美國(guó)創(chuàng)投研究機(jī)構(gòu)CBInsights最近發(fā)布“全球獨(dú)角獸公司榜單”，共214家企業(yè)上榜。所謂“獨(dú)角獸公司”，是指估值超10億美元的創(chuàng)業(yè)公司。他們是企業(yè)界的新生勢(shì)力，未來(lái)巨頭都在他們中誕生。分析獨(dú)角獸，可以看出一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和質(zhì)量，也可以看出未來(lái)幾十年的企業(yè)氣象。

這份報(bào)告最大的亮點(diǎn)是中國(guó)。中國(guó)是擁有“獨(dú)角獸”第二多的國(guó)家，僅次于美國(guó)。在上榜的214家企業(yè)中，中國(guó)占據(jù)了55家。

榜單顯示，Uber以680億美元估值成為全球最具價(jià)值的科技創(chuàng)業(yè)公司，來(lái)自中國(guó)的滴滴出行、小米分別以500億美元、460億美元估值位列第二、三位。

“獨(dú)角獸公司”一般是投資界對(duì)于估值達(dá)到10億美元以上，并且創(chuàng)辦時(shí)間相對(duì)較短的公司的稱(chēng)謂。近年來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上涌現(xiàn)出許多年輕又新鮮的獨(dú)角獸。

縱觀全球商界，那些屹立不倒的知名企業(yè)有什么共性呢？

蘋(píng)果公司和具有165 年歷史的玻璃領(lǐng)導(dǎo)廠商康寧是否有相同之處？

當(dāng)微軟在Zune（便攜媒體播放設(shè)備）、微軟移動(dòng)操作系統(tǒng)、必應(yīng)瀏覽器和微軟商店上賠了數(shù)十億美元的時(shí)候，微軟不斷重復(fù)的低級(jí)錯(cuò)誤是什么？

為什么有些創(chuàng)業(yè)公司能發(fā)展壯大，而有些只是曇花一現(xiàn)？

為什么有些公司不僅是行業(yè)巨頭， 還是品類(lèi)王？

從這些問(wèn)題的答案中，我們能找到企業(yè)長(zhǎng)青的密碼嗎？

發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和主宰新產(chǎn)品和新服務(wù)的新品類(lèi)，是解答上述問(wèn)題的關(guān)鍵！

世界上本沒(méi)有“冷凍食品”

品類(lèi)王并不是新事物。

20 世紀(jì)20 年代之前，世界上并沒(méi)有“冷凍食品”?？死瓊愃埂げ装l(fā)明了“冷凍食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今來(lái)的許多行業(yè)締造者一樣，伯宰是個(gè)門(mén)外漢。

1886 年，伯宰在紐約的布魯克林出生。他家在紐約州東南部的長(zhǎng)島有一座農(nóng)場(chǎng)，他在那里生活了很久，并愛(ài)上了動(dòng)物標(biāo)本剝制術(shù)，這讓他后來(lái)成了政府部門(mén)的博物學(xué)家。

因?yàn)檫@份工作，他最終去了加拿大東北角的拉布拉多。在那里，他看到因紐特人捕魚(yú)后把魚(yú)扔到冰上，讓魚(yú)瞬間凍住，以鎖住鮮味。

伯宰回到美國(guó)之后，他嘗試用干冰塊凍魚(yú)，又發(fā)現(xiàn)蔬菜也可以冷凍。于是，他創(chuàng)建了一家制作和銷(xiāo)售冷凍食品的公司，最初叫General Seafoods（意為“海鮮匯”）。

當(dāng)伯宰建立公司之后，他發(fā)現(xiàn)需要自行設(shè)計(jì)和創(chuàng)造“速凍食品”這個(gè)品類(lèi)。因?yàn)槭袌?chǎng)上沒(méi)有現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)鏈能將冷凍食品從工廠流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手里。市場(chǎng)上沒(méi)有冷凍食品，因?yàn)橄M(fèi)者根本不知道自己有這個(gè)需要。

于是，他為鐵路發(fā)明了冷凍車(chē)，向鐵路運(yùn)營(yíng)商兜售自己的理念；他為食品商發(fā)明了冰柜，告訴他們食品銷(xiāo)量會(huì)提高；他還說(shuō)服杜邦發(fā)明玻璃紙。他把速凍蔬菜定位成和罐頭食品不同的產(chǎn)品，并投放廣告大力宣傳。

伯宰的投入在20多年之后才收回，但建設(shè)和主導(dǎo)一個(gè)品類(lèi)需要時(shí)間——而且那時(shí)需要的時(shí)間遠(yuǎn)比現(xiàn)在多。當(dāng)然，近一個(gè)世紀(jì)之后，Birds Eye仍然是冷凍行業(yè)的巨頭。

創(chuàng)造一個(gè)前所未有的行業(yè)

優(yōu)步是這幾年新出現(xiàn)的品類(lèi)王。

就在幾年前，我們還面臨著一個(gè)老大難問(wèn)題：在眾多城市，出租車(chē)服務(wù)很糟糕。走上街頭打車(chē)時(shí)，你不知道要等多久，甚至不知道能不能等到。但是，似乎也沒(méi)有別的方法能幫你立即打到車(chē)，所以我們也習(xí)以為常。

然而， 我們沒(méi)有意識(shí)到，隨著科技的發(fā)展，新的解決方案呼之欲出。

2008 年冬天的一個(gè)晚上，巴黎下著大雪，來(lái)這里參加歐洲技術(shù)大會(huì)的特拉維斯·卡蘭尼克和加勒特·坎普站在路邊打不到出租車(chē)，他們漸漸被雪淋濕，越來(lái)越冷。當(dāng)時(shí)他們正在尋找新的創(chuàng)業(yè)方向，也計(jì)劃一起做。當(dāng)他們?cè)诎屠杞诸^挨凍受挫的時(shí)候，他們想到了如何解決打車(chē)難的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)蘋(píng)果手機(jī)問(wèn)世不到一年，但它已經(jīng)改變了人們思考移動(dòng)技術(shù)和服務(wù)的思路。

卡蘭尼克和坎普想，為什么人們不能掏出手機(jī)、一鍵打車(chē)呢？

回舊金山時(shí)，他們又遇到了打車(chē)難的問(wèn)題。在那個(gè)小鎮(zhèn)打車(chē)的難度，和在擁擠的夜店引起酒保注意差不多。

因此，2010 年夏天，他們?cè)谂f金山推出了打車(chē)軟件服務(wù)。像現(xiàn)在上千萬(wàn)用戶(hù)知道的那樣，通過(guò)一款手機(jī)應(yīng)用軟件，乘客就能向司機(jī)一鍵下單，并顯示自己的位置。司機(jī)——不是出租車(chē)司機(jī)，而是私家車(chē)司機(jī)，能看到派單信息，并選擇接單。軟件系統(tǒng)會(huì)保存用戶(hù)的信用卡信息。這樣，付款對(duì)司機(jī)和用戶(hù)來(lái)說(shuō)都是便捷、安全的。

卡蘭尼克和坎普最初給這個(gè)服務(wù)取名“優(yōu)步出租”（Uber cab），后來(lái)只保留了“優(yōu)步”（Uber）。僅僅半年后，許多投資人就上趕著給優(yōu)步送錢(qián)：標(biāo)桿資本給優(yōu)步投資了1 000萬(wàn)美元；說(shuō)唱巨星Jay-Z和亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯等名人也投資了優(yōu)步。

優(yōu)步從舊金山逐漸向其他城市擴(kuò)張。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，優(yōu)步做了一些至關(guān)重要的事：通過(guò)公司結(jié)構(gòu)和服務(wù)設(shè)計(jì)、宣傳和與出租車(chē)公司對(duì)抗，它讓人們意識(shí)到打車(chē)難的問(wèn)題存在已久——如今優(yōu)步找到了新的解決方案。每次出租車(chē)行業(yè)試圖阻止優(yōu)步，都反而會(huì)讓更多的人知道優(yōu)步。

在倫敦，出租車(chē)司機(jī)通過(guò)罷工來(lái)抗議優(yōu)步。每當(dāng)這時(shí)乘客無(wú)法打車(chē)時(shí)，他們便注冊(cè)優(yōu)步，以罷工前8倍的價(jià)格叫車(chē)。在完善服務(wù)、發(fā)展壯大的同時(shí)，優(yōu)步定義了行業(yè)新問(wèn)題，給公眾留下了深刻的印象。

2014年，投資者對(duì)優(yōu)步的估值似乎高到了離譜的地步。2014年6月，優(yōu)步的估值是170億美元。到2014年12月，這個(gè)數(shù)字變成了400 億美元。6 個(gè)月之后，優(yōu)步的估值超過(guò)500 億美元。

如果你只看優(yōu)步當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)情況，一定會(huì)覺(jué)得那些投資者瘋了。但是，如果你著眼于優(yōu)步準(zhǔn)備解決的巨大問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從長(zhǎng)期來(lái)看，400 億或500 億美元的估值似乎還低了。

像伯宰一樣，優(yōu)步在創(chuàng)造一個(gè)前所未有的行業(yè)，同時(shí)讓人們知道————優(yōu)步特別了解現(xiàn)存的交通問(wèn)題，可以提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。

最打動(dòng)人心的企業(yè)秘訣

創(chuàng)造新品類(lèi)的企業(yè)最能打動(dòng)人心。

它們帶給我們?nèi)碌纳睢⑺伎己徒?jīng)營(yíng)模式，大多數(shù)時(shí)候解決的是我們尚未發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題—或不重視的問(wèn)題，因?yàn)槲覀儚奈聪脒^(guò)還有別的辦法。

在優(yōu)步出現(xiàn)之前，我們打車(chē)得站在路邊伸出一只胳膊示意，這相當(dāng)危險(xiǎn)。有了優(yōu)步之后，過(guò)去的那種打車(chē)方式就顯得有點(diǎn)兒傻了。

品類(lèi)王不只是發(fā)明點(diǎn)什么再賣(mài)給消費(fèi)者，它們制造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不只是對(duì)現(xiàn)有商品或服務(wù)的逐步改進(jìn)。

最打動(dòng)人心的企業(yè)賣(mài)的不是“更好”，而是“不同”。它們給世界帶來(lái)新的產(chǎn)品或服務(wù)品類(lèi)。通過(guò)一種全新的視角，它們改變了我們對(duì)世界的現(xiàn)有看法，它們讓之前的做法顯得過(guò)時(shí)、笨拙、低效、昂貴或麻煩。

我們聽(tīng)到很多有關(guān)“顛覆”的故事。在技術(shù)行業(yè)，“顛覆” 是個(gè)神圣的詞。一聽(tīng)到別人說(shuō)起這個(gè)詞，你就該頂禮膜拜。但是，破壞不是目的，它只是副產(chǎn)品。傳奇性企業(yè)無(wú)一不創(chuàng)造了具有強(qiáng)大市場(chǎng)號(hào)召力的新品類(lèi)。

消費(fèi)者擁抱新品類(lèi)，是因?yàn)樾缕奉?lèi)對(duì)他們有價(jià)值。有時(shí)候，人們拋棄一個(gè)舊品類(lèi)會(huì)導(dǎo)致該品類(lèi)的衰敗。在這種情況下，新品類(lèi)的確顛覆了舊品類(lèi)。但是，對(duì)于地球上最聰明的海盜、夢(mèng)想家和創(chuàng)造者來(lái)說(shuō)，顛覆從來(lái)不是目的，創(chuàng)造才是。

貓王無(wú)意顛覆爵士，他只是創(chuàng)造了搖滾—源自他內(nèi)心的音樂(lè)；搖滾并不是比爵士好，而只是與爵士不同。然而，隨著時(shí)間的推移，由于年輕聽(tīng)眾喜歡搖滾，他們拋棄了大樂(lè)隊(duì)爵士和低吟淺唱的爵士歌手。顛覆爵士樂(lè)只是貓王創(chuàng)造搖滾樂(lè)的副產(chǎn)品。

有時(shí)候，急速發(fā)展的新品類(lèi)并不具有顛覆性。愛(ài)彼迎（Airbnb）創(chuàng)造了按需預(yù)定民宿的新模式，但包括它的CEO布雷恩·切斯基（Brain Chesky）在內(nèi)，目前沒(méi)有人敢說(shuō)它將引發(fā)酒店業(yè)的崩潰。

我們所說(shuō)的品類(lèi)王是創(chuàng)造、發(fā)展和主宰新品類(lèi)的企業(yè)。但是，品類(lèi)王并不一定是最先提出創(chuàng)意或獲得專(zhuān)利的企業(yè)。企業(yè)單憑制造一個(gè)炫酷產(chǎn)品是無(wú)法成為品類(lèi)王的。品類(lèi)王需要同時(shí)設(shè)計(jì)偉大的產(chǎn)品、公司和品類(lèi)。品類(lèi)王有意識(shí)地定義和發(fā)展自己的品類(lèi)，將自己打造成長(zhǎng)期主宰該品類(lèi)的企業(yè)。

有時(shí)，技術(shù)行業(yè)會(huì)陷入對(duì)創(chuàng)業(yè)公司估值飆升的大肆宣傳。但是，和顛覆一樣，估值只是結(jié)果，并不是目的。10億美元的企業(yè)估值不大可能是一個(gè)品類(lèi)王的追求。無(wú)論經(jīng)濟(jì)大環(huán)境是好是壞，對(duì)于一個(gè)正在創(chuàng)造、發(fā)展和主宰新品類(lèi)的品類(lèi)王來(lái)說(shuō)，10億美元的估值通常是偏低的。

品類(lèi)王定義了它正在解決的問(wèn)題，因此它在品類(lèi)中的地位幾乎是不可撼動(dòng)的，消費(fèi)者對(duì)它特別忠誠(chéng)。這就是為什么微軟投資10 億美元打造必應(yīng)瀏覽器， 卻無(wú)法侵蝕谷歌在搜索引擎領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。如果不是品類(lèi)王自己出錯(cuò)，任何試圖動(dòng)搖它地位的努力都是徒勞的。

成為品類(lèi)王的戰(zhàn)略

采取這樣的戰(zhàn)略不能確保你成為品類(lèi)王，但是能幫你提高成功的概率。我們認(rèn)為，與其他方法相比，這種方法至少會(huì)讓你做得更好。

與我們將要說(shuō)明的一樣：在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，品類(lèi)王戰(zhàn)略是重要的、有效的。也許，在經(jīng)濟(jì)衰退重創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，品類(lèi)王戰(zhàn)略更重要。一些偉大的品類(lèi)王正是在經(jīng)濟(jì)最糟糕的時(shí)候崛起的：谷歌崛起于互聯(lián)網(wǎng)泡沫剛剛破滅的2000 年早期，愛(ài)彼迎崛起于2008 年金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，伯宰崛起于大蕭條時(shí)期。

大多數(shù)品類(lèi)王是品類(lèi)創(chuàng)始人千載難逢的成就。極少人能成為品類(lèi)王創(chuàng)造大師，喬布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵蘋(píng)果公司期間。他主導(dǎo)了三大重要行業(yè)的創(chuàng)造：數(shù)字音樂(lè)（通過(guò)iPod和iTunes）、智能手機(jī)（iPhone）和平板電腦（iPad）。

埃隆·馬斯克（Elon Musk）將特斯拉打造成電動(dòng)汽車(chē)品類(lèi)王的同時(shí)，還將SpaceX（一家太空探索技術(shù)公司）打造成私人太空游行業(yè)的巨頭，不可思議。

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）先將亞馬遜打造成在線零售品類(lèi)王，再通過(guò)Kindle（一款電子書(shū)閱讀器）成為相應(yīng)的品類(lèi)王，又通過(guò)云計(jì)算服務(wù)（AWS）成為相應(yīng)的品類(lèi)王。

如伯宰一例中所述，品類(lèi)王并不是相關(guān)時(shí)代的技術(shù)產(chǎn)物。1983年，克萊斯勒（Chrysler）推出小型貨車(chē)時(shí)，它創(chuàng)造了私家車(chē)品類(lèi)并主導(dǎo)了30年。鮑勃·皮特曼（Bob Pittman）的MTV（音樂(lè)電視）和泰德·特納（Ted Turner）的CNN（美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)）也曾經(jīng)是品類(lèi)王。1958 年，波音通過(guò)推出707 創(chuàng)造了噴氣式客機(jī)品類(lèi)。

有時(shí)，品類(lèi)王甚至不是商業(yè)巨頭，但是它們定義并改變了我們某種生活方式。彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，當(dāng)然，正如我們之前提到的，貓王是搖滾樂(lè)之王。這些人不只是比前人更好，而是與前人不同。

最后，硅谷或美國(guó)不是品類(lèi)王的唯一發(fā)源地?？鐕?guó)品類(lèi)王來(lái)自世界各地：全球獨(dú)一無(wú)二的家具家居用品巨頭宜家引領(lǐng)了價(jià)格親民、美觀時(shí)尚和自己動(dòng)手組裝家具的潮流，它源自瑞典小鎮(zhèn)阿姆霍特；網(wǎng)絡(luò)電話領(lǐng)域的品類(lèi)王Skype 來(lái)自愛(ài)沙尼亞；為軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供協(xié)同技術(shù)支持的品類(lèi)王Atlassian（一家企業(yè)軟件公司） 來(lái)自澳大利亞。

在一些領(lǐng)域，文化差異和國(guó)家邊境為地區(qū)性品類(lèi)王的出現(xiàn)提供了機(jī)會(huì)：阿里巴巴將自己定義為中國(guó)的亞馬遜成為品類(lèi)王；弗利普卡特（Flipkart，印度最大的電子商務(wù)零售商）在印度做了同樣的事。它們沒(méi)有定義或發(fā)展在線零售品類(lèi)，但以一種不同的方式開(kāi)發(fā)和支配了各自巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

總之，與守株待兔相比，任何時(shí)期—— 上行期、下行期或平穩(wěn)期 ——都是提高競(jìng)爭(zhēng)力的好機(jī)會(huì)。與其靠運(yùn)氣，不如像品類(lèi)王一樣思考。這才是你提高成功概率的好辦法，也正是我們所說(shuō)的“做大”。