原文來源：《what really works》 武小寧編譯

導(dǎo)語：偉大的公司如華為、阿里等往往具有獨(dú)特的文化和傳統(tǒng)，以獨(dú)特清晰的戰(zhàn)略執(zhí)行等牢牢占據(jù)利基市場，但它們也有一些共通點(diǎn)，由此在一系列復(fù)雜的挑戰(zhàn)中保持平衡和靈活。現(xiàn)如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代, 管理學(xué)界的各種理念和實(shí)踐總是層出不窮，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，然后又很快進(jìn)入下一個(gè)潮流，例如曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的學(xué)習(xí)型組織，目標(biāo)管理，核心競爭力，企業(yè)流程再造，全面質(zhì)量管理等，以及近些年比較流行的敏捷組織，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，OKR，團(tuán)隊(duì)教練，賦能等。那么這些令人眼花繚亂的管理理念和實(shí)踐，究竟哪些對企業(yè)真正有用？本文將為大家解開它背后神秘的面紗。

管理學(xué)界的各種理念和實(shí)踐總是層出不窮，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，然后有很快進(jìn)入下一個(gè)潮流，例如曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的學(xué)習(xí)型組織，目標(biāo)管理，核心競爭力，企業(yè)流程再造，全面質(zhì)量管理等，以及近些年比較流行的敏捷組織，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，OKR，團(tuán)隊(duì)教練，賦能等。

雖然有些企業(yè)家不怎么相信管理，從來不讀管理書籍，但也有一些企業(yè)家和管理者總是第一時(shí)間學(xué)習(xí)最新的管理理念，然后以自己的企業(yè)為試驗(yàn)田，迫不及待地開展變革，其結(jié)果往往是全公司上下的員工被折騰得半死，經(jīng)營效益不但沒有提高，反而在折騰中錯(cuò)過了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快速上升周期，最終業(yè)績平平。

那么這些令人眼花繚亂的管理理念和實(shí)踐，究竟哪些對企業(yè)真正有用？這是每個(gè)企業(yè)家和管理者都關(guān)心的問題。這個(gè)問題美國的企業(yè)家門也同樣思考過，并在80年代的時(shí)候，由Nitin Nohria, William F. Joyce and Bruce Roberson等五十多名一流的學(xué)者和顧問，發(fā)起了一項(xiàng)被稱為“長青計(jì)劃”（Evergreen Project）的研究，試圖用統(tǒng)計(jì)方法研究企業(yè)的成功密碼。

長青計(jì)劃小組歷時(shí)五年，分析了160家公司常用的200多種管理實(shí)踐、流行理念及管理方法，試圖找出在企業(yè)經(jīng)營上，哪些管理實(shí)踐對于企業(yè)的成功真正有用。最終，長青計(jì)劃小組得出結(jié)論：有8項(xiàng)管理實(shí)踐對企業(yè)的成功至關(guān)重要，其中4項(xiàng)是主要管理實(shí)踐，另外4項(xiàng)是次要的，這就是著名的“4+2 方程式。成功的企業(yè)在4 項(xiàng)主要管理實(shí)踐上都表現(xiàn)優(yōu)異，同時(shí)在4 項(xiàng)次要管理實(shí)踐中，至少有2 項(xiàng)表現(xiàn)杰出，失敗的企業(yè)則在這幾項(xiàng)管理實(shí)踐上的表現(xiàn)都不佳，企業(yè)若能持之以恒，遵循這項(xiàng)配方，就有超過90%的機(jī)會成為贏家。

4項(xiàng)主要管理實(shí)踐：戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)。

4項(xiàng)次要管理實(shí)踐：人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并與合作。

簡單地說，公司必須同時(shí)全力推動(dòng)6項(xiàng)管理實(shí)踐才能脫穎而出，如果這6項(xiàng)中的任何一項(xiàng)稍有閃失，都有可能造成致命的挫敗，正因如此，基業(yè)長青，才會如此困難。

四項(xiàng)主要管理實(shí)踐

1、清晰聚焦的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價(jià)值主張之上

成功的企業(yè)有著清晰的價(jià)值主張(value proposition)，價(jià)值主張是以下兩者的交集：1）公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，2）目標(biāo)市場的需求和期望。戰(zhàn)略成功就是當(dāng)企業(yè)的能力與市場的需求相交之時(shí)，正如馬云說自己唯一的優(yōu)勢就是想清楚未來十年、二十年的需求是什么，然后提前挖好“坑”，等到需求實(shí)際到來，企業(yè)自然就會成功。

由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為

成功的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，都會參考客戶、合作伙伴與投資人的意見。事實(shí)上，這些戰(zhàn)略都是由外而內(nèi)制定出來的，戰(zhàn)略實(shí)際上就是將外部機(jī)會轉(zhuǎn)換成外部成果的過程。

關(guān)注外部，隨市場變化來調(diào)整戰(zhàn)略

成功的企業(yè)往往不只監(jiān)測顧客和對手的動(dòng)向，同時(shí)也觀察相其他關(guān)行業(yè)的情況。因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)巨頭都是被看似不太相關(guān)的其他行業(yè)的競爭對手所顛覆，所以企業(yè)的戰(zhàn)略觸角和視野要盡量的開闊，始終充滿好奇心。

與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略

大部分人知道需要與公司內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行的相關(guān)人員溝通清楚戰(zhàn)略，但這是不夠的，成功的企業(yè)會和顧客分享公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，因?yàn)檫@有助于顧客對公司的認(rèn)可，戰(zhàn)略不僅要穿透組織內(nèi)部的層級，也要穿透到價(jià)值鏈的上下游。

持續(xù)擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域

由于任何一個(gè)市場都有自然的成長極限， 所以成功的企業(yè)能在核心業(yè)務(wù)的成長能力出現(xiàn)消退跡象之前，就開始培養(yǎng)下一個(gè)成長性的業(yè)務(wù)。對成長戰(zhàn)略的焦點(diǎn)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，是企業(yè)致勝的不二法門。

2、一流的執(zhí)行

馬云曾經(jīng)和孫正義也討論過，一流程的戰(zhàn)略+三流的執(zhí)行和三流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行相比，哪個(gè)更容易成功，最終兩人都一致選擇三流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行。這在VUCA顯得更加重要，比起坐下來仔細(xì)規(guī)劃一個(gè)完美的戰(zhàn)略，不如以一個(gè)差不多的戰(zhàn)略為起點(diǎn)，然后在快速執(zhí)行中，不斷優(yōu)化迭代。

持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)

成功的公司注重運(yùn)營管理和執(zhí)行，提供的產(chǎn)品或服務(wù)和同業(yè)相比，有時(shí)在質(zhì)量方面未必特別突出，但卻能持續(xù)符合顧客的期望。如果產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨不出來，而且根本也不在乎。但是如果產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不符合顧客的預(yù)期，顧客都會察覺得出來，一旦發(fā)生這種情況，顧客信任感就會消失。

例如房地產(chǎn)經(jīng)常做的客戶敏感點(diǎn)分析，在客戶敏感的地方保持質(zhì)量，在不敏感的地方節(jié)約成本，而那些一味只追求個(gè)方面都高質(zhì)量的地產(chǎn)公司，反而很難做大。

授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求

成功的企業(yè)授權(quán)第一線員工，根據(jù)戰(zhàn)況隨機(jī)應(yīng)變，同時(shí)也提供相關(guān)的培訓(xùn)，賦能他們有能力做出正確的決定。一方面讓其有發(fā)揮的舞臺，同時(shí)也提供給他們相關(guān)的能力。否則就會進(jìn)入一放就亂，一管就死的惡性循環(huán)。

持續(xù)提高生產(chǎn)力，消除所有形式的冗余和浪費(fèi)

成功的企業(yè)企業(yè)明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運(yùn)營的每一個(gè)層面都贏過對手。它們會判斷哪些流程才最能滿足顧客的期望，然后集中精力與資源，持續(xù)不斷提升這些流程的效率與生產(chǎn)力，所以，持續(xù)的提高是有方向的，抓住重點(diǎn)的，而牽引就是顧客的期望。

3、績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

建立并奉行明確的公司價(jià)值

成功的企業(yè)都會建立并奉行明確的價(jià)值體系，深度思考所需價(jià)值觀，然后用明確有力的文字記錄，讓每位員工都清晰認(rèn)知，在每次與員工溝通或是員工彼此的互動(dòng)中，都融入企業(yè)文化和價(jià)值觀。文化價(jià)值觀必須從企業(yè)家群體的腦子里，到紙上，從以企業(yè)家為中心到以文化價(jià)值觀為中心，這樣才能擺脫對企業(yè)家的依賴，就像宗教最終會擺脫對個(gè)別偶像的依賴一樣，以教義為本，依法不依人，才能流傳好幾千年。

鼓勵(lì)人人全力以赴

成功企業(yè)不斷改進(jìn)并設(shè)計(jì)的自己文化，提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效，同時(shí)還能鼓勵(lì)每位員工——而不只是經(jīng)理人——為公司的成敗負(fù)責(zé)。

以贊美和金錢獎(jiǎng)勵(lì)員工的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)

成功的企業(yè)除了利用金錢酬勞來激勵(lì)員工之外，同時(shí)也不忘滿足心理方面的需求，公司會讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工獲得公開的贊揚(yáng)和升遷的機(jī)會，并且通過標(biāo)準(zhǔn)的提高來不斷要求員工，成長本身就是最好的激勵(lì)。

創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境

創(chuàng)造高績效的文化，手段不能太嚴(yán)厲，不能讓氣氛變得太沉悶，以免員工失去工作的樂趣。高績效的文化和高焦慮的文化，兩者之間只有一線之隔，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不小心逾越了這條界限，就會身陷險(xiǎn)境。好幾位阿里早期的高管都說創(chuàng)業(yè)時(shí)雖然很艱苦，但是馬云這個(gè)人比較好玩，樂趣也很多，所以也就不覺得那么苦逼。

4、高效的組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)規(guī)模做大的過程中，官僚主義和山頭主義是繞不開的天然慣性，總是有人想在現(xiàn)有的各項(xiàng)流程中，添加一些規(guī)則和程序，以持續(xù)保有目前的成果，鞏固自己的局部利益。成功的企業(yè)很明白這種天然趨勢，因此會主動(dòng)采取措施來管理和防范這種天然慣性。

去官僚化，簡化、簡化、再簡化

成功的企業(yè)很重視從想法到執(zhí)行的速度，通過精簡的架構(gòu)以確保高效決策與執(zhí)行，由于這些公司制定某個(gè)決策花費(fèi)的時(shí)間并不長，管理階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍，也不會太困難。

反之，如果決策經(jīng)過官僚組織的重重關(guān)卡，付出了大量的effort之后，往往會演變成“勢在必行”，執(zhí)行中需要調(diào)整就極為困難。官僚主義——決策時(shí)間長，精力付出多——外界環(huán)境變化——不愿輕易否定和自己的“心血”，殺死自己的baby——執(zhí)行結(jié)果遠(yuǎn)離預(yù)期，瞧，這是一個(gè)死循環(huán)。

打破山頭主義，促進(jìn)全公司的合作和信息交流

有些公司內(nèi)部會有一些各踞山頭的派系，這些成員長期享有特權(quán)，也努力捍衛(wèi)自己的特權(quán)和地盤。尤其是在大型企業(yè)里，各個(gè)事業(yè)部之間以及事業(yè)部的各個(gè)部門之間競相爭取公司有限的資源，很容易成群結(jié)黨以“共御外敵”。尤其是當(dāng)部門內(nèi)小組或單位的成員忠誠度很高時(shí)，這種現(xiàn)象更為嚴(yán)重，例如，在組織中會經(jīng)常會看見某個(gè)很有魅力的“頭”帶領(lǐng)一幫對內(nèi)忠誠，一致對外的團(tuán)隊(duì)。

成功的企業(yè)投注相當(dāng)多的時(shí)間和精力來促進(jìn)全公司的合作和信息交流，并且推動(dòng)一些計(jì)劃來打破藩籬，讓各事業(yè)部和各部門之間能夠互相合作、交流信息。企業(yè)只有主動(dòng)去搭臺，并告訴員工如何唱戲，建立起日常的機(jī)制，才會有人愿意去唱。

猛將必出于士卒，讓最好的人才上前線

成功的企業(yè)總是把最優(yōu)秀的人才送上前線作戰(zhàn)，而不是讓他們高高在上發(fā)號施令，這些公司認(rèn)為公司的前途并非依賴于高管的聰明才智，而是依賴于基層員工的努力奉獻(xiàn)和創(chuàng)造力。 因此這些企業(yè)重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少指揮的層級，鏟除官僚作風(fēng)，這一切都是為了讓組織更精簡、更迅速，由第一線來帶動(dòng)與牽引。

四項(xiàng)次要管理實(shí)踐

1、人才

盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層職位

有些組織愿意不惜一切代價(jià)留住顧客，卻不愿意花同樣的力氣來留住優(yōu)秀的人才。成功的企業(yè)投入大量資源來留住內(nèi)部的人才，并培養(yǎng)出自己的明星。比起重金挖人才的花費(fèi)，培養(yǎng)內(nèi)部人才要便宜得多，更何況你根本無法確定挖來的人究竟才干如何，空降兵帶來的內(nèi)部員工不服，新老對立的情況就更不用說了。

設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的培訓(xùn)計(jì)劃

公司公開宣布要從內(nèi)部選拔人才，固然是一件好事，但若不能為員工提供一些預(yù)備升遷的培訓(xùn)，并且鼓勵(lì)他們積極參與，那么選拔內(nèi)部人才的承諾便只是一句空話。以升遷為導(dǎo)向而舉辦的教育培訓(xùn)愈來愈受到重視。

為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作

長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)許多成功的企業(yè)會設(shè)法讓績效最好的人員一直對工作保持興趣，并且讓他們在工作中感受到挑戰(zhàn)。這項(xiàng)準(zhǔn)則背后有一個(gè)未明言的假設(shè)，那就是有聰明才智之士希望接受挑戰(zhàn)，要讓這些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他們對某項(xiàng)工作已經(jīng)駕輕就熟，就交付給他們另一個(gè)責(zé)任更大的任務(wù)。

高層主管親自出馬爭取人才

在大多數(shù)大型組織中，招聘最優(yōu)秀、最聰明人才的任務(wù)都由人力資源部門完成。成功企業(yè)的高層主管很明白招募人才的重要性，所以會親自參與優(yōu)秀人才的爭奪戰(zhàn)。他們認(rèn)為這件工作太重要，不能只靠人力資源部門，人力資源是一把手工程。

2、領(lǐng)導(dǎo)力

長青計(jì)劃顯示，其中有些特質(zhì)跟企業(yè)是否會成功、是否能持續(xù)繁榮，其實(shí)并沒有太大關(guān)聯(lián)。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的決策模式是個(gè)人獨(dú)斷或是跟高層主管團(tuán)隊(duì)共同決定，對企業(yè)的成功與否并沒有什么影響。首席執(zhí)行官的個(gè)人特質(zhì)也無關(guān)緊要，無論他是有耐心還是脾氣急躁，放眼未來或是關(guān)注細(xì)節(jié)，有安全感還是沒有安全感。重要的是他們對以下四項(xiàng)正確事情的關(guān)注。

鼓勵(lì)管理層加強(qiáng)與各層級員工的關(guān)系

長青計(jì)劃顯示，成功的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)理人和員工之間應(yīng)該建立緊密的關(guān)系。它們明白，如果希望全體員工能對公司和公司的目標(biāo)建立正面的態(tài)度，關(guān)鍵因素就是這種密切的關(guān)系。員工與公司高層主管之間的心理距離，將會影響到他們?nèi)绾握J(rèn)識高層所做的決策，以及對自己工作的感覺。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人嘗試消除與員工之間的鴻溝，愿意花時(shí)間跟層級較低的員工互動(dòng)，就能夠強(qiáng)化，甚至徹底改造公司各階層間的聯(lián)系網(wǎng)。

鼓勵(lì)管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會和問題的能力

成功的企業(yè)并不容許公司管理層只處理眼前的情況，還要求管理層把焦點(diǎn)放在未來的發(fā)展上，非常重視提升管理層預(yù)測未來變化及其對公司可能影響的能力。要做到這一點(diǎn)，可以采取許多不同的方法。有些公司設(shè)立一些特別小組，密切觀察所有的變化，從政治到人口結(jié)構(gòu)都不放過。有些公司則委托外界學(xué)者專家擔(dān)任觀察者的角色。無論采取哪一種做法，目標(biāo)都是一樣的：當(dāng)政府公布新法規(guī)或社會出現(xiàn)新趨勢時(shí)，公司不至于毫無準(zhǔn)備。

綁定公司與董事和高管的利益

公司的董事、高管與公司同呼吸共命運(yùn)的最好方式就是讓他們的利益與公司的發(fā)展綁定在一起?，F(xiàn)在越來越多的合伙人激勵(lì)制度就是這個(gè)目的。

3、重視創(chuàng)新

引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式

長青計(jì)劃顯示，成功企業(yè)有一項(xiàng)很重要的共同特色，那就是會發(fā)展出破壞性技術(shù)，造成市場的不連續(xù)性(market discontinuities)。絕大部分成功的商業(yè)構(gòu)想都是改進(jìn)舊產(chǎn)品，或是推出平庸但能獲利的新產(chǎn)品，這類創(chuàng)新足以讓銷售和獲利持續(xù)保持佳績。但是，對于大多數(shù)非要兩位數(shù)字以上的成長的公司來說，稍做改良是不夠的。

運(yùn)用各種技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和強(qiáng)化運(yùn)營

每家公司都有一些產(chǎn)品及服務(wù)是收入的主要來源，公司很自然就會特別強(qiáng)調(diào)和這些產(chǎn)品及服務(wù)直接相關(guān)的外部創(chuàng)新與技術(shù)。但其實(shí)創(chuàng)新對公司內(nèi)部運(yùn)營和管理改善的影響，可能比對期對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的影響更重要。成功企業(yè)知道如何運(yùn)用技術(shù)的突破，以同時(shí)達(dá)成公司內(nèi)部運(yùn)營和外部盈利的目標(biāo)。

在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)絕不猶豫

一般的想法都認(rèn)為，把現(xiàn)有產(chǎn)品榨干最后一分錢之后，再推出新產(chǎn)品取而代之。但是長青計(jì)劃顯示，成功企業(yè)卻相信“與自己競爭”(cannibalization)的做法，在環(huán)境變化越來越快太快，產(chǎn)品的生命周期變得愈來愈短的情況下，他們愿意犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，以將資源投入到創(chuàng)新的產(chǎn)品上面，快速搶占先機(jī)。與期毫無防備的“死”在競爭對手手里，還不如在最小程度降低損失的情況下，“死”在自己手里。

4、通過兼并和合作成長

任何公司都很難擁有足夠的內(nèi)部資源來滿足擴(kuò)張的需求，因此許多“成功者”企業(yè)都選擇兼并作為追求成長的第二種方式。長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家公司要跟另一家公司合作進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)該考慮雙方能力結(jié)合之后的獨(dú)特性，來選擇最恰當(dāng)?shù)男聵I(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)出專業(yè)能力，以發(fā)掘并完成有利的兼并。

收購能善用現(xiàn)有客戶關(guān)系的新公司

企業(yè)發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)增長瓶頸，成功的企業(yè)會去搜尋和收購有相同的客戶的公司，以擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)。當(dāng)然，這樣做企業(yè)要花很多錢，而且必須精于挑選合適的收購對象，并在收購之后能有效地管理才能達(dá)到并購目的，大部分的并購最終沒有達(dá)成目的，投后管理顯得格外重要。實(shí)際上，在并購之前，就需要打通投資和管理，想清楚投后的一切，否則并購要達(dá)成的目標(biāo)只是美好的“愿望”而已。

收購與公司現(xiàn)有優(yōu)勢互補(bǔ)的新事業(yè)

之前我們曾提到過，為了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼并能夠帶來效益，那么被收購的公司要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣才能延伸公司的價(jià)值主張，或者使公司的價(jià)值主張更完備，也就是說需要清楚并購的邏輯和價(jià)值創(chuàng)造的來源。

跟合作伙伴一起進(jìn)軍能夠發(fā)揮雙方專長的新事業(yè)

合作伙伴之于兼并，就好像約會之于婚姻，不管愿不愿意，兼并之后公司和個(gè)人都必須適應(yīng)(或是忍受)對方的優(yōu)缺點(diǎn)。合作或結(jié)盟的一大好處就是：合作伙伴并不需要改變自己來迎合對方的一切。雙方是獨(dú)立的個(gè)體，彼此合作是為了結(jié)合雙方的優(yōu)勢以涉足新的領(lǐng)域，所獲得的好處遠(yuǎn)大于各自單打獨(dú)斗的結(jié)果。

并購合作常規(guī)化

不像大部分企業(yè)那樣認(rèn)為兼并和合作是偶爾為之的行為，成功的企業(yè)認(rèn)為兼并和合作非常重要，不能每一次都采取臨時(shí)性的做法，一切都有投行和第三方來進(jìn)行，畢竟他們對自己的了解格外有限，而且其往往是想賺一筆中介費(fèi)而已，因此要自己培養(yǎng)并購的人才和組織能力。

長青計(jì)劃結(jié)果公布的時(shí)候，4+2方程式給企業(yè)界指出了有哪些管理實(shí)踐可以帶領(lǐng)企業(yè)成功，但并沒有說明如何才能在那些管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出。如今，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，這些實(shí)踐早已成為很多企業(yè)不言自明的常識，每個(gè)管理實(shí)踐也已經(jīng)有了很成熟的方法和工具，但是，“技術(shù)”越發(fā)達(dá)，我們反而越容易陷入“細(xì)枝末節(jié)”，所以，回歸基本，看看這些管理事件的全貌，可能會給我們帶來不一樣的啟示。