要知道，一個(gè)新事物的誕生，必然有著它順應(yīng)這個(gè)時(shí)代的特性，以及能給這個(gè)時(shí)代帶來(lái)的紅利。而教練文化正是給這個(gè)時(shí)代帶來(lái)了一定的影響。
艾倫·巴頓奧雅納工程顧問(wèn)公司的董事曾說(shuō)，衡量財(cái)務(wù)結(jié)果能夠判斷投資的合理性。一旦你可以證明實(shí)際的影響，這將打開(kāi)一個(gè)完全不同的局面。
一、教練所帶來(lái)的益處有哪些？
首先，排在第一位的肯定是提升績(jī)效和生產(chǎn)力，否則，人們也就沒(méi)有動(dòng)力去采用教練方式。畢竟這種方式能夠激發(fā)出個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的潛能，以便做到最好，而靠以往的命令式管理是永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。
其次，可以改善職業(yè)發(fā)展。比如說(shuō)現(xiàn)在許多公司都會(huì)組織一定的培訓(xùn)或團(tuán)建活動(dòng)，目的也就是培養(yǎng)員工會(huì)創(chuàng)造學(xué)習(xí)型文化并同時(shí)提高滿意度和人才保留率。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員得到教練后樂(lè)于承擔(dān)更多的責(zé)任，并不需要時(shí)刻監(jiān)督和跟進(jìn)，以至于讓領(lǐng)導(dǎo)者有了更多的時(shí)間去挖掘員工的優(yōu)勢(shì)和素質(zhì)的心態(tài)和技巧，還能有更多的時(shí)間去思考公司的戰(zhàn)略。
除此之外，還可以改善人際關(guān)系、提升工作敬業(yè)度、滿意度、員工保留率及積極性。同時(shí)，教練方式的引入，是適合當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈且不穩(wěn)定的時(shí)代的。由此還催生了高績(jī)效文化以及對(duì)人們的生活也產(chǎn)生了積極的影響。
二、如何衡量教練帶來(lái)的這些收益和投資回報(bào)？
方法一、書(shū)中提到了源于PCI開(kāi)發(fā)的一種名為“高績(jī)效教練投資回報(bào)”的評(píng)估方法，用于衡量行為改變對(duì)業(yè)績(jī)虧盈的影響。
經(jīng)過(guò)評(píng)估案例，已證實(shí)這一方法完全是引導(dǎo)式和符合保密原則的，且完全符合教練原則。
那么，具體要如何衡量呢？
第一階段，教練們需要記錄下3件重要的事情，分別是：
1.目標(biāo)或目的。一般是預(yù)設(shè)6個(gè)月或長(zhǎng)期。
2.持續(xù)的行動(dòng)。
3.記錄發(fā)生了什么。
（以上是針對(duì)教練對(duì)象而言，進(jìn)行定性分析）
第二階段，將定量影響追蹤到財(cái)務(wù)盈虧表現(xiàn)上，計(jì)算投資回報(bào)率。
它的公式是：匯總（財(cái)務(wù)影響*自信水平）/教練項(xiàng)目成本*100%。
這個(gè)評(píng)估方法的目的是改變?nèi)藗儗?duì)人力資本投資的思考方式，確保投資員工發(fā)展不再被視為成本中心，而是被認(rèn)為是利潤(rùn)中心并且是戰(zhàn)略不可分割的組成部分。
試想下，如果領(lǐng)導(dǎo)者們都能有這樣投資人力資本的心態(tài)，那么，這個(gè)社會(huì)可能就不會(huì)存在有領(lǐng)導(dǎo)者壓榨員工工資或者無(wú)故要求員工加班的現(xiàn)象了。
方法二、利用績(jī)效曲線的測(cè)量來(lái)衡量教練對(duì)整個(gè)組織文化的影響。比如說(shuō)，一旦察覺(jué)到哪些階段遇到了阻力，就可以制定一些計(jì)劃，通過(guò)改變一些行為來(lái)提高績(jī)效。
目的是在創(chuàng)建覺(jué)察和集體對(duì)后續(xù)行動(dòng)的責(zé)任感。組織和在其中的個(gè)人都有責(zé)任為高績(jī)效創(chuàng)造條件。
二、高績(jī)效教練如何影響及實(shí)施文化變革？
教練方式的引入，一些領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格發(fā)生改變，由過(guò)去的指令式轉(zhuǎn)化為賦能、聽(tīng)取型。企業(yè)也更重視以人為本，并開(kāi)始倡導(dǎo)公平且有更高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化。
那么，要如何實(shí)施文化變化改革呢？
書(shū)中介紹了一些指導(dǎo)原則。比如不能過(guò)快地設(shè)計(jì)公司架構(gòu)，這樣員工可能會(huì)跟不上。領(lǐng)導(dǎo)者和高管要以身作則，真實(shí)有效地塑造員工們所期望見(jiàn)到的態(tài)度和行為。更重要的是多必須幫助員工發(fā)展、讓更多的員工共同參與創(chuàng)建集體愿景等。
2.對(duì)組織的整個(gè)生命系統(tǒng)進(jìn)行改革。
所謂生命系統(tǒng)，包括流程、系統(tǒng)和架構(gòu)等硬件的技術(shù)要素和人員、社交、行為等軟件的要素，而領(lǐng)導(dǎo)力是系統(tǒng)的核心部分。
只有解決所有這些問(wèn)題，組織才能發(fā)生轉(zhuǎn)變，只專注某個(gè)要素的錯(cuò)誤，并不能產(chǎn)生效果。
為了可以讓領(lǐng)導(dǎo)層更清楚自己希望達(dá)成目標(biāo)的核心要素，教練可以鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)層用黃金思維圈“why、what、how”的模式問(wèn)自己3個(gè)問(wèn)題，分別是：
1.為什么要做這個(gè)變革，內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部驅(qū)動(dòng)的因素各是什么？
2.需要改變什么，保留什么？
3.如何設(shè)計(jì)和實(shí)行變革，誰(shuí)負(fù)責(zé)？
當(dāng)然，這樣的問(wèn)題不僅適用于領(lǐng)導(dǎo)層，也適合給員工來(lái)做梳理。一旦他們理解并接受現(xiàn)在所處的狀態(tài)，你就可以與他們共同設(shè)計(jì)方法來(lái)解決他們組織里的整個(gè)生命系統(tǒng)中的相關(guān)變化。
