首先，我強調(diào)一下，是區(qū)域或者項目合伙人，不是公司的合伙人。因為如果你的業(yè)務員都成為你公司的合伙人，不現(xiàn)實，而且也不合理，我認為，真正長遠的合作，是基于雙方努力下的盈虧分享，是徹底的獨立核算，不能和稀泥。

對于一些比較偏遠的區(qū)域，可以找到當?shù)赜星蕾Y源的人作為第三方合股，同樣按占股比例進行項目投資，否則新的業(yè)務到新的市場很難在短時間能夠有大的業(yè)績突破。

我先講一下目前我跟公司的合伙機制，我現(xiàn)在是公司分公司的股東，成為股東要按照股份占比投錢，我覺得這個很關鍵，業(yè)務員自己拿不拿錢，其壓力和動力天差地別。

我思考了下，就像我之前講的第二章里面的銷售雷區(qū)，現(xiàn)在大部分公司的業(yè)績考核都有著業(yè)務員提成和公司利潤之間的矛盾，當你的業(yè)務員成為你區(qū)域合伙人或者項目合伙人的時候，這種機制上的矛盾就被打破了，因為獨立核算以后，是根據(jù)占股來進行利潤分紅。

所以，作為合伙人，必須要站在老板的角度來思考一切市場問題，要實現(xiàn)公司、個人和客戶的三贏。

一般，一個公司里面有三種類型的人，一種是自燃型，一種是助燃型，一種是阻燃型，我相信，所有合伙人性質(zhì)的業(yè)務員都是自燃型，擁有絕佳的動力、壓力和企圖心。

我個人總結，這幾年真正的成長是從一個執(zhí)行者到?jīng)Q策者最后到經(jīng)營者的轉變，高度、胸懷和格局隨著角色轉變，自然而然地提升了。

其實有句話很殘酷，但已經(jīng)成為不可爭議的事實，那就是“雇傭時代已經(jīng)過去”，我相信每一個老板都能夠深切地感受到這一點，作為一個公司，必須提供一個平臺，讓我們的銷售團隊有機會“創(chuàng)業(yè)式就業(yè)”，當然對于銷售人員來說，他們是“就業(yè)式創(chuàng)業(yè)”。