【運營是什么】
每個人對運營都有自己的理解與定義。很多行業(yè)都有運營這個概念，分享者提出了一個詞，我覺得挺有意思，他認為運營是【資源轉(zhuǎn)化再分配】，簡單來說房地產(chǎn)就是通過資金把土地資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品最后再變成資金的過程，而這個過程就是運營。
如果運營用數(shù)據(jù)來表達，就是算帳，怎么算好帳，讓資源在轉(zhuǎn)化再分配過程中進行增值賺取利潤，不虧損，是門大學問。
講到這，分享者已經(jīng)引出了分享主題——從數(shù)據(jù)看運營。
下面分享者著重從幾個關(guān)鍵指標進行講解，并對容易忽視的指標或現(xiàn)象進行特別提醒。
1、整體經(jīng)營目標
企業(yè)的目標是賺錢，賺錢才能生存。所以，做好一個項目的前提是算清楚賬。
?一般在拿地前投資測算或拿地后利潤測算中，我們會看到項目的整體經(jīng)營目標有很多指標，比如銷售凈利潤、銷售凈利潤率、項目總體貨值、項目總成本、股東投資內(nèi)部收益率等，其中最重要的兩個指標是【凈利潤率】、【股東投資內(nèi)部收益率IRR】，其他指標都只能側(cè)面反映項目某些情況，而不能直接反映項目地實際賺錢能力。
比如：凈利潤，A項目凈利潤大于B項目凈利潤，但B項目總投入才是A項目的一半且資金占用周期是A項目的1/2，此時，A項目一定比B項目賺錢嗎？不一定。為什么？因為這里還需要考慮資金投入的資金使用成本，考慮時間價值。
所以，多數(shù)企業(yè)都會對投資拿地有基本的【凈利潤率】和【IRR】指標要求，低于基準就直接淘汰。
在看項目整體經(jīng)營目標時，可以和項目技術(shù)指標一起看，因為產(chǎn)品類型影響著售價、成本等。其中特別提醒要注意以下幾個指標。
【貨地比】：貨值與土地成本的比例。一個項目的貨地比越大越好，它意味著杠桿大，用更少的錢撬動更多的貨值，也就是說花相對少的土地投入，做了一個大盤，總貨值高也就意味著能更快的資金回籠，賺更多的利潤。
這讓我想起原來在綠地時，公司的拿地戰(zhàn)略是高鐵新城、小鎮(zhèn)，這些項目動輒上千畝、甚至幾千畝，而為什么是這些項目呢，除了綠地的綜合資源豐富，可以有效嫁接形成獨特競爭力外，記得當時高層還提到一個詞就是【貨地比】，用相對少的土地投入，撬動一個超級大盤，這樣首開量足夠大的話可以快速回籠土地成本，后續(xù)開發(fā)基本可靠銷售和融資平衡，投資風險降低。
【商業(yè)比】：商業(yè)相對來說，本身需求較低，而且政府相關(guān)按揭政策傾斜也較少，所以具備購買實力的客戶相對較少，去化相對住宅比較難。很多時候，賬面上商業(yè)單價、貨值挺高，顯得凈利潤率不錯，但最終可能會因為這些商業(yè)無法去化導致利潤無法實現(xiàn)。所以，對于普通地段的項目來說，商業(yè)比肯定是盡量越低越好。
【車位比】：房地產(chǎn)開發(fā)成本，地下工程成本是大頭，往往地下單方達地上單方的2~3倍，所以相對來說，車位的單方成本比較高。
而除了特別地段或產(chǎn)品類型（如高端）的住宅來說，車位去化比較難，且車位受限于就近購買原則，去化難度又更上一籌。
所以，可以看到無論是設(shè)計、工程還是成本條線都會對項目的車位比、車位排布方案、地下室面積特別關(guān)注，地下室優(yōu)化可以大幅降低成本。
2、銷售目標和計劃
在決策是否拿地時以及拿地后開發(fā)階段，銷售目標和計劃的制訂都非常重要。
拿地后，要快速制定銷售目標和計劃，此時項目的各項業(yè)務(wù)工作都是圍繞著營銷，圍繞著怎么樣把投出去的錢，快速回收，而這都需要銷售來實現(xiàn)。售樓處、樣板房、示范區(qū)等都是為了鋪墊銷售，為了能更好地展示產(chǎn)品，吸引客戶，最終目的還是為了銷售。
現(xiàn)在很多房企在拿地后一定時間內(nèi)會召開啟動會，但實際執(zhí)行過程中，項目上總是會有各種理由難以上報上會材料，無法按時召開會議。比如經(jīng)常提及的一個理由就是，方案未定。這個理由是否充分呢？
分享者認為，這個完全不是理由。
因為在拿地前已經(jīng)基于規(guī)劃條件做過一版測算，就已經(jīng)完成了產(chǎn)品定位、產(chǎn)品方案的確定，包括做什么產(chǎn)品線、產(chǎn)品標準、產(chǎn)品配置等，在拿地后，外部環(huán)境（比如突發(fā)房產(chǎn)政策、不可抗力事件等）沒有發(fā)生重大變化時，規(guī)劃條件也不會發(fā)生重大變化，那么拿地后的方案設(shè)計，重點就是對于單體內(nèi)部的分割，即戶型設(shè)計，而戶型設(shè)計這些不足以影響或改變投資測算指標。而如果此時，項目再跳出來說方案未批復(fù)，不能確定指標而無法上會，這與當前拿地前的承諾顯然前后不一致，不講道理。
銷售目標與計劃，需要關(guān)注以下幾點：
【定價】與【去化】的平衡：定價太高，有利于凈利潤，但如果去化慢，則影響銷售回款，影響現(xiàn)金流回正，進行影響資金周轉(zhuǎn)效率、影響IRR。定價太低，去化快，但又損失了利潤。所以，需兩者綜合考慮，應(yīng)【合理定價】，行業(yè)一般房企都有要求開盤應(yīng)去化80%，其實也就是基于此考慮。
【首推貨值】：項目開發(fā)的資金投入重在前端的土地投入，后續(xù)開發(fā)一般可以依靠銷售收入、開發(fā)貸等方式維持現(xiàn)金流，如何快速把土地投入回收，是項目運營的關(guān)鍵。
首推貨值多少才合理？最低要求要能覆蓋土地款（首開前的其他投入相對于土地款來說較少，工程款很多房企會采取適當延遲支付）。
分享者說到一個公式：
土地款（假設(shè)某公司要求首推要把土地款回收）=首推貨值*80%（去化率）*80%（回款率）
通過這個公式可以看出，即使首開只把土地款收回也是非常不容易的，且這里還未考慮資金監(jiān)管，這些資金可能受制于資金監(jiān)管還不能真正回到公司可使用狀態(tài)。
首推貨值該如何選擇，工程條線可能會從施工方面提出建議，銷售條線可能會從營銷方面提出意見，最終還是要回歸到，能不能快點供出貨且快點賣出去收回錢。所以，特別提醒注意【有效貨值】，即能賣出去的貨值。
在評判是否有效貨值時，【籌貨比】指標很有參考價值?；I貨比高，意味著同一套房子的潛在客戶多，這個時候可以提高門檻，比如提前首付比例，有利于回款。所以，那些高籌貨比的樓號顯然是比低籌貨比的樓號貨值更有效。
另外，分享者還特別提醒要注意非住宅業(yè)態(tài)的【同步去化】，比如車位、商業(yè)、儲藏室等，這些非住宅若不提前規(guī)劃推售，很有可能到最后就變成了公司的賬面利潤，即財務(wù)數(shù)據(jù)好看，其實是庫存。
3、現(xiàn)金流
拿地后，最重要的事就是【開盤】，項目的開工從土地款支付那刻起就開始了，爭分奪秒一點不為過。而開盤還只是任務(wù)，目的是為了【回款】。
一旦開盤后，就要把回款列入最為重要的工作，一切圍繞如何快速回款而行動，如工程需要盡快施工至回款所需的形象進度，銷售需要盡快完善回款所需的客戶資料，財務(wù)要提前與銀行做好溝通，爭取放款額度，加快銀行審批手續(xù)，加快放貸。
只有回款了，才能確?，F(xiàn)金流，而【現(xiàn)金流持續(xù)回正】項目才能健康運營下去。
分享者提醒，應(yīng)更加關(guān)注項目的【經(jīng)營性現(xiàn)金流】回正。認為項目融資更多的是借力了公司品牌效益，而非項目真實實力體現(xiàn)，融資交給集團統(tǒng)一資源調(diào)配更為合理，而項目的經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)回正才能真正地反映項目經(jīng)營情況。
4、核心指標差異
項目首次開盤是項目開發(fā)非常重要的里程碑階段，意味著項目已經(jīng)定型，設(shè)計方案與施工圖確定，施工隊伍和施工組織方案確定，地下工程施工可能性風險已明確，前期報批報建確定等，一切不可控因素基本都已經(jīng)鎖定，成本已基本定型。且根據(jù)開盤情況，基本也明確了價格及其市場反映，從而基本可較準確地測算利潤了。所以，此時很重要的一項工作是復(fù)盤，且【復(fù)盤比預(yù)判更重要】。
通過復(fù)盤，對比之前測算與項目實際情況的核心指標差異，檢驗決策是否有偏差，如果有偏差及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，及時在后續(xù)推售中進行糾偏，才有意義。
5、成本及利潤目標
成本控制的重點在于配置標準，即在產(chǎn)品前端定位與設(shè)計時，明確產(chǎn)品類型，做什么產(chǎn)品業(yè)態(tài)及戶型，是高端、改善還是剛需？一旦明確配置標準，更重要的是執(zhí)行，執(zhí)行對應(yīng)的標準配置，不要超配、超標，根據(jù)標準配置來進行限額設(shè)計，才能在前端做好成本控制。
6、高周轉(zhuǎn)
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前面從各項指標對項目運營的關(guān)鍵點進行了分析，而時間維度的重要性體現(xiàn)在速度，快開工、快開盤、快回款，實現(xiàn)資金的高周轉(zhuǎn)。
如果一筆資金投入凈利潤率相同的項目，資金周轉(zhuǎn)周期由一年縮短至半年，則相當于IRR翻了一倍，可見高周轉(zhuǎn)的厲害之處。且政策變化快，早點回本可免去夜長夢多，抗風險能力也提高。
高周轉(zhuǎn)需要公司管理體系支撐，公司需要產(chǎn)品標準化，進行標準化配置以便快速復(fù)制和成本可控，需要信息標準化，管理標準化，提升審批決策效率。
且一旦制定目標，重在執(zhí)行！
7、運營部做什么？
為了實現(xiàn)項目運營目標，作為運營部門，需要用經(jīng)營思維去做好項目監(jiān)控與指導，無論是前端拿地階段的測算與決策，還是拿地后的項目落地、計劃執(zhí)行，首開、供銷回，直到最終的交房、結(jié)算，公司利潤實現(xiàn)。
通過運營部，提升公司的整體項目運營平均水平，來規(guī)避因操盤手個人能力不足而帶來潛在項目經(jīng)營風險。
運營部為了促進項目運營目標的更好實現(xiàn)，需要一些監(jiān)控工具與手段，無論是全景計劃，還是各類報表，這些都是為了及時動態(tài)監(jiān)控項目運營狀況。而光進行監(jiān)控還不行，因為項目不一定能執(zhí)行，所以需要輔以考核工具，而考核必須要有實質(zhì)性獎懲才能出效果。而這些就構(gòu)成了房地產(chǎn)運營人的基本工作。
這是本人根據(jù)自身運營工作進行的粗略總結(jié)，歡迎交流與指正，微信號：13777357285.
