一、質(zhì)檢的現(xiàn)狀

把呼叫中心行業(yè)按照產(chǎn)品化思路來理解，每通人工電話就是我們的產(chǎn)品。針對這個產(chǎn)品的質(zhì)量控制就是質(zhì)檢，包括通話的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量、業(yè)務(wù)解決質(zhì)量以及滿意度等等。質(zhì)檢團(tuán)隊的配置比例一般是50：1~80：1。做質(zhì)檢的目的是對坐席員工進(jìn)行工作質(zhì)量評定，基本上都是通過抽樣的形式來調(diào)查質(zhì)量。但這個評定主要是從滿意度、態(tài)度、規(guī)范度、業(yè)務(wù)辦理質(zhì)量等方面評價，屬于非常傳統(tǒng)的“看人下菜碟”，考的是質(zhì)檢員對其的人為判定。還要盡可能覆蓋全量的坐席人員，質(zhì)檢員的工作量非常大非常繁重，考核人和被考核人都不是很適應(yīng)。

二、質(zhì)檢的原因

“不忘初心”就是要拷問我們?yōu)槭裁次覀円鲆患?，做這件事的根本出發(fā)點是什么？忘記了出發(fā)點，事情做的再精細(xì)也沒有意義，跑偏的路可能是南轅北轍，越走越遠(yuǎn)。

那么質(zhì)檢的出發(fā)點是什么呢？在之前我們知道是提升滿意度，那么提升滿意度的出發(fā)點又是什么呢？不論怎么說都可以歸結(jié)為保有公司用戶，提升企業(yè)的收入?？蛻裟軌驌艽?0086的動機可以分為三類：1、尋求解決問題；2、反饋問題；3、發(fā)泄閑聊。坐席的主要出發(fā)點無非只有兩類：1、幫助客戶解決問題；2、解決不了問題，但可以幫助客戶反饋問題。坐席是要拒絕閑聊的。

我們目前質(zhì)檢的出發(fā)點是什么呢？做了這么多詳細(xì)繁復(fù)的指標(biāo)是要對坐席人員考核監(jiān)控什么呢？如果不做質(zhì)檢，怎么評價坐席人員的工作成效和質(zhì)量呢？

我們做了很多人工質(zhì)檢的功能是對坐席人員、質(zhì)檢員的權(quán)限、抽檢策略的管理，大部分是類似于“愛標(biāo)客”一樣的平臺功能和任務(wù)調(diào)度管理。這樣的系統(tǒng)就是再精細(xì)是否滿足我們的“初心”呢？能否滿足我們對坐席人員的綜合評價呢？

有沒有更好的手段可以對全部坐席人員的工作成效進(jìn)行評估呢？我們成立了質(zhì)檢團(tuán)隊，如果坐席團(tuán)隊50000人的話，那么質(zhì)檢團(tuán)隊就需要1000人，這1000人的勞動價值能否更好的體現(xiàn)坐席的價值評估呢？跟什么都不質(zhì)檢有多大差距？或者做一些簡單的質(zhì)檢有什么差距？客服專員、班長對質(zhì)檢的抱怨聲很大，我們是不是一開始就在跑偏而只是為了堅持傳統(tǒng)慣性的聲音力量？

還是回到我們的“初心”，因為我們重視服務(wù)質(zhì)量，所以按照傳統(tǒng)模式上了一大堆質(zhì)檢人員；通過質(zhì)檢人員給坐席挑刺給我們帶來的服務(wù)質(zhì)量提升我們怎么估算？這個也沒有數(shù)據(jù)可以計算出來吧？有沒有量化的指標(biāo)告訴我們“質(zhì)檢”的具體量化意義是什么？

傳統(tǒng)客服中心的主要問題是很多沒有精細(xì)化的數(shù)據(jù)分析，很多都是根據(jù)經(jīng)驗和傳統(tǒng)上的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，按照CEO思維對于每一個項目我們都需要問問：為什么？為什么會有它，能不能不做？

我在做傳統(tǒng)的政企市場時，負(fù)責(zé)過全省集客市場的考核，有一個非常深刻的感受，所謂的客戶經(jīng)理滿意度考核基本上都是毫無意義的，或者說形象意義大于實際意義。所以后來我們改變考核方式，以絕對值來考核，比如信息化收入、售賣的4G終端、辦理的家寬數(shù)據(jù)，就很好的起到了優(yōu)勝劣汰的目的。滿意度不是不能考核，但是必須是可以量化的滿意度指標(biāo)考核（比如15s85%接通率），最好不要通過人為評估方式展開。以質(zhì)檢人員對坐席的人為聽錄音的方式去考核評估是非常落后的考核評估方式。

三、未來的方向

系統(tǒng)是為生產(chǎn)服務(wù)的，但再先進(jìn)的系統(tǒng)如果生產(chǎn)思路很陳舊，也不會發(fā)揮很好的作用。

1、從人為考核向量化考核轉(zhuǎn)變

其實本不存在質(zhì)檢，說的人多了就有所謂的質(zhì)檢。質(zhì)檢實際上是各客戶中心變相的對坐席人員的考核，靠著一個第三方的力量來評定坐席人員的水平。我們要轉(zhuǎn)變這個思路，盡可能靠滿意服務(wù)數(shù)量、業(yè)務(wù)推薦數(shù)量等工作量來評定坐席人員。通過量化指標(biāo)而不是過程的人為監(jiān)控指標(biāo)來評定坐席人員水平。真正把坐席人員當(dāng)作強大的生產(chǎn)力去培養(yǎng)，允許部分的個人特色。后期允許用戶選擇坐席，而不是靠坐席等待客戶的模式去推動生產(chǎn)服務(wù)。

2、從質(zhì)檢向分析轉(zhuǎn)變

之前我們考慮質(zhì)檢，就是需要一堆人去抽樣聽錄音質(zhì)量。錄音的作用就是被抽樣出來做質(zhì)檢使用，或者留存以后備投訴核查。這么多年錄音的作用就是被這樣使用掉的，業(yè)支不要，客服中心不愛。但是現(xiàn)在技術(shù)的發(fā)展可以使得我們把全量錄音數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為富文本數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)化為個人情緒判定的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。之前我們建立的客戶畫像都是數(shù)字化的畫像，但結(jié)合錄音，我們可以把客戶畫像變成一個“帶感情的人”，我們可以從每月1.2億的錄音數(shù)據(jù)中挖掘很多用戶的信息，而不是只用來做質(zhì)檢。如果是1000人做分析而不是單純的做質(zhì)檢，可以給企業(yè)帶來更多。

3、結(jié)合事后語音轉(zhuǎn)寫和事前語音分析

我們知道質(zhì)檢是提升我們的滿意度，保有客戶和提升企業(yè)收入，那么為什么要做事后的質(zhì)檢而不是事前的質(zhì)檢呢？為什么是事后評估打分，而不是事前提醒，及時的幫助坐席改進(jìn)呢？

早一點發(fā)現(xiàn)坐席人員的問題不是可以更有效的節(jié)省公司資源，提升滿意度么？在司機疲勞駕駛的時候提醒總比出事故之后提醒好吧？酒后被抓的教訓(xùn)再深刻也不如酒后不開車來的效果好吧？我們質(zhì)檢的動作能不能提前，現(xiàn)在已經(jīng)有一些技術(shù)手段，比如坐席助手、語音助手、情緒監(jiān)測、可視化質(zhì)檢等手段可以盡早提醒坐席人員注意調(diào)整和休息，改善服務(wù)質(zhì)量，提升工作效果。

對于一個大型呼叫中心企業(yè)來說，小的嘗試或者改變可能比1000個后向的質(zhì)檢作用更大。所以，改變思路，嘗試一下。