阿里巴巴集團CEO發(fā)出內(nèi)部信，宣布組織結構全面升級，建設整合阿里產(chǎn)品技術和數(shù)據(jù)能力的強大中臺，進而形成“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務體制，使前線業(yè)務更加靈動、敏捷，迎接未來新商業(yè)環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。同時，讓集團更多優(yōu)秀的年輕人承擔起更大的責任。

最早阿里巴巴的組織架構其實比較簡單，都是獨立的BU：支付寶、淘寶、阿里軟件、B2B。每一個BU沒有所謂的大中臺，一部分是業(yè)務的架構師、架構團隊，一部分基礎的架構團隊，沒有中臺的概念，都是為了業(yè)務服務的，平臺的建設也是根據(jù)業(yè)務的需求而沉淀下來的。

當阿里巴巴的淘寶逐漸衍生出了聚劃算、天貓，也就是三淘。三淘在一定程度上被拆分開了，因為各自的業(yè)務價值被定位為不同，但它們?nèi)耘f都是電商業(yè)務，后面慢慢也孵化出了飛豬等其他業(yè)務，這時候共享團隊就浮現(xiàn)出來。這一階段商品、交易、營銷等基礎設施，既要支持淘寶，也要支持天貓，還要支持聚劃算，而淘寶、天貓、聚劃算各自又有自己的技術團隊支持發(fā)展。集團希望各個業(yè)務既能跑得快又不要重復建設，就把原來的基礎平臺設置為共享業(yè)務部。

共享業(yè)務部是在三淘拆分的時候獨立出來的，原來的大淘寶就被拆分為四部分：基礎共享業(yè)務團隊、淘寶、天貓、聚劃算。但這個拆分后，又產(chǎn)生了新的問題。第一個，中臺的屬性變強，使得中臺支撐業(yè)務方的屬性偏弱。本來兩者的組織架構在一起的話，本身的協(xié)同會有一定KPI上的傾斜。也就是說本來你是淘寶團隊的人，你天然就會以淘寶團隊對中臺的需求去支持它，一旦被拆分出來，中臺就會很公平的支持三個業(yè)務。當中臺開始公平的支撐三個業(yè)務的時候，三個業(yè)務也會自己招技術團隊，淘寶、天貓、聚劃算會有自己的業(yè)務團隊，使得共享團隊處于比較尷尬的地位。

其實大中臺背后如果是大前端的話，大中臺就毫無意義了。但是當上層業(yè)務的復雜度越來越高，他們越來越?jīng)]有精力顧忌底層基礎的東西時，大前端被慢慢往回收，比如商品、交易、營銷等非?；A的東西會沉淀在基礎平臺，而上層業(yè)務的市場、導購、玩法、商家平臺這一系列東西則由業(yè)務團隊自己建設。

這時候技術中臺的人，整個業(yè)務成就感其實不強，技術沉淀感比較強；前端的業(yè)務成就感比較強，但技術沉淀比較弱，這也導致晉升出現(xiàn)了問題。做業(yè)務的人，技術沉淀不夠深，業(yè)務本身變動比較快，業(yè)務價值很難說清楚是技術團隊帶來的，還是運營和產(chǎn)品帶來的。而底層的共享團隊，好處是能有很多框架的沉淀，壞處是一旦到了高P，自身對于全局的思路比較弱，很難找到未來中臺的擴展點，因為不了解需求。

今天回過來看，大中臺小前端是一個比較理想化的說法。大中臺小前端并不是在一個技術平臺上區(qū)分誰是中臺，誰是前端。技術上這么區(qū)分其實價值并不大，只會導致上面說的，前端的人沒有沉淀，后端的人沒有業(yè)務拓展的能力。我認為大中臺小前端應該應用到業(yè)務領域或者運營領域。這就像以前大家都說淘寶的運營很強，但現(xiàn)在淘寶的運營基本上看不見了。這背后是業(yè)務很多沉淀的東西慢慢被產(chǎn)品化，一旦被產(chǎn)品化后，它可以通過產(chǎn)品化的能力大規(guī)模裁剪前端運營人員，而后端運營人員通過產(chǎn)品化運營，結合活動運營、市場運營的間歇性的活動，可以起到很好的促進。

所以，大中臺小前端其實比較適合運營、銷售和渠道，同時這些東西應該是在業(yè)務到達一定規(guī)模的時候拆分的，也就是運營、銷售、渠道的規(guī)模還沒有起來的時候，建中臺的意義不大，反而會阻礙模式探索的進度。只有業(yè)務模式穩(wěn)定了，再通過產(chǎn)品化的模式沉淀，放大后端的產(chǎn)品化能力，使得前端的銷售、運營、渠道發(fā)揮最大的價值。因為銷售、運營、渠道的人本身因為后端標準化的內(nèi)容輸出，使得前端對個人能力的需求降低，這時候中臺的可擴展性會比較強。

那技術上到底需不需要大中臺小前端，我覺得不需要，技術上需要的是框架上的沉淀，這些沉淀可以通過SDK、源代碼或者其他方式的共享實現(xiàn)復用，而未必需要中臺這種模式實現(xiàn)。中臺的模式，好處是可以升級對前臺的影響，可以統(tǒng)一的執(zhí)行；壞處是它可能成為前端業(yè)務發(fā)展的瓶頸。