發(fā)揮人的優(yōu)勢，顯然不是StandOut的首創(chuàng)，早在1993年管理大師德魯克的名著《卓有成效的管理者》中就有精辟的闡述。StandOut的成功之處在于將這些理念真正落地，落實(shí)到企業(yè)人力資源管理的方方面面。

一、不要膜拜能力模型

原文：所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實(shí)在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

現(xiàn)實(shí)：想想我們很多HR人員對(duì)“能力模型”的膜拜就是與這條相背的。能力模型就是典型的希望造就一個(gè)“十項(xiàng)全能人才”的工具。如果你需要的人才滿街都是，如果你需要的僅僅是簡單技能的人才，這工具可能合適。但如果你的行業(yè)處在劇烈的變動(dòng)中，這工具背后潛藏著的弊端會(huì)時(shí)時(shí)困擾著你，因?yàn)樗赡軙?huì)：1）縮小了你人才庫的范圍；2）標(biāo)準(zhǔn)太多，導(dǎo)致誤差越大；3）更為重要的是造成了選人用人的”劣勢“導(dǎo)向，而不是“優(yōu)勢”導(dǎo)向。所以很多的HR的困惑就是：找不到人；HR滿意的人，業(yè)務(wù)部門不滿意。StandOut的研究發(fā)現(xiàn)，即使一個(gè)人在某方面能力不錯(cuò)，但如果不是他真正喜歡做的事情，他個(gè)人的自我驅(qū)動(dòng)就會(huì)弱，自我學(xué)習(xí)能力會(huì)降低，從而跟不上變化的時(shí)代。StandOut對(duì)招聘的提示在于：發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)他喜歡做的事情比單單看能力更為重要。

二、不要簡單地用潛力來判定人才

原文：李將軍有一段故事，可以說明使人發(fā)揮長處的意義。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但是終于有一次他忍受不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢?”據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會(huì)兒他才說：“多么荒唐的問題!把他撤了，誰還能打勝仗?”

現(xiàn)實(shí)：判定人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？很多HR都會(huì)欣然提到諸如績效、潛力、九宮格之內(nèi)的方法或者工具。細(xì)思極恐，可能公司的某個(gè)人才就因?yàn)槟愕囊痪湓挾鴨适Я饲俺?，從而也?duì)公司產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。這個(gè)人可能你對(duì)他并不了解，一年也沒說上幾句話，就要去判定他的潛力？潛力的標(biāo)準(zhǔn)是啥？大家理解一致嗎？德魯克引用的這個(gè)故事非常精準(zhǔn)地點(diǎn)到了人才判定的根本：把這個(gè)人換掉，你還有人嗎？還有人能保證同樣的成績、質(zhì)量、速度…?StandOut就將這一條落地，納入到新的人才評(píng)定體系中，你需要回答“當(dāng)我需要得到出色的結(jié)果時(shí)，我總是會(huì)找到他”，“我會(huì)盡可能地選擇和他在一起工作”這兩個(gè)關(guān)鍵的問題。如果你對(duì)這兩個(gè)選項(xiàng)都給與高分，那么即使你有多么不喜歡他，他也是組織的人才，也應(yīng)該是你的人才。

三、沒有打開期望和優(yōu)勢的通道

原文：重視一個(gè)人的長處，也就是要對(duì)他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前問自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕對(duì)難得有貢獻(xiàn)，這就等于他已經(jīng)事先對(duì)下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司”(實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

現(xiàn)實(shí)：HR和業(yè)務(wù)部門開會(huì)，通常喜歡問“你需要什么幫助？”，這句話就好像銷售跑到客戶面前問“你現(xiàn)在用的產(chǎn)品有什么不好？”一樣得可笑。HR應(yīng)該和管理者一起探討用人時(shí)對(duì)人才的期望，該人才的優(yōu)勢是什么？該優(yōu)勢如何能幫助盡快達(dá)到期望，達(dá)成績效？這樣的方法，可以快速地打開期望和優(yōu)勢的通道，即使你不“苛求”，其團(tuán)隊(duì)成員的績效也要遠(yuǎn)高于一般的團(tuán)隊(duì)。StandOut的許多大樣本的研究都證明了這一點(diǎn)。

大師就是大師。難怪《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)為“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽！”。而今很多HR人士還津津樂道地把一些空泛的心理學(xué)理論，如能力、潛力等，嫁接在人力資源管理的時(shí)候，大師早在25年前就告誡我們什么是有效性：關(guān)注優(yōu)勢是提升有效性的重要手段。