本期導(dǎo)讀：

1、公司應(yīng)該建立明確的崗位職責(zé)嗎？

2、職責(zé)邊緣的工作應(yīng)該怎么處理？

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

“是否應(yīng)該在其位謀其政？”昨天賦能島有位同學(xué)提供了這樣一個話題，為什么會問這個問題呢？

原來他在一家小型的民營企業(yè)工作，從企業(yè)發(fā)展開始就跟隨公司。剛開始時公司人少，活兒都是搶著干。

現(xiàn)在公司發(fā)展大了，人也多了，有了明確的崗位職責(zé)?？赏瑫r也出現(xiàn)了事不關(guān)己、高高掛起、工作相互推諉甚至甩鍋的情況，還有些人把別人的幫助當(dāng)成了理所應(yīng)當(dāng)，出現(xiàn)了一些矛盾。

公司是個組織，需要互相協(xié)調(diào)工作，但明確的崗位職責(zé)似乎又與這個協(xié)作有矛盾。

面對這些矛盾，他想知道其他同學(xué)的公司是如何設(shè)計崗位職責(zé)的，如果在職責(zé)邊緣，比如那種好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情，應(yīng)該怎么處理？作為個人，在職場上應(yīng)該怎么做？

針對這些問題，賦能島展開了深入的探討和分析，下面我們就來看看同學(xué)們的真知灼見。

本期精選討論Top3

今天獲得特別推薦的同學(xué)分別是：曹禮明、江湖書生、Nobody?。

Top1：曹禮明

今天這個話題我理解為企業(yè)發(fā)展過程中的組織協(xié)作問題。人少的時候，管理不規(guī)范，協(xié)作還順暢；企業(yè)規(guī)模大了，管理規(guī)范化后，團隊協(xié)作反而沒那么順暢了。

我理解有三個原因。

1.組織分工割裂了工作完整性。

明確了部門、崗位職能后，一件完整的工作被分解成串并行的小任務(wù)，不同單位完成的質(zhì)量、進度不一定平衡，導(dǎo)致額外的協(xié)調(diào)工作。

比如一個人做一雙鞋，不存在協(xié)作問題。如果3個人做一雙鞋，A做鞋面，B做鞋底，C做整鞋，就多出一些協(xié)調(diào)工作。

AB的半成品，是AB送到C，還是C找AB拿，不一定有明確規(guī)定。A先完成，B未完成，A幫B做效率更高，但A不一定主動幫忙。

強調(diào)分工，專業(yè)效率和專業(yè)質(zhì)量增強了，但工作的完整性，整合功能弱化了。

2.心理因素影響協(xié)作

崗位分工導(dǎo)致地盤意識，這是我的勢力范圍，那是他的勢力范圍，我擔(dān)心手伸到他的地盤，他會有想法。我也不允許他來干涉我地盤里的工作。導(dǎo)致主動幫忙有顧忌。

而且我們是平行的雙方，我牽頭協(xié)調(diào)或他牽頭協(xié)調(diào)，好像都有高人一等的嫌疑，所以都不愿主動牽頭或協(xié)調(diào)。

3.人群規(guī)模改變影響協(xié)作

企業(yè)人少時，比如50人一下，所有人之間都相互熟悉，屬于熟人社會，同時老板對所有人和事一目了然，憑老板個人就可以把人和事照顧得很周全，加上熟人社會，人情文化很管用，所以合作起來更容易。

人多了，比如100人以上，老板顧及不到所有的人和事，所以如果不分層分工，工作開展就會混亂。但分層分工，必然導(dǎo)致不同圈層關(guān)系，公司、部門、崗位的心理排序和利益沖突就會顯現(xiàn)出來，協(xié)作效率就會降低。

怎么辦? 簡單從規(guī)模緯度分享如下（其實還有企業(yè)的階段性考慮）：

1.規(guī)模小的公司，比如50人以下，以人心（人情）管理為主，規(guī)范管理為輔。適合用潤總說的羽毛球分權(quán)模式，公司有明確戰(zhàn)略和階段目標(biāo)，大家通力協(xié)作。但有一個前提：領(lǐng)導(dǎo)人必須善于人心管理，否則還不如明確分工的制度管理。

2.規(guī)模大了，比如100人以上，規(guī)范管理為主。組織可劃分為100到150左右的業(yè)務(wù)單元，既強調(diào)明確分工負(fù)責(zé)，又要有明確的統(tǒng)籌整合職能安排，提高端到端無縫鏈接的流程協(xié)作效率。

3.大規(guī)模企業(yè)，除了獨立業(yè)務(wù)單元里分工和統(tǒng)籌的規(guī)范管理外，更需要強化基于公司全局的協(xié)作服務(wù)文化建設(shè)。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)作像其他問題一樣，應(yīng)不責(zé)于人，但求于勢，多從管理上下功夫。

小企業(yè)，強調(diào)人情管理。

中企業(yè)，強調(diào)制度管理。

大企業(yè)，強調(diào)文化管理。

Top2：江湖書生

一、什么是好的企業(yè)狀態(tài)

我覺的是否應(yīng)該在其位謀其政這個問題表述的不夠準(zhǔn)確，應(yīng)該是對企業(yè)來說如何能讓大家在其位謀其政？

這個問題潤總其實已經(jīng)系統(tǒng)的回答過了，潤總講企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。這種狀態(tài)不光大家各司其職，還能互相補位，是一種理想狀態(tài)。

二、怎么讓基層無所不為

基層無所不為的前提是中層有所為有所不為，這個前提的前提是高層的無為，具體的辦法就是抓大放小管細(xì)；

什么是大？例外和非常規(guī)事件；

如何抓？用財務(wù)預(yù)算制和管理流程化來界定例外，用報批來抓；

什么是?。控攧?wù)預(yù)算內(nèi)，管理流程里的事；

如何放？上級授權(quán)，下級備案；

如何管細(xì)？通過關(guān)鍵節(jié)點和重要細(xì)節(jié)進行有限度的懷疑，讓監(jiān)督之劍高懸。

三、回到問題

問題的核心是如何處理權(quán)責(zé)的邊界問題，這既是組織問題，也是團隊問題，更是個人問題；

在組織層面，工作任務(wù)拆分不合理，責(zé)權(quán)利界定不清，管理軸線不合理，都會帶來很多問題，解決這個層面的問題，一靠組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，二靠管理彈性彌補；

在團隊層面，團隊是否有目標(biāo)引領(lǐng)，要沒有協(xié)同效應(yīng)，這樣的團隊不過是一個群體；團隊的結(jié)構(gòu)是否合理，領(lǐng)導(dǎo)者、骨干和普通員工的搭配不合理也會出現(xiàn)問題；

在個人層面，主要是意愿和能力兩個方面，是不想謀其政，還是不能謀其政；

是否在其位謀其政對管理層來說是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，管理制度演化，企業(yè)文化建設(shè)等一系列的系統(tǒng)工程，對員工來說其實是一種博弈關(guān)系，你的選擇由別人決定。

Top3:Nobody

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？?

我所在公司的確有崗位職責(zé)，不過實際上超越崗位職責(zé)的工作比比皆是。

2、在職責(zé)邊緣、好像誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？?

我基于額外工作的個人收益和所需權(quán)限兩個維度畫了張圖，供大家參考。

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

我的理解是崗位職責(zé)只是一個崗位的及格線，做好了只說明你及格了。而要有所突破，就要超越崗位職責(zé)做事情。

??#在其位謀其政？#

?下面我們就來一起看看，本期有哪幾位同學(xué)的精彩討論被選中。

是否應(yīng)該在其位謀其政？

李岳洋：

上有政策，下有對策。制度是用來解決普遍問題的，是基于理想的邏輯實現(xiàn)的，但是實際中往往是現(xiàn)實的邏輯，兩者還是有很大區(qū)別的，特殊問題，特殊處理。

正常的情況下，往往是因為干活的人沒有被授權(quán)，所以行使權(quán)力的時候往往力不從心，這個問題要多維度具體的去看，當(dāng)下的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人，協(xié)作的部門是什么樣的人，在哪些環(huán)節(jié)推不動了，因為什么，還因為什么，還因為什么……答案可能就出來了。

規(guī)則定下來沒問題，當(dāng)事情按照既定發(fā)展的模式進行不下去的時候，回過頭來想一想，一定是碰了某些人的蛋糕，所以才進行不下去的，找到它解決它。

如果自己沒有權(quán)力和能力繼續(xù)下去，很簡單，做好自己的事情，等風(fēng)來，要知道如果事情沒有辦成，你肯定不是最難受的。

王的秋天:?

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

明確的崗位職責(zé)是一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期 走向成熟期標(biāo)志，崗位職責(zé)是解決做什么的問題，在它下面還有2個問題要解決 第一是怎么做，第二是做到什么程度。

這其實就需要進一步把工作標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)流程化。否則就會出現(xiàn)扯皮，沒有公開的標(biāo)準(zhǔn)，大家都會按照自己的想象的標(biāo)準(zhǔn)來做事，比如，找財務(wù)報銷，但是票據(jù)亂貼，那就給財務(wù)帶來新的工作量，他要重新整理，這其實是基礎(chǔ)素養(yǎng)的問題，要對員工進行培訓(xùn)。

這個問題看似員工的問題，共實是管理層的問題。崗位職責(zé)、KPI、配合績效機制配合起來效果比較好。

2、在職責(zé)邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

這個問題也許還是 崗位職責(zé)不夠清晰，比如有一條叫完成上級交辦的任務(wù)，你安排一條，他插一條，最后完成A的沒有完成B的，這個都是為了公司，卻沒有明確的優(yōu)先級，那自然得看私人關(guān)系處得怎么樣。

在設(shè)計崗位職責(zé)，最好有一個原則，相互獨立，互相監(jiān)督，大家無縫配合是最理想的，如果做不到，就需要把這些雜事，專門收集起來，交給一個人。

比如企業(yè)初期，人事、行政、財務(wù)、庫管，1~2個人就可以完成，這個部門就稱為總經(jīng)辦，后面根據(jù)企業(yè)發(fā)展再把崗位獨立、人手多了再獨立成部門，一個部門的職責(zé)邊界相對清晰，只找負(fù)責(zé)人的麻煩就可以，內(nèi)部的事情，由他來協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)只做定標(biāo)、檢查的事。

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

這個問題就是如何處理隕滅之外的臨時任務(wù)。

公司越大，越需要權(quán)責(zé)分明，這就是專業(yè)的人做專業(yè)的事，比如人事就是選人、育人、用人， 行政就是公司環(huán)境管理（人文規(guī)章制度、環(huán)境溫度、資質(zhì)證照、辦公用品等）。

在招聘忙的時候，大家要互相配合，行政也要去人才市場招人發(fā)廣告，那這個算臨時任務(wù)，要聽人事經(jīng)理的安排，前提是領(lǐng)導(dǎo)要做好動員工作。

再比如行政上需要辦證跑腿，人手不夠，也可以借用人事，把規(guī)則說清楚，最好不要把太專業(yè)的事交給他，這樣必然會出錯。

李崧 Stanley ：

員工說一做一，但決不做二，其實并不一定是因為員工不努力、沒有責(zé)任心（或者說只是部分原因），更重要的可能是管理的等邊三角形被打破了，責(zé)權(quán)利三者失衡。

對于員工來說，責(zé)任很大，但是權(quán)力和利益很小，會讓員工覺得這件事我不可能做好，做好了對我自己也沒有什么好處，于是最優(yōu)選擇就變成了消極怠工，事不關(guān)己高高掛起。

改變，也許需要管理者從根本的制度設(shè)計上下功夫，讓每一個職位的責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間關(guān)系對等，如果不對等就會產(chǎn)生各種管理問題、影響效率。

波波腦濕：

關(guān)于是否應(yīng)該“在其位謀其政“，我有兩點看法：

第一，潤總的課程中說過：工資發(fā)給責(zé)任，獎金獎給業(yè)績，股票贈與潛力；對應(yīng)的是員工的工作意愿的不同：”工作者“、”奮斗者“、”合伙人“。

公司管理越來越職責(zé)分明，方便了一個”工作者“清晰地界定自已的責(zé)任，不會越界，也更容易區(qū)分一個人是否擔(dān)責(zé)，這首先不是一件壞事，做多少事、拿多少錢、擔(dān)多少責(zé)，擺在明面上。

如果職責(zé)不分明，一件事情大家一哄而上，最后弄砸了誰也不承擔(dān)責(zé)任，由部門領(lǐng)導(dǎo)甚至公司來背鍋，這不是更不好嗎？

第二，沒有人愿意成為”奮斗者“，沒有人去干那些邊緣模糊、不好界定責(zé)任的事情，沒有人為了業(yè)績?nèi)ッ半U，甚至沒有人像”合伙人“一樣去思考，說明公司的激勵制度出了些問題，你可能要考慮怎么去鼓勵大家從”在其位謀其政”的合格“工作者”變成“奮斗者”，甚至是“合伙人”了。

說容易，做特難，我目前也在一家小型私營公司工作，面臨的問題大同小異。激勵的制度真要推動起來，實在不易，首先老板就得先學(xué)習(xí)、弄明白，跟高管的觀念趨于相似，才有可能往前推，所以，特別羨慕那些老板本身就在學(xué)“得到“、甚至就在學(xué)五商和管理學(xué)課的同學(xué)們。

敏 曰：

1. 有事沒人干，有人沒事干，事不關(guān)己，推諉掛起，在不同的公司或多或少存在。 其原因可能是職責(zé)劃分不清，可能是考核不力，深究可能是用人制度出了問題，再深究是組織文化出問題，進一步深究就到了最高層，管理不得力。

2. 職場上，在其位謀其政，理當(dāng)如此。如果是哥們，姐們，朋友間關(guān)系好，再難的事也努力幫助解決。而關(guān)系不好，可能一句話的事，也不愿伸手幫忙。

3.職場人主觀上謀其政，不僅謀劃一畝三分地，還有延伸到相互接口的地方，學(xué)到知識，得到鍛煉，不妨多做點。

而從公司制度設(shè)計時，要防止扯皮推諉，各職能的接口是否作好銜接，在職責(zé)描述進行規(guī)定，不能讓雷鋒老吃虧。

其次是加強團隊建設(shè)；培訓(xùn)溝通強化各自職責(zé)， 注重協(xié)同整合。

其三，同步明確考核要求，規(guī)定和制度在前，如果仍然存有扯皮推諉，所謂先君子后小人， 季度/半年度/年度 360度考評：獎優(yōu)罰劣，或5%末位淘汰。

從寧老師課中學(xué)到，團隊建設(shè)的三種共同體，作業(yè)職業(yè)共同體的普通員工，至少要上升到利益共同體，才能更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)

余小生：

今天話題需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展階段來判斷。

企業(yè)性質(zhì)偏國企、金字塔結(jié)構(gòu)、為傳統(tǒng)工業(yè)等類型，嚴(yán)格的計劃組織體系和層級部門設(shè)置有其功效。企業(yè)發(fā)展成熟期后，人多、部門多、層級多，需要崗位職責(zé)體系約束和匹配。

如果存在邊緣職責(zé)問題，要么沒人管，要么多方管，根本上，需要制度設(shè)計解決，解決前，需要高層指定牽頭部門。

從部門利益角度考慮，要不要主動去解決，這很復(fù)雜，考驗部門領(lǐng)導(dǎo)決策能力。如果通過主動解決可以實現(xiàn)部門和企業(yè)整體共贏，那么自然要去做。

今天話題需要具體問題具體分析，缺少更多問題細(xì)節(jié)。可能不同的邊緣問題有不同應(yīng)對解決之策。

周 :?

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

雖然有明確的崗位職責(zé)，但由于大環(huán)境不景氣，公司為了節(jié)約成本、突破業(yè)績，讓非銷售部門的人兼了不少售前、售后工作，這就導(dǎo)致崗位職責(zé)變得不那么明確了。

2、在職責(zé)邊緣、好像誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

在職責(zé)邊緣，但對我發(fā)展業(yè)內(nèi)資源、渠道或者能夠向領(lǐng)導(dǎo)展示實力有幫助，我會選擇接下來盡快做好，反之則盡可能不參與。

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

基于職場的基本三原則，嚴(yán)格地在其位謀其證雖然能夠充分確保安全原則，可是也會導(dǎo)致自己的進步受限，畢竟長期待在一起合作的強連接能夠提供的機會太有限，這樣也會直接影響到我們的收益。

而如果我們積極去承擔(dān)一些份外之事，不僅僅可以給領(lǐng)導(dǎo)一個積極主動承擔(dān)重任的好印象，也能夠讓我們建立更多的弱連接，這些弱連接將比強連接更可能帶來來自整個行業(yè)甚至整個經(jīng)濟體的機會，而不是僅僅來自強連接中領(lǐng)域內(nèi)或公司內(nèi)的充分競爭的機會。

楊少波：

今日問題屬于管理問題，首先，我認(rèn)為是擺正姿態(tài)。如果你有了這類那類的想法后該如何和領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)。

這里的問題是你在公司的位置是什么，當(dāng)你有了想法準(zhǔn)備改動公司的制度的時候，你的老板是否愿意，老同事怎么想。提問中沒有明確提問者的位置，很難對癥下藥。

我們知道潤總將企業(yè)的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期，目測貴公司現(xiàn)在處于創(chuàng)業(yè)至成熟的階段，而這個階段，如果是員工，沒有多少權(quán)利，想要建議領(lǐng)導(dǎo)更改、確定制度，屬于越權(quán)，反而你才是那個不在其位謀其政的人。

所以你是員工，就要保持沉默，且老板不是瞎子，老板問了你可以簡單說些，用電梯法則簡明扼要的說，不必批量。這里可以參考熊師傅的關(guān)系攻略。

如果是老板則是通過激發(fā)員工的善意，明確權(quán)責(zé)利。模糊領(lǐng)域模糊關(guān)系模糊利益，代表這是一塊可以發(fā)展的地方，如果是員工，可以主動提出管理，但要明確責(zé)任、利益、權(quán)利。

溝通方面則是試探問下老板對這塊區(qū)域是怎么想的，稍作表達(dá)自己的熱情與才干，老板有意沒問題。多開會，多交流，暗里詢問下同事對這塊模糊地帶的想法。若老板想要深入了解后，你就有了資料。最后負(fù)責(zé)人是誰不必太糾結(jié)，你已經(jīng)在老板眼里了。

維羅尼卡：

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

這個問題事實上是企業(yè)管理的普世問題。個人認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)一定是定責(zé)定崗，職責(zé)清晰明確的，這是優(yōu)秀制度所要劃定的界限。至于職責(zé)范圍之外，如何讓大家在關(guān)鍵時刻充分積極主動的相互協(xié)作，那便是文化應(yīng)該干的事兒。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，制度和文化是企業(yè)的命脈。

假設(shè)一個企業(yè)連職責(zé)制度都沒有劃分清晰的話，必定會出現(xiàn)很多的問題。最直接的便是員工消極怠工，因為干與不干都OK，沒有明確的職責(zé)界定。久而久之，懈怠和互相推諉便成為公司的風(fēng)氣。這是致命的。

相反，如果有明確的職責(zé)制度，每個崗位招聘合適的人，各司其職之余，員工們從崗位本身獲得成就感，這便是一種積極的力量，有了積極的力量再加上公司文化推崇協(xié)作，關(guān)鍵時刻，團隊一定是可以承擔(dān)分外事情，相互協(xié)作，達(dá)成公司更高目標(biāo)的。這是良性循環(huán)。坦白講，這種良性循環(huán)，明確職責(zé)分工制度是起點。

我目前所處的公司，職責(zé)算百分之八十明確。但依舊面臨同勞不同工的問題。因公司主營業(yè)務(wù)以及利潤點的緣由，業(yè)務(wù)傾向十分嚴(yán)重。導(dǎo)致專業(yè)人員，往往很辛苦，卻得不到很好的發(fā)展和報酬。

2、在職責(zé)邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？??

這是一個檢驗優(yōu)秀員工的絕佳方法。說到底，這是一道企業(yè)管理題。潤總說過管理無非三大要素：戰(zhàn)略、組織、人。

事實上職責(zé)劃分再清晰的企業(yè)，都會有上述情況出現(xiàn)。這個問題的答案，主要在于“員工”這個主體。一般像這樣的灰色地帶，做的巧了，蘊含很多機會，做不巧呢，就是吃力不討好。所以，優(yōu)秀的人才總能抓住機會，職場情商低的人才就會默默吃苦干活，而油滑或者混日子的員工，一般會主動避開這個地帶。

帶著目標(biāo)工作，任何時候不迷茫，不糾結(jié)，明明白白做事，清清楚楚升職。

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

做好本職工作是本分。巧妙抓住本職工作以外的表現(xiàn)機會，是本事。給領(lǐng)導(dǎo)的印象，誰能說的好是從哪件事情上開始的。

元實：

制度治理?？赡苓^于規(guī)范，有助于控制風(fēng)險，但會缺乏活力，不利于創(chuàng)新；人治，可能過于自由寬松，有助于創(chuàng)新，但容易產(chǎn)生風(fēng)險，容易各自為政。企業(yè)處于不同階段會有相應(yīng)的管理模式，即是客觀條件限制，也是事物發(fā)展規(guī)律。

無論哪種模式都會出現(xiàn)職責(zé)不清的工作，有的靠人來協(xié)調(diào)，有的靠部門來協(xié)調(diào)。

1、你們公司有明確的崗位職責(zé)嗎？

大型國企，有崗位職責(zé)，但執(zhí)行中并非完全據(jù)此操作。由體制機制與企業(yè)文化與管理者風(fēng)格與員工素質(zhì)等一系列因素造成。

2、在職責(zé)邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

不同環(huán)境處理方式不同。

民企，老板說了算，人治大于制度治理?？傇瓌t，按老板喜好來干。再細(xì)分，你想求穩(wěn)，你就以不出問題為原則；你想求進，就以多做多得為原則。具體事例中，還要考慮各級關(guān)系，民企關(guān)系看老大。

國企、事業(yè)單位等錯誤風(fēng)險高于成績收益。具體問題具體分析，不便多說。

政府機關(guān)，更不能說。民企不能動其財，國企不能越其權(quán)。

3、職場上，是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？

沒有嚴(yán)格地在其位某其政，錯在“嚴(yán)格”。做事都有原則，上級布置任務(wù)有原則，下級工作也有原則。有一個大格局，保持穩(wěn)定的輸出，多做有效溝通，做一個靠譜的人，可能會收到較好效果。

Frank：

我們公司和題主所說的情況有些類似。剛開始公司人少，職責(zé)沒那么清晰的時候，做起事情來都還好，但是發(fā)展大了后，部門也建立了，人員也增加了，卻出現(xiàn)了很多相互推諉、踢皮球的現(xiàn)象。

我覺得導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因不單單是崗位職責(zé)不明確，可能還有績效考核不明確等問題。解決的方案要看情況，但是解決問題的人肯定不能是同級，必須是上級或者更高層級的領(lǐng)導(dǎo)深挖問題根源，從問題的源頭去做出改變。

是否要嚴(yán)格地在其位謀其政？我覺得從兩個方面考慮，一個是工資和工作強度是否相匹配，另一個是自己是否有更高的追求。

如果你希望從眾多同事中脫穎而出，有更高的追求，那么不單單要在其位謀其政，還要多謀多做，即使工資、待遇不高。

如果是考慮到自己工作量多，強度大，公司給的工資和待遇不高，選擇少做些工作無可厚非，但是這對個人的成長很不利，與其在這里怠工，不如考慮換家單位了。

胖子會飛：

看到問題就感同身受，因為自己的經(jīng)歷幾乎和案例一模一樣。而我所在的公司也正在經(jīng)歷一個由粗放到精細(xì)化管理的過程，很艱難。在回想了我所在公司十多年的發(fā)展，以及最近在學(xué)習(xí)的寧向東老師的課程后，個人的想法是：所謂的“明確崗位職責(zé)”可能是個偽命題。下面想通過所在公司之前經(jīng)歷過的困難以及小成功，來分析一下。

通常公司起步都是直線型職能的架構(gòu)，就是大老板或CEO直接管轄各個部門，各個部門之間的協(xié)調(diào)配合度比較低，凡事都要向老板請示匯報，重要事情老板拍板。這種架構(gòu)的好處是簡單，專業(yè)，便于各個部門專注做自己的專長，但同時存在問題，就是即便崗位職責(zé)再明確，總會有灰色地帶。

而且如果業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，新情況會不斷出現(xiàn)，所以再清晰的職責(zé)劃分也會跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，因為沒人能預(yù)見未來的所有需求，因此不可能實現(xiàn)所有灰色地帶的全覆蓋。而直線型的架構(gòu)需要老板充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色。而業(yè)務(wù)的增長往往伴隨著協(xié)調(diào)信息與協(xié)調(diào)工作的指數(shù)級增長，往往老板自己也很難跟上這樣的增長速度。

比如，我所在的公司在2005年實現(xiàn)了5000萬的年訂單額，到2007年突破了1億，2009年突破了2億，我們接到了以前從未做過的設(shè)備，部門之間因為從沒有明確的界定過新問題到底應(yīng)該哪個部門來負(fù)責(zé)，導(dǎo)致內(nèi)部推諉的情況集中發(fā)生。

之前的“人治”基本已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，隨著部門人員的增多，內(nèi)部溝通的效率出現(xiàn)了指數(shù)級的下降，明顯的感覺就是政令不通，反饋不靈，同時伴隨著崗位不明，分工不合理，分配不均，內(nèi)部矛盾越來越嚴(yán)重的現(xiàn)象。

究其原因，最主要的矛盾，還是組織架構(gòu)和內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制的局限與信息劇增之間的矛盾。所以單純從明確崗位職責(zé)這一個動作，是無法解決根本問題的。

公司老板和高層也明顯感覺到了壓力，意識到了管理架構(gòu)跟不上形勢，在09年的時候聘請了一家咨詢公司，公司除了明確了崗位職責(zé)之外，最大的調(diào)整是進行組織架構(gòu)的調(diào)整，將問題暴露比較集中的海外項目這部分進行了優(yōu)化，設(shè)立了類似于事業(yè)部性質(zhì)的海外項目部。將海外銷售和海外項目整合，并進行整體考核。銷售不單單以合同訂單額為考核項，還必須要和項目準(zhǔn)時交付率，驗收合格率和客戶滿意等等掛鉤，項目管理的工作進入了前移，重大項目中，項目人員參與到項目銷售過程中去。而同時，國內(nèi)還是維持直線型管理架構(gòu)。

經(jīng)過后來幾年的實際運行和操作發(fā)現(xiàn)，海外事業(yè)部性質(zhì)的架構(gòu)明顯優(yōu)于國內(nèi)的直線型管理架構(gòu)，無論從項目的準(zhǔn)時交付率，客戶滿意度，驗收合格率等等方面都有著明顯的優(yōu)勢。

但等到2017年，公司的訂單額首次突破了10億元大關(guān)，問題和內(nèi)部矛盾再次激化。

之前所謂的海外事業(yè)部其實只是兩個部門的整合（銷售和項目），其他部門依然維持直線型管理架構(gòu)，所以當(dāng)項目數(shù)量增加之后，公司內(nèi)部不但再次出現(xiàn)嚴(yán)重推諉的情況，還出現(xiàn)了嚴(yán)重的資源內(nèi)部競爭的情況，而其他部門在配合上也存在著較大的惰性，畢竟他們的收益和其他部門的業(yè)績并不掛鉤，很難有積極性來主動配合，內(nèi)耗極為嚴(yán)重，出現(xiàn)了大范圍的交貨延期的情況。

公司內(nèi)部進行原因分析的時候，有很多再次明確崗位職責(zé)的聲音，其中也包括不少高層。但公司最核心的領(lǐng)導(dǎo)層隱隱約約覺得問題不是崗位職責(zé)這么簡單，而是更加深層次的原因。

之后，公司再次希望通過尋找咨詢公司來找到答案，很可惜，雖然有了一年多的努力和討論，但還沒有完全的確定方向找到解決方案。而我從寧向東老師的課程中，看到了一些新的解法，感覺現(xiàn)在也許是我們公司內(nèi)部組織架構(gòu)需要進行再次大調(diào)整的時候了。以下只是個人設(shè)想，還沒有付諸實踐。

首先需要將之前剩余的直線型管理架構(gòu)，改成國內(nèi)國外兩個事業(yè)部架構(gòu)，將采購、設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)等等主要職能部門都納入到事業(yè)部架構(gòu)當(dāng)中，讓每個部門都有至少兩個考核維度。一個是部門的考核維度，一個是事業(yè)部考核維度。

以采購部為例，部門的考核維度可以設(shè)置為每年新開發(fā)合格供應(yīng)商數(shù)量，每年實現(xiàn)采購價格同比下降幅度，合格供應(yīng)商體系有效運行等指標(biāo)，而針對事業(yè)部考核維度，需要考核訂單簽訂的準(zhǔn)時性，供應(yīng)商交貨時間把控、交貨質(zhì)量把控、文件資料準(zhǔn)時提交率等等。兩個維度設(shè)定一定的權(quán)重，讓采購部的工作兼顧部門目標(biāo)和事業(yè)部目標(biāo)。

其次，需要對事業(yè)部之間進行協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)階段只設(shè)立國內(nèi)、國外兩個事業(yè)部，需要對兩個事業(yè)部的權(quán)重進行設(shè)定，如果一樣重要，那就是各50%的權(quán)重，其他部門在配合的時候，也不分先后。

如果是重點發(fā)展海外市場，可以將權(quán)重改為70%：30%，那其他部門在進行工作安排的時候，也會受此權(quán)重影響進行分配。當(dāng)然，所謂的權(quán)重其實就是考核指標(biāo)的評判權(quán)，或者是項目的提成金額，這樣就直接和收入掛鉤。這其實已經(jīng)有一些矩陣式管理的味道了。

以上設(shè)想是否能夠在我們公司實施和落地還是個未知數(shù)，所以僅僅是邏輯推演。而且可以預(yù)料到的是，架構(gòu)的設(shè)計和真正的落地中間還是有非常大的差距的，關(guān)鍵問題還是考核的維度和權(quán)重的制定。這里即有職責(zé)的明確過程，更有考核內(nèi)容的確定過程以及績效、收入的詳細(xì)問題。沒有個兩三年，也很難有個相對比較成熟的架構(gòu)。

寧老師說破局不光是要看到破眼前的局，還要想到后面更多的局。所以企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)是一個調(diào)整中尋找最優(yōu)解的過程，但最優(yōu)解永遠(yuǎn)達(dá)不到。

啰里啰嗦講了這么多，回到今天的問題，我的回答是：

1.公司應(yīng)該有相對明確的崗位職責(zé)，但是不能僅僅寄希望于此。

2. 灰色地帶的問題，需要通過架構(gòu)重組，同時配合績效考核以及收入制度的設(shè)計，讓每個人都能夠明確自己的收益和什么掛鉤，做到自己做事自己當(dāng)。

3.在其位而謀其政是基本要求，而如果作為一個互賴性很強的組織，是需要超過這個要求的，要將自己的眼光和影響擴大到其他相關(guān)的崗位和部門里面的，否則就會出現(xiàn)等、靠、要的情況，寧老師提到過前饋管理，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)對下屬，也可以是任何人對任何人。

以上拙見，僅供參考。

??#在其位謀其政？#

好了，今天就整理到這了。

我們明天見。

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