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無處不在的責(zé)任病毒
對(duì)失敗的恐懼，對(duì)麻煩的不喜，使人們陷入了承擔(dān)過多責(zé)任和逃避責(zé)任的惡性循環(huán)，此時(shí)，一種名為“責(zé)任”的病毒就開始蔓延了。
責(zé)任病毒具有隱蔽性，它的根源不在組織機(jī)構(gòu)上，而在每個(gè)人的內(nèi)心深處。
在人的思維觀念中，多多少少都有一種遠(yuǎn)古遺傳下的“戰(zhàn)逃反應(yīng)”，遇到壓力/威脅時(shí)，要么奮起戰(zhàn)斗，要么三十六計(jì)走為上。
身處企業(yè)組織之中，面對(duì)任務(wù)時(shí)，這種戰(zhàn)逃機(jī)制便會(huì)啟動(dòng)，要么承擔(dān)責(zé)任，要么逃避責(zé)任，走向兩個(gè)極端，被“責(zé)任病毒”所感染。
責(zé)任病毒一旦在一個(gè)組織中蔓延開，那將是很可怕的。它會(huì)侵蝕真誠(chéng)而富有成效的協(xié)作能力，大家要么有能力不愿意發(fā)揮或是發(fā)揮不出來，要么就是沒有能力卻還要承擔(dān)更多的責(zé)任。會(huì)導(dǎo)致誤解，企業(yè)組織成員間的不信任加劇，于是出現(xiàn)怨恨等情緒，從而造成機(jī)制僵化，最終導(dǎo)致組織決策能力日漸萎縮。
對(duì)于個(gè)人如果承擔(dān)低于當(dāng)前能力水平的責(zé)任，逐漸地，能力便會(huì)衰減；但若承擔(dān)遠(yuǎn)超于當(dāng)前能力水平的責(zé)任，自信心容易受到?jīng)_擊，事情也往往會(huì)辦砸。
要避免這種情況，解決企業(yè)中無處不在的責(zé)任病毒，須得明確責(zé)任的界限。
2
責(zé)任授權(quán)度的劃分
隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)入創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的新階段后，內(nèi)部的組織問題就會(huì)日益凸顯，只要有組織的存在，責(zé)任病毒一定與之相伴而生。在組織中，我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣一個(gè)難題——在給手底下的人授權(quán)時(shí)，應(yīng)該如何把握授權(quán)的度？
在很多人眼中，責(zé)任授權(quán)當(dāng)然要足夠明確才對(duì)。那么，明確到什么程度呢？明確到“這是我的事，該我管，那不是我的事，與我無關(guān)”嗎？
一旦明確到這種程度，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織的氛圍發(fā)生了變化。當(dāng)一個(gè)組織中出現(xiàn)“要么我管，要么無關(guān)”的觀念時(shí)，你就該知道，這個(gè)組織已經(jīng)感染上責(zé)任病毒了。
這其中還涉及到一個(gè)概念——“英雄的誤導(dǎo)”，對(duì)這個(gè)詞大家可能感到陌生，不是很能理解，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子就很容易明白。
朱利安尼是紐約歷史上很重要的一位市長(zhǎng)，他經(jīng)歷過9·11事件，并在這個(gè)事件中表現(xiàn)得很有擔(dān)當(dāng)，帶領(lǐng)著紐約市民一起解決恐怖組織所帶來的問題，贏得了一致的好評(píng)。但后來在爆發(fā)的公立學(xué)校事件處理中，卻招來了相當(dāng)多的反對(duì)聲。
同樣的一個(gè)人，同樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，在這兩件事中為何會(huì)有這樣迥然不同的評(píng)價(jià)？
關(guān)鍵一環(huán)就在于他的表態(tài)上，在處理公立學(xué)校事件時(shí)，在媒體面前他是這樣表態(tài)的：你們大家不要講，我是市長(zhǎng)，這件事我說了算。當(dāng)這句話說出來的時(shí)候，這種行為就已經(jīng)形成了“英雄的誤導(dǎo)”。
“英雄的誤導(dǎo)”同樣是組織感染“責(zé)任病毒”的一種典型癥狀，其殺傷力甚至超出“與我無關(guān)，什么都不做”。
3
怎么解除責(zé)任病毒感染？
實(shí)際上，要完全杜絕責(zé)任病毒是很難的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在分擔(dān)責(zé)任的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們很難界定這個(gè)界限。就是關(guān)于這件事到底該由誰負(fù)責(zé)，是需要明確到個(gè)人，還是大家共同擔(dān)責(zé)，共同擔(dān)責(zé)出現(xiàn)問題誰該承擔(dān)，該怎樣承擔(dān)。
可能會(huì)有人說了：既然沒法杜絕，就只能放任不管嗎？其實(shí)這個(gè)問題，管理學(xué)大師羅杰·馬丁在著作《責(zé)任病毒》中就做出了很好的解釋，他向我們推薦了一個(gè)非常實(shí)用的工具——責(zé)任階梯。
責(zé)任階梯共有六層，它的目的不在于決定由誰來負(fù)責(zé)，而是對(duì)責(zé)任進(jìn)行分配。其核心主旨是調(diào)動(dòng)員工的參與感和責(zé)任感，只有這樣，在一個(gè)組織中，所有人才會(huì)更加具有創(chuàng)造性地去解決問題。
關(guān)于這六個(gè)層級(jí)，這里我們簡(jiǎn)單看一下：
第六層：“逃”，問題往桌面一堆，擺出一副無助的樣子，任何事都不負(fù)責(zé)。
第五層：請(qǐng)別人解決問題，但自己會(huì)在旁邊觀看學(xué)習(xí)，下次自己嘗試做。
第四層：向別人描述問題，并請(qǐng)他人將問題結(jié)構(gòu)化，給出指導(dǎo)意見，自己親身體驗(yàn)問題解決的過程。
第三層：向別人提出幾個(gè)想法，請(qǐng)他人幫自己做出選擇。
第二層：向別人提出幾個(gè)想法，同時(shí)表明自己更建議采用哪一種。在這個(gè)過程中，你能夠感受到上下級(jí)之前的關(guān)系愈發(fā)平等。
第一層：自己考慮后做出決定，然后通知一下別人。
從第六層到第一層，最明顯的變化就是這個(gè)人越來越愿意擔(dān)這個(gè)事了。關(guān)于這六個(gè)層面，日常生活中大多數(shù)人會(huì)選擇一或是六，也就是我們前面一直提到的責(zé)任病毒感染的情況。
要完全杜絕責(zé)任病毒不太現(xiàn)實(shí)，但只要我們?cè)诮M織工作中，牢記除了第一和第六層之外，還有其他四個(gè)臺(tái)階，面對(duì)問題、面對(duì)責(zé)任時(shí)多方衡量一下，結(jié)合自己的能力水平，看看我到底走那一層才能讓這項(xiàng)工作圓滿解決，這樣在很大程度上能幫你避免感染責(zé)任病毒。
寫在文末：關(guān)于避免感染責(zé)任病毒，其實(shí)有一個(gè)更簡(jiǎn)單的方法，當(dāng)你腦海中有“責(zé)任病毒”這個(gè)概念，出現(xiàn)狀況的時(shí)候能想到這個(gè)詞，你就能清醒許多。
