發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，是時代賦予我們的嶄新課題。作為一名組工干部，初聞此戰(zhàn)略，既感振奮，也曾困惑：我們似乎不直接從事科研攻關(guān)，也不在一線管理企業(yè)，如何能為這“新質(zhì)生產(chǎn)力”貢獻力量？經(jīng)過一段時間的深入學(xué)習(xí)與實踐觀察，我深刻認識到，服務(wù)新質(zhì)生產(chǎn)力，絕非“分外之事”，而是組織工作圍繞中心、服務(wù)大局的“題中之義”。這要求我們的角色必須從傳統(tǒng)的“管理者”“配檔員”，加快向“催化劑”“賦能者”轉(zhuǎn)變，核心在于推動“人”這一核心生產(chǎn)要素實現(xiàn)“新質(zhì)化”匹配與躍升。
一、認識之變：從“旁觀者”到“局內(nèi)人”，深刻理解“新質(zhì)生產(chǎn)力”的干部需求內(nèi)核
過去，我們可能更習(xí)慣于依據(jù)崗位職數(shù)、班子結(jié)構(gòu)、干部資歷等相對靜態(tài)的要素進行配置。但新質(zhì)生產(chǎn)力以其技術(shù)顛覆性、產(chǎn)業(yè)融合性、發(fā)展引領(lǐng)性，對干部能力素質(zhì)提出了前所未有的動態(tài)化、專業(yè)化要求。它需要的不僅是“會管理”的干部，更是“懂科技、精產(chǎn)業(yè)、善創(chuàng)新、敢擔(dān)當”的復(fù)合型人才。
因此，我的第一個思考是：組工干部必須成為新質(zhì)生產(chǎn)力的“深度學(xué)習(xí)者”和“需求洞察者”。我們不能滿足于了解幾個新名詞，而必須沉下心去學(xué)習(xí)前沿產(chǎn)業(yè)知識，理解本地產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、技術(shù)瓶頸與發(fā)展方向。要主動走進實驗室、產(chǎn)業(yè)園、科創(chuàng)平臺，與科學(xué)家、企業(yè)家、工程師對話，真切感受他們對營商環(huán)境、政策配套、人才服務(wù)的具體需求，特別是對具有產(chǎn)業(yè)思維、服務(wù)能力的領(lǐng)導(dǎo)干部的期盼。只有這樣，我們?yōu)榻?jīng)濟部門、園區(qū)選配班子、補充干部時，才能從“憑印象、看履歷”轉(zhuǎn)向“看潛力、匹配度”，做到“心中有產(chǎn)業(yè)，選人知冷暖”。
二、能力之變：從“通用標尺”到“專業(yè)刻度”，提升精準識人選人的“新質(zhì)眼光”
識別和選拔適合服務(wù)新質(zhì)生產(chǎn)力的干部，需要更新我們的“工具箱”和“度量衡”。傳統(tǒng)的考察方式有時難以準確評估干部在推動創(chuàng)新、駕馭復(fù)雜經(jīng)濟工作方面的潛質(zhì)。
我的第二個思考是：組工干部必須練就一雙識別“新質(zhì)潛力”的“火眼金睛”。這要求我們在考察中，要更加注重“實績追溯”與“場景研判”。不僅要看干部說了什么，更要看其在以往工作中，是否主導(dǎo)或參與過具有創(chuàng)新性的項目，是否成功解決過產(chǎn)業(yè)發(fā)展的復(fù)雜問題，其思維模式是習(xí)慣于循規(guī)蹈矩，還是敢于突破常規(guī)。要探索在干部考察中引入“案例分析”“情景模擬”等環(huán)節(jié)，針對性地考察其產(chǎn)業(yè)分析、風(fēng)險決策、資源整合能力。同時，要建立更廣泛的“人才雷達”，不僅要關(guān)注體制內(nèi)，還要善于從高校、科研院所、國有企業(yè)、新型研發(fā)機構(gòu)乃至優(yōu)秀民營企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)和聯(lián)系那些既通曉專業(yè)、又具備管理協(xié)調(diào)潛力的“潛力股”，拓寬干部隊伍的“源頭活水”。
三、方法之變：從“批量配置”到“精準滴灌”，實現(xiàn)干部資源與產(chǎn)業(yè)需求的“超鏈接”
服務(wù)新質(zhì)生產(chǎn)力，不能搞“大水漫灌”式的干部調(diào)配，必須進行“精準滴灌”。這意味著我們的工作要更加精細化、項目化、動態(tài)化。
我的第三個思考是：組工干部的工作模式需向“項目經(jīng)理”和“人才顧問”方向延伸。一是繪制“產(chǎn)業(yè)－干部”動態(tài)匹配圖。協(xié)同相關(guān)部門，梳理重點產(chǎn)業(yè)鏈的“人才需求清單”與現(xiàn)有干部的“能力供給清單”，找出關(guān)鍵缺口。二是推行“揭榜掛帥”式干部使用。針對特定技術(shù)攻關(guān)、項目落地、園區(qū)運營等難題，明確需求榜單，鼓勵符合條件的干部或團隊主動“揭榜”，賦予其更大的人財物支配權(quán)，以結(jié)果論英雄。三是設(shè)計“賦能型”培養(yǎng)路徑。對于有潛力的干部，不能僅僅“派下去”鍛煉，更要為其量身定制“學(xué)習(xí)+實踐”套餐。例如，安排其到先進地區(qū)跟班學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，到頭部企業(yè)擔(dān)任“服務(wù)專員”沉浸式體驗，再到關(guān)鍵崗位主持改革試點，形成“認知－實踐－提升”的閉環(huán)。四是建立“伴隨式”成長檔案。對選派到新質(zhì)生產(chǎn)力相關(guān)領(lǐng)域的干部，進行跟蹤了解，不僅看短期成效，更關(guān)注其長期成長與產(chǎn)業(yè)貢獻，作為后續(xù)使用的重要依據(jù)。
四、定位之變：從“后方保障”到“前線賦能”，在價值創(chuàng)造中彰顯組工擔(dān)當
最終，衡量我們服務(wù)新質(zhì)生產(chǎn)力成效的，不是發(fā)了多少文件、調(diào)整了多少干部，而是有多少干部在關(guān)鍵崗位上真正推動了技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級。這要求我們的價值定位必須前移。
我的思考是：組工干部的成就感，應(yīng)更多地與地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展的突破、重大項目的落地、人才生態(tài)的優(yōu)化綁定在一起。當我們推薦選拔的干部在攻克“卡脖子”技術(shù)中發(fā)揮關(guān)鍵協(xié)調(diào)作用，當我們搭建的平臺讓優(yōu)秀人才與創(chuàng)新項目成功對接，當我們推動的容錯機制讓一線干部敢于放開手腳探索時，組織工作的“賦能”價值便得到了最生動地體現(xiàn)。我們要甘當“鋪路石”和“護林員”，通過我們專業(yè)、精準、富有創(chuàng)造性的工作，讓各類干部人才在新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的廣闊天地中盡情馳騁、脫穎而出。
總之，服務(wù)新質(zhì)生產(chǎn)力，對每一名組工干部而言，都是一次能力的重塑、角色的升級和價值的再造。它呼喚我們以更開放的思維、更專業(yè)的能力、更務(wù)實的方法，主動將組織工作的“責(zé)任田”深耕于創(chuàng)新發(fā)展的“主戰(zhàn)場”，真正實現(xiàn)以“干部之新”促“產(chǎn)業(yè)之新”，以“組織之為”服務(wù)“發(fā)展之要”。這條路，需要我們持續(xù)思考，更需要我們堅定前行。
