2：歡迎對需求提出變更，即使做項(xiàng)目開發(fā)后期。

要善于利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優(yōu)勢。

這一點(diǎn)代表了與傳統(tǒng)瀑布式項(xiàng)目管理思想明顯背離的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為不斷變化的需求是不穩(wěn)定的因素。事實(shí)上，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的一個原則就是設(shè)法去影響和控制會導(dǎo)致變化的因素。

敏捷的看法則有所不同，它預(yù)期到需求會變化，并在實(shí)際過程中歡迎擁抱這些變化，即使這些變化發(fā)生在項(xiàng)目后期。迅速應(yīng)對和適應(yīng)變化能給客戶帶來顯著的競爭優(yōu)勢，從而應(yīng)對新的機(jī)遇。

這是傳統(tǒng)的實(shí)踐者難以接受的一個價值觀，但也是考試中一個非常重要的概念。學(xué)員在PMP考試中關(guān)于這個問題的回答，應(yīng)該按著傳統(tǒng)的PMP理念來進(jìn)行。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則3：要不斷交付可用的軟件，周期從幾周到幾個月不等，且越短越好。

不同的敏捷方法論采用不同的迭代周期，但都是相對較短的。關(guān)鍵是能快速把可用的軟件交付到客戶手上并能利用軟件獲得有意義的回報(bào)。一些方法，如Scrum的迭代周期大概為一個月，而更密集的方法如XP的迭代周期則會短至一周。較短的迭代周期為團(tuán)隊(duì)提供并強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)持續(xù)關(guān)注客戶的價值。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則4：在項(xiàng)目過程中，業(yè)務(wù)人員與開發(fā)人員必須在一起工作。（這和PMBOK第六版中的并行開發(fā)的理念相近）。

曾有一段時間，項(xiàng)目中負(fù)責(zé)商業(yè)價值的人員和軟件開發(fā)人員是嚴(yán)格分開工作的，這主要是為了讓每支團(tuán)隊(duì)都可以集中精神地做他們擅長的事情，而且也考慮到商業(yè)分析師和項(xiàng)目經(jīng)理也可以為各團(tuán)隊(duì)的溝通牽線搭橋。

敏捷項(xiàng)目管理摒棄了這種模式。它讓業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員彼此靠近，并時常讓他們在同一個地方一起工作（實(shí)際上新版PMBOK中，對于并行開發(fā)的要求已經(jīng)遠(yuǎn)超過讓開發(fā)人員和業(yè)務(wù)人員一起工作，PMBOK中描述的方法更全面）通過這樣的方式讓業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員之間沒有隔閡。這是有道理可言的，因?yàn)閷?shí)際上他們的共同目標(biāo)就是通過可用的軟件向客戶傳遞價值。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則5：要善于激勵項(xiàng)目人員，給他們所需要的環(huán)境和支持，并相信他們能夠完成任務(wù)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理有一個眾所周知的特點(diǎn)，就是它們常常會對員工進(jìn)行微觀管理，不僅告訴他們做什么，還要告訴他們?nèi)绾稳プ觥＿@是自上而下的管理方式常常無意間造成的后果。（實(shí)際上這個問題從PMBOK第四版開始，就在人力資源管理或項(xiàng)目資源管理中用塔克曼階梯理論去解決，并不是所有階段所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)我們都會告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做。）

敏捷項(xiàng)目建立了一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)并積極避免微觀管理。這不是說開發(fā)人員永遠(yuǎn)不能被告知該如何完成某件事情，而是說這種告知應(yīng)該有組織地來自一個自律的團(tuán)隊(duì)而不是一個自上而下的指令。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則6：無論是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是團(tuán)隊(duì)間，最有效的溝通方法是面對面的交談。

非正式的口頭溝通在敏捷項(xiàng)目管理中遠(yuǎn)比正式的書面溝通更普遍。其想法是兩個人坐在一起為一個解決方案努力會比他們用郵件來來往往或交換文件更有效率。

面對面的溝通是敏捷項(xiàng)目管理的精髓。不同于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中絕大多數(shù)的溝通都可能發(fā)生在破冰會議上，敏捷項(xiàng)目中的溝通都是公開的，任何團(tuán)隊(duì)成員都可以自由參與對話。

有個術(shù)語“滲透式溝通”，描述了團(tuán)隊(duì)成員如何僅僅通過處在同一房間或在公共空間發(fā)生的對話就能獲取到信息。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則7：可用的軟件是衡量進(jìn)度的主要指標(biāo)。

計(jì)劃和文件可能是有用的，但是當(dāng)最根本的目標(biāo)發(fā)生變化時，它們就可能失去應(yīng)有的價值。傳統(tǒng)項(xiàng)目往往極其糾結(jié)的是，項(xiàng)目的不斷更新使得文件成為一種負(fù)擔(dān)。

真正的價值是通過結(jié)果來表達(dá)的，結(jié)果又是通過可用的軟件來呈現(xiàn)的。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則8: 敏捷過程提倡可持續(xù)的開發(fā)。項(xiàng)目方、開發(fā)人員和用戶應(yīng)該能夠保持恒久穩(wěn)定的進(jìn)展速度。

在這種情況下，可持續(xù)開發(fā)的焦點(diǎn)是在團(tuán)隊(duì)身上。很多項(xiàng)目在收尾時會匆忙趕工，團(tuán)隊(duì)工作到很晚并且周末也要加班。敏捷項(xiàng)目的做法卻很不一樣。很有可能你的敏捷項(xiàng)目比其他項(xiàng)目有更高的工作強(qiáng)度（尤其是在使用XP這樣的方法時），但他們會努力保持一個穩(wěn)定的可持續(xù)的進(jìn)展進(jìn)度，從而使得團(tuán)隊(duì)成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。

理想的目標(biāo)是保持一種可持續(xù)的速度，使團(tuán)隊(duì)成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。

理想的目標(biāo)是保持一種可持續(xù)的速度，使團(tuán)隊(duì)成員不會感到過度的壓力和精疲力竭，而是能夠持久地在一個理想的強(qiáng)度下工作。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則9：對技術(shù)的精準(zhǔn)求精及對設(shè)計(jì)的不斷完善將提升敏捷性。

這個準(zhǔn)則被所有的敏捷方法所擁護(hù)，尤其是精益方法。關(guān)鍵點(diǎn)是對客戶價值保持專注和毫不猶豫地消減不增加價值的活動。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則10：保持簡單不只是一種愿望，它是最基本的原則。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則11：最佳的構(gòu)架，需求和設(shè)計(jì)出自自我組織的團(tuán)隊(duì)。

自我組織是敏捷團(tuán)隊(duì)的核心元素之一。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)是自我組織型的時候，說明該團(tuán)隊(duì)自己去決定工作如何分配及誰去做某個特定的工作，而不是人力資源部分或管理層來決定。

這是傳統(tǒng)項(xiàng)目和敏捷項(xiàng)目最顯著的區(qū)別。不僅小團(tuán)隊(duì)是自我組織的，較大的跨職能團(tuán)隊(duì)也可以是自我組織的。

敏捷項(xiàng)目行為準(zhǔn)則12：團(tuán)隊(duì)要定期反省如何能夠做到更有效，并相應(yīng)地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的行為。

敏捷項(xiàng)目中最可預(yù)見的事情就是變更。傳統(tǒng)項(xiàng)目里當(dāng)項(xiàng)目或階段完成時開會總結(jié)是最常見的做法。而敏捷試著通過更頻繁的回顧來完成這項(xiàng)工作。在一個回顧活動中，團(tuán)隊(duì)查看上個迭代周期中已完成的工作或發(fā)布，并評估下一次如何改進(jìn)他們的做法。

每日站立會議（http://www.hxtdpx.com/PMPrz/pmpinfo/3052.html每日站會詳細(xì)解析）即每天簡單碰頭15分鐘，是另一項(xiàng)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)努力方向、團(tuán)隊(duì)自我評定和自我調(diào)整的重要方式。

以上這些內(nèi)容就是PMP培訓(xùn)第六版中已經(jīng)出現(xiàn)的敏捷項(xiàng)目管理的十二準(zhǔn)則。