今天在讀《原則》的時(shí)候，讀到一段話，引發(fā)了我一些思考，特別記錄下來(lái)。
《原則》是橋水公司創(chuàng)始人瑞.達(dá)利歐寫(xiě)的一本書(shū)，他回憶了上世紀(jì)90年代初發(fā)生的一件事，他的同事羅斯忘了把一位客戶的錢投入交易，由此造成了幾十萬(wàn)美元的損失。作為投資代理公司，這是一個(gè)巨大失誤。
他說(shuō)，“這是一個(gè)可怕的、代價(jià)高昂的失誤，而我不能做出太激烈的反應(yīng)，比如把羅斯炒了以儆效尤，告訴大家我們不能容忍錯(cuò)誤。因?yàn)殄e(cuò)誤總是免不了的，所以這么做只會(huì)促使其他人隱藏錯(cuò)誤，而這將導(dǎo)致更大、代價(jià)更高的錯(cuò)誤。”
對(duì)此，很多人可能會(huì)不理解。對(duì)錯(cuò)誤如果不做懲罰，或者懲罰很小，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致當(dāng)事人對(duì)自己所犯錯(cuò)誤不在乎，進(jìn)而下一次會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)。
達(dá)利歐的做法是，把問(wèn)題和分歧擺到桌面上來(lái)，從而可以認(rèn)真總結(jié)應(yīng)當(dāng)怎樣做才能改進(jìn)。為此，他還專門設(shè)計(jì)了一個(gè)管理工具——問(wèn)題日志。他用一套程序確保問(wèn)題會(huì)擺在桌面上，同時(shí)確保問(wèn)題根源會(huì)得到剖析。
它的規(guī)則很簡(jiǎn)單：如果事情出了岔子，當(dāng)事人必須寫(xiě)入日志，寫(xiě)明其嚴(yán)重程度，并寫(xiě)清楚誰(shuí)為此負(fù)責(zé)。并且，如果一個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生，記入日志你就沒(méi)事；如果沒(méi)有記，你就會(huì)有大麻煩。
通過(guò)這種方式，問(wèn)題會(huì)主動(dòng)地被當(dāng)事人呈送到管理者面前，而不是由管理者不得不去把問(wèn)題找出來(lái)。
當(dāng)錯(cuò)誤已經(jīng)發(fā)生，并且損失不可挽回的時(shí)候，對(duì)公司而言接下去最重要的就是如何改進(jìn)工作，避免錯(cuò)誤再次出現(xiàn)。
但現(xiàn)實(shí)中，大家往往都會(huì)陷入對(duì)錯(cuò)誤的憤怒，對(duì)損失的惋惜，對(duì)種種不當(dāng)行為的后悔情緒中去，至于剖析錯(cuò)誤原因，改進(jìn)工作流程等更加重要的事卻經(jīng)常容易被忽略。
這一觀點(diǎn)的確對(duì)我很有啟發(fā)，引人深思，不光在工作中，在生活中我們是否也存在大量的類似問(wèn)題？當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，我們是不是經(jīng)常被情緒所左右，而無(wú)法進(jìn)行理智地思考？我們急著尋找責(zé)任人、背鍋人，急著尋找借口和理由，卻很少考慮接下來(lái)怎么辦。
但是，這個(gè)事件對(duì)我的啟發(fā)不僅僅是在如何對(duì)待錯(cuò)誤的方面，而且也是在如何建立集體決策方面。
我們絕大多數(shù)的公司決策都是科層制的，即由權(quán)威、首腦自上而下進(jìn)行決策。但是，作為權(quán)威、首腦的個(gè)人，即使能力再?gòu)?qiáng)，也有出錯(cuò)的時(shí)候，因此，好的科層制一般都會(huì)設(shè)置信息反饋機(jī)制。
這種信息回路既有自上而下的監(jiān)察機(jī)制，也有自下而上的建言機(jī)制。但是，前者容易出現(xiàn)共謀而使得信息反饋失真，后者則存在對(duì)建言者的激勵(lì)問(wèn)題。
問(wèn)題日志的方法是一種自下而上的建言機(jī)制，即如果由當(dāng)事人主動(dòng)把問(wèn)題擺出來(lái)就可以免責(zé)，如果沒(méi)有將問(wèn)題上報(bào)，而是被查出來(lái)就將被加倍處罰，這種機(jī)制設(shè)計(jì)解決了信息反饋的激勵(lì)問(wèn)題。
但是，這種機(jī)制設(shè)計(jì)并不是沒(méi)有缺陷的。達(dá)利歐在書(shū)中說(shuō)到，這種把問(wèn)題和分歧擺到桌面上的文化造成了很多不適和沖突，尤其是在深入探討人們的弱點(diǎn)時(shí)。
這個(gè)制度在實(shí)行一段時(shí)期后，達(dá)利歐但收到了員工寫(xiě)給他的一封信，并由和他關(guān)系不錯(cuò)的幾位同事在一次飯桌上提出來(lái)。
他們認(rèn)為，達(dá)利歐的做法會(huì)讓他們感覺(jué)自己不能勝任工作、可有可無(wú)、被羞辱、不堪重負(fù)、被蔑視、被壓迫，或者產(chǎn)生其他不好的感受。
這使得達(dá)利歐很苦惱，因?yàn)樗贫ㄟ@項(xiàng)制度是出于真誠(chéng)溝通的希望，他認(rèn)為，只要保持極度的真誠(chéng)，能夠把問(wèn)題和弱點(diǎn)擺上桌面，一切便都可以得到妥善處理。
但是現(xiàn)在，他不得不在真誠(chéng)原則的基礎(chǔ)上再加上擁有快樂(lè)而滿意的員工這一條。
集體決策的基礎(chǔ)是絕對(duì)的真誠(chéng)，這就好像老一輩共產(chǎn)黨人創(chuàng)造的民主集中制度一樣，其基礎(chǔ)是批評(píng)與自我批評(píng)的民主生活會(huì)。
批評(píng)與自我批評(píng)是最難的，因?yàn)槠淝疤崾墙^對(duì)的真誠(chéng)，而這并不容易。
當(dāng)大家圍成一圈，互相之間真正做到紅紅臉、出出汗，不是極度真誠(chéng)的話，大多數(shù)人都難以接受。
達(dá)利歐的解決辦法第一步是選擇擁有共同信念的人。
其次，他提出了三點(diǎn)相處規(guī)范：
1、把我們的真實(shí)想法擺在桌面上；
2、存在經(jīng)過(guò)深思熟慮的分歧，但人們?cè)敢庠谙嗷チ私獾倪^(guò)程中更改觀點(diǎn)；
3、如果分歧依然存在，擁有一種大家一致同意的決策方式（如投票或者擁有清晰的權(quán)威）以便我們能夠不帶怨氣地把分歧留在身后。
這和我們的民主生活會(huì)和民主集中制何其相似，而這個(gè)制度能夠順利的運(yùn)轉(zhuǎn)，有賴于對(duì)擁有共同信仰的黨員的認(rèn)真篩選，并且做到極度真誠(chéng)。
這并不是一件容易的事。
