經(jīng)驗(yàn)和理論都已經(jīng)證明，一切問(wèn)題歸根結(jié)底都是人的問(wèn)題。有時(shí)雖然客觀環(huán)境也在發(fā)生日新月異的變化，很多人把下行的原因簡(jiǎn)單歸結(jié)于大環(huán)境的問(wèn)題，但是回顧歷史，我們發(fā)現(xiàn)在任何情況下總有人可以力挽狂瀾，踩著趨勢(shì)走，甚至每一次社會(huì)問(wèn)題發(fā)生后才會(huì)誕生不平凡的偉人，因此這一切最終還是取決于人。作為一家早期的創(chuàng)業(yè)公司，我們必須讓組織處于高速的更新?lián)Q代之中，為了能夠快速的發(fā)展，要求團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人意識(shí)到，be strong or be home。

首先，自己要變的strong。從時(shí)間的維度上長(zhǎng)久來(lái)看，積累與迭代是保持長(zhǎng)久成功的唯一方式。我們需要足夠尊重時(shí)間，一位孕婦即使每天燕窩魚(yú)翅，也需要10個(gè)月才能孕育一個(gè)生命。同樣對(duì)于業(yè)務(wù)，即使在資本、人力各方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，也需要時(shí)間才可以取得成果。因此在時(shí)間維度上的積累，所產(chǎn)生的門(mén)檻是非常高的。如果我們做的事情很多都是短期行為、一錘子買(mǎi)賣(mài)，甚至是曇花一現(xiàn)，消耗現(xiàn)有資源的模式，那積累的缺失很快會(huì)讓領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)消失殆盡，而如果有自始至終的積累，那么無(wú)論對(duì)手再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法輕易打敗我們。

迭代是破碎與重構(gòu)的一種表現(xiàn)形式。我們已經(jīng)會(huì)什么對(duì)我們長(zhǎng)久來(lái)說(shuō)沒(méi)有價(jià)值，能夠具有不斷學(xué)會(huì)新東西的能力對(duì)我們的未來(lái)才有價(jià)值。迭代便是能夠不斷探索新的領(lǐng)域，拓展自己邊界的方式。作為一名干部，一方面我們需要把自己已經(jīng)會(huì)的東西固化剝離，通過(guò)科學(xué)的方法讓新人能夠很快達(dá)到自己驗(yàn)證取得的水平，解放自己的時(shí)間；另一方面，要去努力拓展自己的邊界，開(kāi)拓創(chuàng)新。我們應(yīng)該通過(guò)培養(yǎng)新人、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等方式來(lái)避免有能力的人重復(fù)勞動(dòng)，把核心的精力和資源用于新邊界的拓展。

如果希望自己變的strong，就需要經(jīng)歷足夠多的事情，同樣需要我們不斷試錯(cuò)。當(dāng)我們每天都在做著重復(fù)工作的時(shí)候，便缺失了去體驗(yàn)更多經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。一個(gè)人的時(shí)間和精力都是極其有限的，為了能夠有更多的精力去拓展自己的邊界，我們需要將自己已經(jīng)掌握的方法方式盡快固化，而讓自己去不斷試錯(cuò)。

其次，要讓團(tuán)隊(duì)要變的strong?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)兩個(gè)人的單打獨(dú)斗，而是團(tuán)隊(duì)之間的綜合較量，一個(gè)人的輻射半徑有限，我們便需要讓身邊的團(tuán)隊(duì)始終處于不斷進(jìn)化的水平。這時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)我們對(duì)目標(biāo)的追求，要求他們能夠?qū)崿F(xiàn)我們期望的結(jié)果。不可避免的，我們提出的要求會(huì)高于他們目前所具備的能力，這正是在果上要求他們提升自己的水平，讓自己變的strong。如果他們沒(méi)有能夠順利度過(guò)此階段，創(chuàng)業(yè)公司是沒(méi)有能力支付成長(zhǎng)的代價(jià)，無(wú)論是時(shí)間還是金錢(qián)。那么只能選擇的是迅速讓更優(yōu)秀的能夠勝任的人來(lái)取代。

在這一階段中，首要需要克服自己的情感束縛，面對(duì)和自己長(zhǎng)期共事的戰(zhàn)友、同事，不忍心對(duì)他們放棄，但是從組織角度講，這是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須要克服的障礙，從個(gè)人角度講，把一個(gè)人放在不合適的位置上也是對(duì)他的不負(fù)責(zé)任，一個(gè)人應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)自己，并讓自己處在適合自己的角色里，才是合理的。在團(tuán)隊(duì)中，一種是類(lèi)似于兄長(zhǎng)的關(guān)系，一種是合作的關(guān)系。合伙人、核心高管是兄長(zhǎng)關(guān)系，他們?cè)?jīng)、現(xiàn)在都是組織的核心力量，未來(lái)也很有可能繼續(xù)是組織的核心力量，這一類(lèi)關(guān)系需要始終保持同步前行，遇到問(wèn)題絕不輕易放棄。而另一類(lèi)合作關(guān)系，則是出于雙方的共同利益，如果一旦一致的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受到了阻礙，本質(zhì)上對(duì)于雙方的未來(lái)更負(fù)責(zé)。

讓團(tuán)隊(duì)變的strong，并不是讓員工處于放養(yǎng)的狀態(tài)，我們必須要對(duì)其有科學(xué)的系統(tǒng)的方法進(jìn)行培訓(xùn)和教導(dǎo)。人在工作中技能是會(huì)不斷提升的，對(duì)于新融入的成員，從企業(yè)文化、崗位職責(zé)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各方面，需要有明確的系統(tǒng)化的培訓(xùn)，并且對(duì)員工是保持坦誠(chéng)與尊重的。同時(shí)，一定要明白先有雞還是先有蛋的邏輯。很多時(shí)候，我們會(huì)讓團(tuán)隊(duì)屈于業(yè)務(wù)。當(dāng)我們需要擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)時(shí)，因?yàn)椴坏貌贿x拔干部，會(huì)將心里沒(méi)底的員工放在管理崗位上，寄希望于他能夠勝任。當(dāng)我們需要開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)時(shí)，也因?yàn)楸仨氂腥艘鲞@件事，而是會(huì)將不確定結(jié)果的員工放在那個(gè)位置上，寄希望于他能夠不負(fù)眾望。但根據(jù)墨菲定路，我們擔(dān)心的時(shí)候往往就會(huì)發(fā)生。因此在早起，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)非常高。我們始終應(yīng)該盡量讓業(yè)務(wù)屈于團(tuán)隊(duì)，柳傳志曾說(shuō)“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，根據(jù)班子定戰(zhàn)略而不是根據(jù)戰(zhàn)略搭班子，正是因?yàn)槲覀兪紫扔锌梢詳U(kuò)張的團(tuán)隊(duì)才可以去擴(kuò)張業(yè)務(wù)，我們有合適的開(kāi)拓者才可以去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，我們是因?yàn)橐粋€(gè)人展現(xiàn)了優(yōu)秀的才能才嘗試去做管理者，而不是因?yàn)槿币粋€(gè)管理者而提拔了一個(gè)不確定的人。所謂識(shí)人用人，正是能夠從工作中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人擅長(zhǎng)做的事情而將其放在合適的位置，依舊是先有人后有業(yè)務(wù)。

最后，要能夠不斷吸引strong的人加入。一個(gè)精英人才給組織的貢獻(xiàn)是超過(guò)100個(gè)普通人才的貢獻(xiàn)的。一個(gè)組織的跨越式發(fā)展是需要不斷有更strong的人帶領(lǐng)組織去探索未知的領(lǐng)域的。這些人一方面是組織內(nèi)部篩選出來(lái)的頂尖人才，一方面則是外界人士的融入，創(chuàng)始人必須要能夠不斷strong的人加入。

越是優(yōu)秀的人才對(duì)自己的工作越挑剔。企業(yè)文化、工作氛圍、同事水平、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)始人格局、行業(yè)前景等等因素，都成為了優(yōu)秀人才選擇的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是薪資待遇。為了能夠吸引到strong的人才，必須在各個(gè)維度上進(jìn)行積累，形成人才的黑洞。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是頂尖人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了人才誰(shuí)就擁有了未來(lái)，在資本的催熟下，在行業(yè)快速變革的背景下，靠過(guò)去一步一步組織衍變的模式已經(jīng)很少有了生存的土壤。創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要在發(fā)展過(guò)程中不斷糅合新的團(tuán)隊(duì)，吸引新鮮的血液，才能夠打贏未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)。