伊索寓言故事《蚱蜢與螞蟻》中，我們看到了蚱蜢與螞蟻的不同做法：
在風(fēng)各日麗的日子里，辛勤的螞蟻們，知曉寒冷的冬天將近，于是抓緊時間儲備過冬的糧食。蚱蜢只知道談琴享樂、逍遙自在。在蚱蜢看來，螞蟻們的舉止不僅不解風(fēng)情，簡直浪費了當(dāng)下的大好時光。
而當(dāng)冬天來臨時，蚱蜢因為沒有提前準(zhǔn)備食物，只得在餓寒交迫中死去；而螞蟻們在自己溫暖的洞穴里安然的過冬......
看到這，可能有人開始吐槽了，這是啥嘛，這個故事我上幼兒園就知道了，故事告訴我們的道理，我早就知道了，“不要懶惰，做好充分的準(zhǔn)備和孜孜不倦的努力，才能以備不時之需，度過寒冬”。
你真的知道了這個道理嗎？未必！
現(xiàn)今，每一家公司都叫喊著人才荒，作為管理者，你是如何打好準(zhǔn)備仗，以防“人才的寒冬”？
你是如何做好“人才保留”管理的？
蚱蜢、螞蟻、蜜蜂，你是哪一類領(lǐng)導(dǎo)者？
“強棒”（優(yōu)秀員工）未必會一直待在你的團隊。優(yōu)秀的部下可能會調(diào)去別的部門，也可能升職成為其他部門的管理人員，甚至可能跳槽到其他條件不錯的公司。
這些情況都有可能出現(xiàn)，所以我們有必要為強棒隊員的缺席提前做準(zhǔn)備。
三流領(lǐng)導(dǎo)在強棒部下離開之后才開始著急。
因為人才培養(yǎng)不具備及時性，所以即便從此時開始，慌慌張張的指導(dǎo)其他部下，依然可能造成團隊分崩離析，甚至被其他人頂替領(lǐng)導(dǎo)職位。——《帶人要同頻 管人要共情》P18
優(yōu)秀的人才就像”汗血寶馬“般，少之又少。因此，很多企業(yè)就早早做準(zhǔn)備，有意識地甚至是將其作為一項公司戰(zhàn)略，來進行人才培養(yǎng)。但，人才培養(yǎng)不是一兩天就能見到成效的，沒有人天生就是優(yōu)秀的高績效員工，這需要經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)、歷練、教練指導(dǎo)，在實戰(zhàn)的模爬滾打中，才能成為獨擋一面的人才。但，辛辛苦苦培養(yǎng)出的人才，后腳就有可能被人挖了墻腳或是成為其他部門的管理者——優(yōu)秀人才少、難培養(yǎng)、培養(yǎng)好了易流失，這是令企業(yè)頭疼的事情，也是令管理者特別頭疼的事情——再優(yōu)秀的管理者，沒有一幫優(yōu)秀的團隊成員，也無法攻克技術(shù)難關(guān)、拿下市場份額、攻下江山......因為一個人的力量是相當(dāng)有限的。
面對人才保留，管理者是怎么做的呢？通常會有三種類型的管理者。
●第一類型管理者：蚱蜢
這類型的管理者，就像伊索寓言故事《蚱蜢與螞蟻》中的蚱蜢一樣，在人才保留上，沒有任何準(zhǔn)備，結(jié)果可想而知，當(dāng)“人才的寒冬”來臨時，他們就像蚱蜢一樣，悲慘地死去——管理者職位被他人頂替了?
●第二類型管理者：螞蟻
這類型的管理者，就像伊索寓言故事《蚱蜢與螞蟻》中的螞蟻一樣，辛勤耕耘，并且懂得團隊作戰(zhàn)，培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀人才，但因為，只懂得埋頭苦干，結(jié)果培養(yǎng)出大批的優(yōu)秀人才都被競爭對手挖了墻腳，這類型的企業(yè)/團隊，通常會被業(yè)界戲稱：“XX黃浦軍?！?。干得再辛苦再好，卻被自己培養(yǎng)出來的人干掉了自己，最后，只能以失敗收場。
●第三類型管理者：蜜蜂
一流的管理者，除了辛苦培養(yǎng)人才之外，還會像蜜蜂一樣，飛在空中俯瞰全局。這樣就能用最廣闊的視角來統(tǒng)籌整個團隊：
蜜蜂型的管理者，不僅會實時關(guān)注行業(yè)動態(tài)度，了解行業(yè)、區(qū)域的最新情況與薪酬水平，同時懂得關(guān)注競爭對手的動態(tài)，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在公司與部門內(nèi)部，還會關(guān)注每一位員工的特點，知道員工各有所長，清楚將什么樣的員工安排在什么項目/崗位上是最合適的。
人才保留具體如何做呢？在此，不得不談一談：前瞻式人才保留。
前瞻式人才保留
劃一條水平橫線，表示“員工對公司的貢獻度大小”。右邊指向“貢獻度大”、左邊指向“貢獻度小”；劃一條垂直縱線“員工的離職風(fēng)險可能性大小”，向上指向“離職風(fēng)險大”、向下指向“離職風(fēng)險小”。兩線交叉，一個四象限模型產(chǎn)生，四類型員工產(chǎn)生：
●高風(fēng)險/大貢獻：離職風(fēng)險可能性大，且對公司貢獻度大的員工
●低風(fēng)險/大貢獻：離職風(fēng)險可能性小，且對公司貢獻度大的員工
●高風(fēng)險/小貢獻：離職風(fēng)險可能性大，且對公司貢獻度小的員工
●低風(fēng)險/小貢獻：離職風(fēng)險可能性小，且對公司貢獻度大的員工
見圖如下：
針對高風(fēng)險/大貢獻員工：
●實施留人面談
●討論職業(yè)期望
●拓展特別的教育機會
●鼓勵其擔(dān)任導(dǎo)師指導(dǎo)他人
●安排具有挑戰(zhàn)的項目
●對他們的貢獻表示感謝與肯定
針對低風(fēng)險/大貢獻員工：
●實施留人面談
●討論職業(yè)期望
●審視目前的與潛在的薪資選項
●確保他們的績效考核等級能真實反映出他們目前的績效狀況
針對高風(fēng)險/小貢獻員工：
●提供培訓(xùn)與工具
●給予清晰的目標(biāo)與期望
●實施績效回顧/反饋，以確保他們知道自己工作表現(xiàn)的差距
●實施中期績效回顧/反饋
●尋找其他機會
針對低風(fēng)險/小貢獻
●提供培訓(xùn)與工具
●給予清晰的目標(biāo)與期望
●實施績效回顧/反饋，以確保他們知道自己工作表現(xiàn)的差距
●實施中期績效回顧/反饋
●尋找其他機會
對，你沒有看錯，針對“高風(fēng)險/小貢獻員工”與“低風(fēng)險/小貢獻”員工，做法是一樣的，“蜜蜂型”的管理者，懂得好鋼用在刀口上——不會將寶貴的時間與精力花在低績效的員工身上，避免被低績效的員工拖跨。
當(dāng)然，針對這兩者不同類型的員工，需要帶著火眼金晴，分辨出他們低績效的原因在哪里？是能力問題？態(tài)度問題？還是動機問題？亦或是其他原因？不能隨隨便便就放棄這兩類員工，以免將高潛力員工白白浪費與流失了。
前瞻式人才保留，這是一項日常工作，“蜜蜂型”的管理者，懂得把大部分精力放在低風(fēng)險／高貢獻員工身上。
方法：經(jīng)常一對一溝通
如討論員工職業(yè)發(fā)展
根據(jù)員工個人動機與技能來設(shè)計任務(wù)工作
善用薪酬工具
讓上層管理團隊參與其中，如通用公司讓自己的員工和杰克偉而奇共進早餐，哇噻!
留人面談時所使用的問題清單：
在進行留人面談時，讓對方不會感到緊張并愿意分享以下信息：
1：和一年前作比較，對現(xiàn)在的工作你感覺怎么樣？
2：你覺得公司曾做過哪些努力來滿足您的期望嗎？可以分享一下您的看法嗎？
3：為了提升工作效率，你會做哪些改變？
4：在你的部門里有哪些障礙會限制你的工作效率？
5：你認(rèn)為有哪些事情是公司應(yīng)該做的但現(xiàn)在還沒做的？
6：有哪些事情是公司正在做但你認(rèn)為是不應(yīng)該繼續(xù)做的？
7：假如你尚未到我們公司工作，對于前任其他雇主，你最懷念哪些事情？
【小結(jié)】
面對人才保留，通常會有三種類型的管理者。
●第一類型管理者：蚱蜢
●第二類型管理者：螞蟻
●第三類型管理者：蜜蜂
你是哪一種類型呢？
