很多企業(yè)在落地OKR的過程中都會發(fā)現(xiàn)，目標經(jīng)過反復衡量討論可以制定出振奮人心讓大家都為之激動的OKR，但推行過程中OKR卻總是得不到實質(zhì)性的進展，久而久之更是逐漸被大家遺忘，并沒有為企業(yè)帶來想要的提高效率的價值。因此，會有企業(yè)認為OKR并沒有想象中的有用，反而會帶來一些更加繁瑣的事物。

記得之前發(fā)布了一篇關(guān)于OKR價值的文章，主要講了我所了解到的OKR管理法為企業(yè)帶來益處。有一個讀者在這篇文章下進行了留言，內(nèi)容是關(guān)于他們實踐OKR的經(jīng)歷。讀者講到，一開始大家都很認真的每周更新著OKR的進度進展，希望這種新的管理方法可以帶來不同?？墒侵饾u的，他發(fā)現(xiàn)好像只有基層的員工還在一直做著各種進度值的更新工作，這個數(shù)據(jù)并沒有帶來什么改變。工作還是和使用OKR之前一樣的模式，唯一不同的就是每周去做OKR的更新增加了工作量。并且領(lǐng)導們依然保持之前的模式來查看大家的工作，OKR的進展并沒有人關(guān)心，最終OKR周期結(jié)束自然是沒能達成目標。所以他們公司上下一致認為OKR并沒有什么促進作用，反而讓工作變的繁瑣。

總結(jié)一下這個讀者的企業(yè)時間OKR的問題有兩個。第一：沒有管理層來關(guān)注OKR；第二：整個推行過程看不到OKR的成績。

實踐OKR雖然是致力于提升每個員工的工作效率，但達成這個目的的保障之一就是來自管理層的關(guān)注和支持。決定使用OKR的模式來推進工作，就應(yīng)該按照跟進OKR的方式來進行?？罩贫繕?，卻依然使用以往的管理模式，只會讓OKR變成員工的負累。并且在剛開始實施OKR時，員工很需要管理者的幫助來建立OKR的思想，這樣才能讓真正執(zhí)行OKR的人有正確的方法和足夠的動力去實現(xiàn)挑戰(zhàn)?；诖耍總€企業(yè)應(yīng)該有一個承擔OKR大使的角色，這個角色應(yīng)該擁有管理OKR推進的所有權(quán)限，負責跟進員工的OKR進度，讓大家知道為了OKR所做的事情是被看見的。

OKR逐漸不被重視還有一個原因會是一直看不到其取得的成績。類似銷售額的OKR還好，可以根據(jù)取得的銷售額總數(shù)來看出OKR是否促進了提升，但一些到最終才能獲取結(jié)果的關(guān)鍵成果指標就會讓人感覺漫長無趣，漸漸失去挑戰(zhàn)的動力。這種情況建議使用OKRs-E目標管理框架，在關(guān)鍵成果下分解具體的E執(zhí)行。如此執(zhí)行動作的完成就會是OKR階段性的實質(zhì)成果，無論是給領(lǐng)導匯報工作還是階段性總結(jié)OKR成果規(guī)劃下一步計劃都會是很好的依據(jù)。

做好OKR的推行過程，就能夠一步步達成目標，將企業(yè)戰(zhàn)略落地。如果你的企業(yè)OKR推行也日益困難，不妨也考慮用OKR大使和OKRs-E框架進行改善吧！