有本書的名字叫做《觸點(diǎn)管理–新商業(yè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)》
《DasTouchpoint Unternehmen-Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt.》
德國(guó)管理專家Anne M Shuller寫的書，2015年底，中國(guó)人民大學(xué)出版社出版的第一版中文版，北京的朋友拿到首版之后，立即送了我一本，這本書探討的是在日趨數(shù)字化的商業(yè)時(shí)代，企業(yè)生活在一個(gè)全新的，勢(shì)不可擋的數(shù)字化商業(yè)世界，身處有史以來最偉大的變革之中。然而，當(dāng)外界發(fā)生著不可逆轉(zhuǎn)的變化的時(shí)候，很多公司的管理卻還在用著上個(gè)世紀(jì)的方式和老舊規(guī)矩來浪費(fèi)時(shí)間，一個(gè)金字塔一樣的結(jié)構(gòu)使得蠻橫的經(jīng)理借助權(quán)力欺壓?jiǎn)T工，通過媚上而得到自己的位置；而客戶的世界卻完全不是這個(gè)樣子的，（如下圖所示）。所以這本書研究和提出了一些企業(yè)如何對(duì)員工進(jìn)行管理，才能在未來的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地的一些理論和方法。
還有本書叫做《重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作》中信出版社2015年出版的簡(jiǎn)體中譯圖書，谷歌人才官拉斯洛·博克力作，公開谷歌人才和團(tuán)隊(duì)管理的核心法則。
在谷歌執(zhí)掌人事多年的拉斯洛博克是人才和團(tuán)隊(duì)管理的專家。他加入谷歌后，谷歌的員工數(shù)從六千增長(zhǎng)到近五萬，在全球四十多個(gè)國(guó)家設(shè)立了七十多個(gè)辦公機(jī)構(gòu)。也讓谷歌成為目前職業(yè)人士向往的工作地之一。在這本書里，“閱人無數(shù)”的拉斯洛，將谷歌選人、用人、培養(yǎng)人才的團(tuán)隊(duì)管理法則進(jìn)行了梳理和總結(jié)，首次公開了谷歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的產(chǎn)品形態(tài)背后的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收回經(jīng)理的權(quán)利賦權(quán) 予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人才、培養(yǎng)人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造創(chuàng)新、高效、幸福公司的方法。工業(yè)時(shí)代的團(tuán)隊(duì)管理模式已經(jīng)過時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的團(tuán)隊(duì)“無需成人監(jiān)管”
工業(yè)時(shí)代層級(jí)森嚴(yán)的垂直化團(tuán)隊(duì)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今的需求，在互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代，谷歌扁平化、自由組織、無需成人監(jiān)管的管理模式，才是激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的動(dòng)力。本書首次剖析了谷歌的內(nèi)部組織模式，分析了組織文化和價(jià)值觀是如何形成和構(gòu)建的，以及如何打造一個(gè)不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織。同時(shí)谷歌招聘流程、內(nèi)部績(jī)效管理和薪資結(jié)構(gòu)大公開
谷歌是眾多優(yōu)秀人才向往工作場(chǎng)所，它的招聘流程究竟是怎樣的？在谷歌工作收入
如何？為什么谷歌不重視績(jī)效考核卻同樣能讓每一個(gè)員工賣力工作，創(chuàng)造業(yè)績(jī)？同樣提出了一些理論和方法。
人力資源運(yùn)營(yíng)Human Resource Operation，敏捷的公司Agile Company，合弄制 Holacracy自組織Self-Organization，這些名詞和書籍越來越多的開始充斥人們的耳畔和進(jìn)入人們的視線。
當(dāng)豐田擁有空前的1000萬臺(tái)年銷量時(shí)，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以產(chǎn)品為單位面向市場(chǎng)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，將豐田“做小”。豐田三年必求變曾經(jīng)創(chuàng)造和引領(lǐng)了人類工業(yè)文明第二次生產(chǎn)方式革命的豐田汽車，在看似尚無必要時(shí)，卻堅(jiān)決地開啟了其內(nèi)部組織架構(gòu)的又一次重大變革。為此，豐田目前引進(jìn)了一種被稱為“TNGA(Toyota
New Global Architecture)”的新方法。在去年12月開始銷售的新型普銳斯系列上，豐田開始重新審視汽車設(shè)計(jì)，首次采用了這種新方式。該方式嘗試將每個(gè)車的車型零部件通用化，并按此戰(zhàn)略采取了相應(yīng)的事業(yè)管理。豐田將汽車分為幾種車型，其目的是為了提高車輛底盤等一體開發(fā)的性能。同時(shí)，針對(duì)使用相同底盤的不同車型上的開發(fā)調(diào)試、生產(chǎn)，也在同步推進(jìn)。
依照我們對(duì)豐田的了解，先干事情，再出理論的老規(guī)矩?？梢灶A(yù)言，在不久的將來，也許在數(shù)年之后，依照這樣變革活動(dòng)產(chǎn)生的管理理論和系統(tǒng)的方法就會(huì)被豐田自己或者美國(guó)人在看到豐田的成績(jī)之后給總結(jié)出來，而且有可能會(huì)被稱之為：精益管理思想在公司經(jīng)營(yíng)管理上的全面運(yùn)用，或者給它一個(gè)新名字，誰知道呢？但是本質(zhì)卻是不變的精益管理思想。
世界上其他國(guó)家都在不停的發(fā)展著技術(shù)和管理理論及文化，中國(guó)也不應(yīng)該落后，改革開放也是三十多年了，我們不是向國(guó)外學(xué)技術(shù)，就是向國(guó)外學(xué)管理，學(xué)了這么久，也成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，說實(shí)話，也該總結(jié)一些管理理論來回饋國(guó)外了。
至于為何要選擇博世的案例。
首先是因?yàn)槲以诓┦拦咀鼍婀芾硭枷牒屠碚摷胺椒ǖ耐茝V和實(shí)際改善工作，在這一個(gè)崗位做整整十二年，從工程師一直到高級(jí)經(jīng)理，從原來面對(duì)中國(guó)區(qū)汽車電子事業(yè)部，到面對(duì)整個(gè)亞太區(qū)的所有汽車產(chǎn)品的事業(yè)部?；仡櫼幌轮苓叺娜耍ǖ聡?guó)在內(nèi)，全球范圍內(nèi)都沒有一個(gè)人在博世象我一樣有這么長(zhǎng)的時(shí)間來研究和應(yīng)用精益管理思想，所以自然也就對(duì)精益管理思想的認(rèn)知更加深刻，同時(shí)逐漸形成了自己的對(duì)于精益管理的理論。
其次就是博世的精益管理工作那也是名聲在外，但是身在其中的我，卻依然知道，僅僅是在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了精益管理思想，與真正的精益文化的企業(yè)的差距還是有天淵之別。雖然博世是全球首倡工業(yè)4.0 的公司，但是如果用精益文化和與智能制造相適應(yīng)的管理文化的理論來看博世的話，存在的問題也是有的，把這些問題找出來，也有助于博世來進(jìn)行改善以便更好的適應(yīng)未來需求，為未來的客戶提供更好的服務(wù)。下面這個(gè)漫畫就是來自于博世的AgileCompany項(xiàng)目部門，這說明博世的管理層已經(jīng)意識(shí)到了問題，并且在著手進(jìn)行改善，雖然速度有點(diǎn)慢，因?yàn)橄肴ヮI(lǐng)導(dǎo)這個(gè)變化的人沒有，為什么沒有呢？因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)雖然想變化，但是中層管理者本著不求有功但求無過的心態(tài)，是不愿意進(jìn)行變化的，再加上企業(yè)的文化本身唯上是從的文化，就算基層想去改善，也會(huì)被中層管理人員用各種各樣的方法給扼殺掉，嘴里還要念念有詞的說:“唉，博世大公司，就是這樣的文化。”
下面這個(gè)漫畫就很好的說明的這些思想。
?Peter我只能說一句：人性使然，不獨(dú)中外。
其實(shí)不止是博世，通過和大眾，西門子，奔馳的朋友在一起交流的時(shí)候，都有同樣的感覺，每個(gè)人都覺得希望改變，但是又沒有人愿意去創(chuàng)新來引領(lǐng)改變。下面這個(gè)故事就是西門子的一位朋友講給我聽的，但是我聽了之后，說實(shí)話，實(shí)實(shí)在在的記得以前博世德國(guó)有個(gè)同事給我看過一個(gè)完全一樣的故事的漫畫，不過那個(gè)里面的主人公工作的公司變成了BOSCH，到底是哪一家其實(shí)不重要，關(guān)鍵在于，這個(gè)故事所蘊(yùn)含的意義。
據(jù)說是西門子公司的故事
管理工作中的隱形浪費(fèi)往往表現(xiàn)為努力工作的績(jī)效。
兩個(gè)陌生人A和B，因?yàn)槎枷矚g周末釣魚而在一個(gè)河邊經(jīng)常遇到，他們就相識(shí)了，但是僅僅交流釣魚的樂趣，對(duì)于其他的情況，兩個(gè)人并不了解對(duì)方，可以說是熟悉的陌生人。
有一天，周末兩人又在河邊遇到，A看到B很疲憊的樣子，就問他：“你怎么了？看起來很疲憊?。俊?/p>
“我上周每天晚上都加班做一個(gè)報(bào)告?！盉懶散的回應(yīng)了一句。
“辛苦啦，什么重要的事情要加班做報(bào)告??？”A好奇的問道。
“下個(gè)月為了一個(gè)重要的項(xiàng)目的成立要開一個(gè)重要的會(huì)議，有很多重要的人物要來參加這個(gè)會(huì)議，我這個(gè)報(bào)告就是為這個(gè)會(huì)議準(zhǔn)備的。”B雖然有些疲憊，但是還是顯得有些高興的回答道。
“喔，我的朋友，顯然你是在做一件重要的事情，加油吧?！盇也很為B開心。
后面看起來B更忙了，A已經(jīng)有兩個(gè)星期沒有看到B過來釣魚了，“看來那個(gè)會(huì)議一定是非常重要的?！盇常常在想起B(yǎng)的時(shí)候這樣想。一個(gè)月過去了，A驚奇的在河邊發(fā)現(xiàn)了B在釣魚，非常高興，看來是會(huì)議成功結(jié)束了，所以B也有空可以來釣魚了。
A問B：“會(huì)議肯定很成功吧，那些大人物都來了吧？”
“大人物一個(gè)也沒來?！盉懶散的回應(yīng)了一句。
“哦，大人物也都很忙的，雖然沒有來，但是會(huì)議總是成功的召開了吧?！盇寬慰著B說道。
“會(huì)議，會(huì)議取消了?！?B故作輕松的說道。
“哦，其實(shí)有些時(shí)候也不是一定要開會(huì)，那個(gè)重要的項(xiàng)目工作能開展才是正事兒?！?/p>
A繼續(xù)鼓勵(lì)B。
“那個(gè)項(xiàng)目也取消了?！盉淡淡憂傷的說道。
“啊，就是說，為一個(gè)不存在的會(huì)議和一個(gè)被取消的項(xiàng)目，你努力工作了這五六個(gè)星期？” A極為驚訝的問B。
“是的，可以這么說。”B無所謂的回答道。
“朋友，雖然不知道你做的具體工作是什么？但是我可以肯定的說：你一定在西門子公司工作?！盇極其確定的對(duì)B說道。
不過根據(jù)我的實(shí)際調(diào)查來看，我把這個(gè)故事講給奔馳，大眾等幾個(gè)德國(guó)大公司的朋友聽的時(shí)候，他們都會(huì)笑嘻嘻的說，這個(gè)故事中的Ｂ是在他們工作的公司的同事。
一般來說，大公司待久了，每個(gè)人都容易覺得大公司好像是一艘永不沉沒的航空母艦，但是卻不知道，隨著智能制造時(shí)代的到來，管理文化如果不能及時(shí)地進(jìn)行變化，趕不上“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代居民”的腳步，依然保持迷信絕對(duì)權(quán)力來推行專制管理模式的話，如同拿著昨天的武器來進(jìn)行明天的戰(zhàn)斗，失敗是必然無疑的。
本書不是干巴巴的管理理論傳播，也不是夸張地小說，算是介于二者之間的一個(gè)紀(jì)實(shí)性的管理小說，所有的案例均來自于作者所經(jīng)歷的，所看到的，所聽到的實(shí)際案例，涉及的人名也全部為真人真事，一句話，敢做出來，就不要怕被寫出來。
所以本書的章節(jié)結(jié)構(gòu)模式為，案例與基于精益管理思想對(duì)隱藏在現(xiàn)象背后的原因及潛在心理的分析相結(jié)合的模式，希望能夠與讀者在輕松有趣的環(huán)境中交流。
