在炎熱的夏季，口干舌燥，你需要來一瓶冰可樂的酷爽，這時，你會選擇正宗口味的可口可樂，還是標榜年輕一代的百事可樂呢？

就我自己而言，從來只選擇可口可樂。

可口可樂，百事可樂是世界上最有名的兩大可樂品牌，兩家公司一直以來就是競爭激烈，“戰(zhàn)爭”不斷。所謂一山不容二虎，可口可樂和百事可樂的“戰(zhàn)爭”整整持續(xù)了一百多年，一直到現(xiàn)在還在進行。

1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，自此每天為全球的人們帶來怡神暢快的美妙感受。19世紀和20世紀之交，可口可樂的財源滾滾而入。

20世紀30年代的經(jīng)濟蕭條使百事可樂脫穎而出，百事可樂以低價打了一場經(jīng)典的側翼戰(zhàn)，隨著戰(zhàn)略的大獲全勝，百事可樂逐漸強大起來，從而演變成了對可口可樂核心力量的正面進攻戰(zhàn)。

最佳的防御就是有勇氣攻擊自己?？煽诳蓸窇撛诎偈驴蓸愤M攻前推出第二品牌來攻擊自己，因此達寶可樂橫空出世。但是在戰(zhàn)略上，可口可樂一直不得要領，為了對抗百事可樂，它每年都要更換廣告詞。

而百事可樂除了推出大包裝，另一步就是“百事一代”。在商戰(zhàn)中，找到領導者強勢中的弱點是進攻原則的關鍵所在?？煽诳蓸返膹妱菰谟谒堑谝患铱蓸凤嬃?，在市場上的歷史比百事可樂長得多。這種正宗性顯然是可口可樂的強勢，不過它還產(chǎn)生了另一種效果。

大人愿意喝可口可樂，而青少年更喜歡百事可樂，并且大包裝更投青少年的喜好，哪個成年人愿意像青少年那樣大口痛飲一瓶355毫升的飲料呢？

因此，百事可樂新戰(zhàn)略的意圖是把競爭對手定位成“落伍、脫節(jié)、過時”，它不僅做到了這一點，還利用了消費者的心理特點。可口可樂的老齡消費群體日漸縮小，百事可樂的低齡消費群體正在誕生和日漸壯大。

1970年，可口可樂終于找到了作為領導者的最佳防御戰(zhàn)略，即它擁有的領先地位本身就是最佳戰(zhàn)略?！罢谪洝?，可口可樂這一廣告詞暗示其他的可樂飲料都只是在模仿可口可樂。但只持續(xù)了五年時間，可口可樂就拋棄了這一廣告詞。

之后健怡可樂之戰(zhàn)甚囂塵上，百事可樂絕地反擊，可口可樂重拾“正宗貨”。心智就是戰(zhàn)場。心智中沒有“事實”這一說，只有認知，而認知就是事實。

可口可樂一直是橫向發(fā)展，專注飲料事業(yè)，雖然也有娛樂業(yè)等其它行業(yè)的投資，但僅僅是投資，并未影響公司的主業(yè)。

而百事可樂公司是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。早在1965年，百事可樂就與做零食生意的弗里托-萊公司合并，其后又收購必勝客、肯德基、塔可鐘等餐飲集團，成為一家食品與飲料公司。1997年，為了更好的發(fā)揮產(chǎn)品結構優(yōu)勢，百事可樂將肯德基等餐飲企業(yè)分離，組成一家獨立的上市公司百勝集團。但接著百事公司又收購了世界著名的桂格公司，多元化發(fā)展休閑食品與飲料業(yè)務。2009年，百事公司飲料與食品的銷售額比例是37%：63%。

2014年，百事公司的凈收入超過660億美元，其中公司旗下品牌系列中的22個品牌的預估年零售額都在十億美元以上。

而可口可樂也絲毫不遜。今年，墨西哥可口可樂公司投資2.58億美元在巴西設立第十家工廠，十家工廠的總產(chǎn)量可供巴西全國37%的可樂消費量。目前公司在巴西全國擁有32.8萬個銷售網(wǎng)點，7200萬名消費者。

所以，甭論輸贏，可口可樂與百事可樂的故事遠沒有結束！但無論未來如何競爭，套路總是相似的，自古真情留不住，唯有套路得人心。

那這個套路是什么呢？一切盡在艾·里斯、杰克·特勞特編著的《商戰(zhàn)》中。本期，易聯(lián)匯華商學院壹道課堂將傾力分享《商戰(zhàn)》，帶你領略沒有硝煙的商戰(zhàn)風云。