企業(yè)的發(fā)展需要員工支持。作為企業(yè)的管理人員，我們要懂得，員工決不僅僅是一種工具，他的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。
如果提高員工的積極性，是很多管理人員所面臨的頭痛問題。
如果你在百度一搜索，我相信可以在網(wǎng)上找到很多關(guān)于提高員工積極性的各種文章，很多理論和觀點(diǎn)我不多復(fù)述，我來談?wù)勛罱宜?jīng)歷的關(guān)于這方面的問題。
我所在的公司是中個(gè)合資公司，我所負(fù)責(zé)的部門前身是國(guó)有企業(yè)，很多員工、工程師在現(xiàn)有的環(huán)境下工作了很多年，一些加工工藝可能使用了超過十年，這就造成了很多問題，相對(duì)于外面市場(chǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)力。要改變這些問題，就要面臨技術(shù)及管理方面的改革。
加入現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，也是肩負(fù)著改革的使命，我相信我與我的隊(duì)可以做出成績(jī)。
通過前期信息及數(shù)據(jù)搜集，發(fā)現(xiàn)的很多技術(shù)方面的問題，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了很多改善點(diǎn)。通過日常的溝通，現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)現(xiàn)有狀況及對(duì)待改革的意愿都很不錯(cuò)。但是發(fā)現(xiàn)部分員工對(duì)改善的主動(dòng)性不夠，雖說在各個(gè)會(huì)議及場(chǎng)合，一再?gòu)?qiáng)調(diào)改善、創(chuàng)新，但是發(fā)現(xiàn)還是有部分員工積極性不高。
比如說要求技術(shù)人員優(yōu)化他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工藝，提高10%生產(chǎn)效率，通過對(duì)當(dāng)前工藝及加工時(shí)間的了解，提高10%的生產(chǎn)效率應(yīng)該很輕松。但是大多時(shí)候我要求技術(shù)人員這么做時(shí)，第一時(shí)間得到的反饋會(huì)是，這個(gè)零件的工藝之前已經(jīng)優(yōu)化過了，不可能再優(yōu)化這么多了。
現(xiàn)在我用的方式是，在日常在工作中，發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)、或?qū)庸すに嚒⑿什粷M意的產(chǎn)品，要求技術(shù)人員去執(zhí)行。以自己的經(jīng)驗(yàn)告訴他們哪里要怎么改、要怎么做、能達(dá)到什么效果。技術(shù)人員不主動(dòng)，那就讓他們先從被動(dòng)開始，讓他們看到效果與可行性，我想下一步他們的主動(dòng)性應(yīng)該會(huì)好一些吧。同時(shí)，對(duì)于做出成績(jī)的員工，給予肯定及贊賞。
為什么技術(shù)人員會(huì)認(rèn)為不可行，我想有以下幾個(gè)方面的原因：
1.? 技術(shù)工藝認(rèn)知的局限性，只知道之前使用過的工藝，對(duì)外界的工藝了解太少。
2. 工具及設(shè)備認(rèn)知盲區(qū)，對(duì)行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)的工具及設(shè)備不了解，就是知道一些，也不會(huì)用，也不敢去嘗試。
3. 缺乏對(duì)技術(shù)的鉆研及求知欲。
4. 沒有危機(jī)感。
5. 沒有壓力。
在合適的場(chǎng)合告訴所有人，我們沒有退路，再不改革我們可以會(huì)面臨會(huì)失業(yè)，部門可以會(huì)關(guān)門，如果你是老板，這個(gè)部門老是在虧損，你會(huì)怎么辦？愿意接受新的挑戰(zhàn)，也是對(duì)個(gè)人發(fā)展及職業(yè)生涯的負(fù)責(zé)。
各職能制定合理的改善目標(biāo)及方法，定期檢查進(jìn)度。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)給予支持與建議。
讓技術(shù)人員外出參加展會(huì)、同行企業(yè)參觀等活動(dòng)，拓寬視野，在合適的場(chǎng)合或時(shí)機(jī)介紹、引進(jìn)先進(jìn)的工藝、工具、設(shè)備等，提高工藝技術(shù)硬件水平，同時(shí)提高技術(shù)人員的軟實(shí)力。
在改善的同時(shí)，申報(bào)公司降本及持續(xù)改善項(xiàng)目，為員工創(chuàng)造榮譽(yù)感及成就感，同時(shí)也可以得到公司給予的物質(zhì)激勵(lì)。提高公司對(duì)部門改革工作認(rèn)可，創(chuàng)造改善的環(huán)境及氛圍，讓員工在其它部門員工面前具有成就感。
技術(shù)改革、管理改革，與生產(chǎn)車間推行5S有很大的相似之處。一開始很多員工排斥，很多人認(rèn)為花錢、花人力，效果不大，只是好看一點(diǎn)而已，其實(shí)這是你沒了解5S的精髓。
關(guān)于5S，可以查看我前面的一篇文章：《推行5S能給企業(yè)帶來什么效果》。http://www.itdecent.cn/p/d81c5b0cb85a
我認(rèn)為推行改革的精髓是，員工從最初的被動(dòng)接受，到后來主動(dòng)去做，并養(yǎng)成了持續(xù)改善、永不滿足、時(shí)刻具有危機(jī)感，這時(shí)候改革也就完成了。就像5S的最后一個(gè)S-素養(yǎng)，做到了素養(yǎng)，5S才算做好。
管理改革、技術(shù)改革與5S一樣，我們要素養(yǎng)！?。?/p>
