（遇見匠人第36篇原創(chuàng)文章）
多元化布局的王興四處樹敵，美團(tuán)做的越多，敵人就越多。美團(tuán)發(fā)展于團(tuán)購業(yè)務(wù)，如今很難用一句話來形容美團(tuán)，一家旅游企業(yè)，一家外賣企業(yè)，一家餐飲企業(yè)，一家出行企業(yè)，一家票務(wù)企業(yè)，一家新零售企業(yè)，以至于很難形容美團(tuán)的具體業(yè)務(wù)；或許用一家四處樹敵的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更能形容王興的野心。
從互聯(lián)網(wǎng)的幾條賽道來看，包括人與信息連接、人與人連接、人與商品連接、人與服務(wù)連接；百度與今日頭條連接了人與信息，騰訊連接了人與人，阿里連接了人與商品；而人與服務(wù)至今在國內(nèi)沒有形成巨無霸企業(yè)，被滴滴、攜程、餓了么、58趕集、美團(tuán)在各自領(lǐng)域形成獨(dú)角獸；王興主張多元化布局的企業(yè)文化，他心中的美團(tuán)要成為人與服務(wù)的代名詞。
翻看王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他模仿了3個(gè)美國巨無霸商業(yè)模式：校內(nèi)網(wǎng)模仿了Facebook，飯否網(wǎng)模仿了Twitter，美團(tuán)模仿了Groupon。創(chuàng)業(yè)初期因資金短缺把校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟，更名人人網(wǎng)后上市；飯否網(wǎng)銀因政策監(jiān)管被迫關(guān)停，錯(cuò)失微博崛起；美團(tuán)已發(fā)展為團(tuán)購領(lǐng)域的獨(dú)角獸，依然走在連接人與服務(wù)的路上。
校內(nèi)網(wǎng)：中國版Facebook赴美上市
2002年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)迎來爆發(fā)，王興與清華室友王慧文探討做一款用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)部分功能的可穿戴設(shè)備；后來，隨著王興去國外學(xué)習(xí)，項(xiàng)目也隨之?dāng)R置。
在美國學(xué)習(xí)的王興看到互聯(lián)網(wǎng)的崛起，意識(shí)到國內(nèi)存在巨大的機(jī)會(huì)；王興毅然決然中斷博士學(xué)業(yè)，選擇回國創(chuàng)業(yè)。
王興回憶時(shí)談到：“當(dāng)時(shí)除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學(xué)沒什么社會(huì)關(guān)系，回來后找到了一個(gè)大學(xué)同學(xué)，一個(gè)高中同學(xué)，三個(gè)人在黑暗中摸索著開干了。”
王興回國后做的第一個(gè)項(xiàng)目叫“多多友”，簡單嘗試后項(xiàng)目就失敗了；第二個(gè)項(xiàng)目針對(duì)海外的朋友做了“游子圖”；兩個(gè)項(xiàng)目基本死在了娘胎了。
在經(jīng)歷了項(xiàng)目受挫后，看到美國的Facebook已經(jīng)引領(lǐng)歐美，王興看到了希望，開始進(jìn)入SNS領(lǐng)域，于2005年創(chuàng)立了校內(nèi)網(wǎng)。
2006年年初，競爭對(duì)手蜂擁而至，紛紛布局校園SNS領(lǐng)域：陳一舟的千橡做了“5Q網(wǎng)”；人大的“eDorm”；北航的“ooface”；中山大學(xué)的“億友”；耶魯歸來的張帆夫婦做了“占座網(wǎng)”。
王興意識(shí)到若想贏得校園SNS這場(chǎng)戰(zhàn)爭，校內(nèi)網(wǎng)就需要大量資金；王興帶著商業(yè)計(jì)劃書跑遍了帝都的投資機(jī)構(gòu)，見了不少投資人，最終融資失敗。校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)闆]有成功融資而陷入財(cái)務(wù)困境，被迫出售。最后不得不接受千橡集團(tuán)陳一舟200萬美元的收購。
陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)與5Q網(wǎng)整合成人人網(wǎng)，被譽(yù)為中國版的Facebook于2011年赴美上市。
飯否網(wǎng)：中國版Twitter也就此止步
賣掉校內(nèi)網(wǎng)，對(duì)于王興來說，是一種解脫，也是一種蛻變。
2006年，大洋彼岸的美國誕生了Twitter，一個(gè)只能發(fā)送140個(gè)英文字母的微型博客。這個(gè)微型博客吸引了王興的目光。
2007年，王興推出了飯否網(wǎng)；兩年后，飯否網(wǎng)積累了上百萬的注冊(cè)用戶。在汶川大地震新聞事件上，網(wǎng)民通過飯否網(wǎng)迅速地分享消息。飯否網(wǎng)快速、高效的傳播方式，埋下了禍根，“控制話語權(quán)”觸動(dòng)了政府敏感的神經(jīng)，網(wǎng)絡(luò)信息沒有得到篩選凈化，這會(huì)使飯否網(wǎng)局面失控，傾向于采取激烈的手段來阻止信息傳播。
在新疆“7·5事件”爆發(fā)后，由于飯否網(wǎng)上敏感的信息；2009年下半年，飯否被有關(guān)部門非正常地關(guān)閉。
飯否網(wǎng)被關(guān)閉后，新浪、騰訊、搜狐等門戶網(wǎng)站先后推出了微博客，新浪微博成為率先突圍，眾多前飯否網(wǎng)用戶被迫轉(zhuǎn)移到新浪微博。中國版Twitter也就此止步。
王興與馬云鬧翻，美團(tuán)壟斷O2O
校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)雙雙失敗后，王興總結(jié)失敗，獲取經(jīng)驗(yàn)；作為一家公司CEO，第一，設(shè)定公司目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，并確保傳達(dá)給執(zhí)行相關(guān)者。第二，招募并留住最優(yōu)秀的人才。第三，確保公司有足夠現(xiàn)金流。
王興重新出發(fā)，看到國內(nèi)團(tuán)購的市場(chǎng)，果斷創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，憑借“吃喝玩樂全都有”和“美團(tuán)一次美一次”的服務(wù)文化迅速殺入國內(nèi)團(tuán)購領(lǐng)域；創(chuàng)業(yè)初期就獲得了種子輪的天使融資。
美團(tuán)經(jīng)過了百團(tuán)大戰(zhàn)后，2015年合并了大眾點(diǎn)評(píng)，成為O2O領(lǐng)域的獨(dú)角獸；新美大合并后，王興與美團(tuán)的投資人馬云關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，阿里退出美團(tuán)，投資餓了么，與百度外賣形成外賣領(lǐng)域的三足鼎立。
隨著餓了么收購百度外賣，外賣市場(chǎng)呈現(xiàn)了雙雙爭雄之勢(shì)，美團(tuán)外賣與餓了么大戰(zhàn)還在上演，背后是騰訊和阿里之爭。
美團(tuán)VS攜程
隨著攜程收購螞蜂窩，投資途牛，合并去哪兒，在OTA領(lǐng)域，攜程基本形成了壟斷。隨著同程和藝龍合并，OTA市場(chǎng)逐漸被同程藝龍瓜分；讓攜程雪上加霜的是美團(tuán)也布局OTA市場(chǎng)。
美團(tuán)在官方高調(diào)公布的間夜量從2016年1.3億躍升到2017年的2億。王興在采訪時(shí)稱：酒旅業(yè)務(wù)，美團(tuán)的間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，估計(jì)在1-2年，美團(tuán)會(huì)超過整個(gè)攜程加藝龍?jiān)偌尤ツ膬旱拈g夜數(shù)。
美團(tuán)的OTA布局逐漸威脅到攜程的生命線；美團(tuán)以高頻需求的餐飲切入，獲客成本在3-5元，攜程高達(dá)50-100元；用戶在使用完美食后，美團(tuán)可以推薦附近的旅游和賓館，再加上美團(tuán)出行，衣食住行，場(chǎng)景匹配；給親子游、周邊游帶來更多機(jī)會(huì)。
攜程和美團(tuán)都是流量平臺(tái)，流量屬性卻各有不同。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)用戶以本地服務(wù)為主，加上外賣業(yè)務(wù)的爆發(fā)，用戶打開美團(tuán)頻次越來越高。反觀攜程，不斷并購，壟斷了OTA領(lǐng)域，將行業(yè)流量都攢在手中，可用戶只有商旅在出行時(shí)才需要打開攜程，流量相對(duì)較少。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)利用自有海量資源鏈接酒店和消費(fèi)者，幫助酒店進(jìn)行預(yù)定、房態(tài)、評(píng)價(jià)、團(tuán)購、財(cái)務(wù)等管理，并通過美團(tuán)大眾的大數(shù)據(jù)，為酒店提供運(yùn)營方案建議。
面對(duì)跨界對(duì)手，攜程需要迭代產(chǎn)品，提供更好的體驗(yàn)；而美團(tuán)希望切入OTA市場(chǎng)，滿足美團(tuán)用戶的旅行一系列服務(wù)需求。攜程與美團(tuán)必有一戰(zhàn)，不管未來如何，受益的是消費(fèi)者和旅游行業(yè)。
美團(tuán)VS滴滴
當(dāng)?shù)蔚闻cUber中國合并后，滴滴以為可以結(jié)束出行補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)，使共享出行走向正規(guī)化；萬萬沒想到的是，滴滴正籌備國際化，美團(tuán)這個(gè)意料之外的敵人打破了出行領(lǐng)域的寧靜。
2017年初，王興正式宣布美團(tuán)在南京進(jìn)入網(wǎng)約車試點(diǎn)。剛剛結(jié)束百車大戰(zhàn)，美團(tuán)又引爆了第二次出行大戰(zhàn)，這次對(duì)手引來了蔚來汽車、首汽約車、摩拜、神州，而這次不僅僅指向網(wǎng)約車，從新能源到無人駕駛，這次戰(zhàn)爭好像是一場(chǎng)汽車產(chǎn)業(yè)革命，都想掌控城市出行的話語權(quán)。
美團(tuán)主要布局一二線城市，服務(wù)美團(tuán)用戶看電影或吃美食的出行；美團(tuán)在南京試睡期間抽成8%，如今推廣了北京、上海、杭州、成都、廈門等城市；以“零抽成”來對(duì)抗程維的滴滴。
網(wǎng)約車之爭，美團(tuán)有先天的流量優(yōu)勢(shì)和線下推廣運(yùn)營優(yōu)勢(shì)；美團(tuán)在前期通過補(bǔ)貼的方式服務(wù)美團(tuán)用戶，美團(tuán)基于位置的服務(wù)，美團(tuán)打車為美團(tuán)生態(tài)鏈服務(wù)。
王興認(rèn)為商業(yè)競爭的格局是動(dòng)態(tài)的，并沒有所謂的終局，競合關(guān)系將成為常態(tài)。王興覺得現(xiàn)有網(wǎng)約車并不能滿足用戶的需求；所以在滴滴一家獨(dú)大的情況下，美團(tuán)還要進(jìn)軍網(wǎng)約車市場(chǎng)。
當(dāng)有人問到王興美團(tuán)打車是否會(huì)持續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，王興談到：滴滴快的燒錢補(bǔ)貼是為了教育乘客、司機(jī)來普及網(wǎng)上支付，如今市場(chǎng)已養(yǎng)成習(xí)慣；美團(tuán)不靠燒錢燒贏，應(yīng)該提供更好的C端、B端體驗(yàn)，和更好的產(chǎn)品結(jié)合。
團(tuán)購作為O2O上半場(chǎng)的標(biāo)志性和支柱性業(yè)務(wù)，也正在逐漸走向死亡?？繄F(tuán)購起家的美團(tuán)，已不再提團(tuán)購，取而代之的是，借助團(tuán)購培養(yǎng)起來的用戶，繼續(xù)為他們提供各種各樣的服務(wù)，高頻和低頻配合，希望能黏住用戶。
美團(tuán)的多元化擴(kuò)張，四處樹敵；如今，半壁互聯(lián)網(wǎng)都是美團(tuán)的敵人。王興并不這樣認(rèn)為，美團(tuán)是一家客戶為中心的公司，王興多元化擴(kuò)張就是為用戶提供吃喝玩客一站式服務(wù)。
王興從千團(tuán)大戰(zhàn)中意識(shí)到，要想在商業(yè)中勝出，就要和消費(fèi)者站在一起。美團(tuán)的多元化布局是王興實(shí)現(xiàn)連接人與服務(wù)的夢(mèng)想。
多元化的布局有點(diǎn)類似建造生態(tài)圈，通過美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，連接每個(gè)人的生活服務(wù)需求；如美團(tuán)打車，可以將外賣、快遞進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)一個(gè)生態(tài)化反的系統(tǒng)。
我一直不看好美團(tuán)的多元化布局，畢竟在美國很難找到類似的商業(yè)模式；在中國，樂視已經(jīng)成為了先驅(qū)；我欣賞騰訊的開放生態(tài)，把專業(yè)的領(lǐng)域交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，任何公司都需要在垂直領(lǐng)域做深做透，多元化布局也許會(huì)使自己馬失前蹄。
美團(tuán)的和平時(shí)期已經(jīng)結(jié)束，新一輪的戰(zhàn)爭即將上演。
