對于事情道術的判斷，落在行業(yè)和對手上。

這個分類可以推敲為內(nèi)因和外因，也可歸為勢和人。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 競對強

行業(yè)? ? ? ? 灰犀牛 ? ? ? ? ? ?? |? ? ? 對位競爭力? ? ? 行業(yè)

拐點近————————＋———————拐點遠

? ? ? ? ? ? 黑天鵝 ? ? ? ? ? ? ? ?? |? ? ? ? 組織進化力

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 競對弱

競爭導致的猜疑鏈會改變競爭本身。不少公司會把跟隨策略或叫“以競爭為中心”作為企業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)?？梢园l(fā)現(xiàn)競爭越是激烈的行業(yè)，服務的寬度越是接近，提供的需求解決方式也越是接近。雖然在剛進入一個行業(yè)，或野蠻生長階段能夠選擇一個切入點，一旦規(guī)模起來，被對位的公司會清晰，優(yōu)劣會直接被拿出比較。如果不主動研究對手，很快就會被競爭對手給滅了，競對通過研究你，找到弱點引導用戶，帶著用戶拋棄你。

行業(yè)拐點決定行業(yè)內(nèi)企業(yè)家的決策效率和決策質(zhì)量。行業(yè)初期，探路先鋒會成為先烈的可能性比較大，存活下來的公司會有不小的先發(fā)優(yōu)勢，但其中踩過的彎路會比行業(yè)成熟時多許多。企業(yè)的路徑也是偏重于行業(yè)方向的固化和基建。當行業(yè)拐點很近的時候，固化已經(jīng)沒有意義，跨越邊界是一個組織必須去做的事。聰明的企業(yè)家決策是基于行業(yè)的。

對位競爭力

拐點遠意味著行業(yè)偏穩(wěn)定，競爭激烈時看對位能力。

企業(yè)在對位競爭里比的是短板而不是長板。背后的意思是，當企業(yè)在四進三，二進一時，已經(jīng)有清晰的對位選手，這條競爭鏈中每一家的多維指標都會拿出來給用戶考核，用戶會因為長板和常規(guī)服務而留下或交替使用，更會因為短板而流失。在激烈對位中，ceo的戰(zhàn)略能力，地面部隊的用戶觸達力，或是技術產(chǎn)品力會影響企業(yè)的綜合口碑。拉開的差距形成缺口，被放大后就會被分層。高敏感度的對位能力體現(xiàn)在決策和人力兩方面。決策上，甚至能夠?qū)α硗鈨杉褻EO的感性理性、邏輯習慣都有所掌握；人力上互相挖人，事情的對攻背后就是人的對攻。各種因素加權之后的位置，決定企業(yè)在競爭對位下的強弱。

組織進化力

行業(yè)觀點遠與競爭弱同時發(fā)生時，對企業(yè)來說非常危險。

缺少外因刺激，如果不能自我迭代和鞭笞，容易陷入溫水煮青蛙，進步緩慢，不進則亡。有可能是在一個小眾領域，也可能發(fā)生在行業(yè)變革的中后期，尤其是頭部公司確定壟斷順位后。企業(yè)應該重新組織自己的能力，而不是對攻。光有CEO個人進化能力，不代表組織有進化能力。知易行難，核心人員需要每個人獲得獨立思考、判斷與復盤的完整訓練，不斷提升對決策的理解。

灰犀牛

灰犀牛，是指看到他離你非常遠，覺得它完全形不成威脅，但是當它跑過來的時候，發(fā)現(xiàn)它的勢能已經(jīng)非常大，沖到眼前以摧毀性的方式把所在的行業(yè)給滅了。07年的時候，老馬當時講過對競爭看法的四段論，他說競爭往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。如果我們說灰犀牛，就是看不起、看不懂：一個新的業(yè)態(tài)出來，可能在最開始覺得和自己不形成對位，研究競對也從來不關注，但當它真的轉(zhuǎn)過來的時候，發(fā)現(xiàn)自己整個行業(yè)全沖垮掉了。盒馬面世時，也有許多媒體漫天質(zhì)疑，但是時至今日，它的拓展力已引起了零售行業(yè)各個細分業(yè)態(tài)的強烈關注。

黑天鵝

黑天鵝是小概率事件。發(fā)生前人們習以為常，一旦找到創(chuàng)新點，能夠攪出天翻地覆。近幾年最典型的就是共享思維下的商業(yè)模式。從共享單車到共享貨架，推出前行業(yè)可能已經(jīng)成熟多年比如出租車行業(yè)，也可能是在激烈競爭中比如生鮮零售；但一旦共享單車或無人貨架出現(xiàn)，強勢的攪局者一下填補了固有商業(yè)邏輯的弱點，快速崛起、快速顛覆，非常難防。作為創(chuàng)業(yè)者要應對和判斷往往較難，全靠日常輸入。

事之道關乎決策質(zhì)量。如果不能從競爭強弱和拐點遠近去分析行業(yè)做決策，都像是在巷子里跑，而不是天上俯瞰和定位。