內(nèi)容來源：2020年2月29日，中歐國際工商學(xué)院首席云論壇系列之《首席財務(wù)官視角：預(yù)算突然變失算，企業(yè)經(jīng)營怎么辦？》視頻直播，中歐蘇錫嘉教授與3位中歐首席財務(wù)官課程（CFO）校友就企業(yè)遭遇疫情沖擊下的“預(yù)算”主題進(jìn)行分享及探討。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
講者?| 蘇錫嘉、吳寧、吳一鳴、辛紅梅
封圖設(shè)計(jì)?&?責(zé)編?| 子墨
第 4623 篇深度好文：11623 字 | 20 分鐘閱讀
《對話首席財務(wù)官》
中歐 · 宏觀趨勢
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+?口感：云苓
編者按：
突如其來的疫情，不僅牽動全國人民的心，也使許多企業(yè)經(jīng)營面臨生存難題。
中歐高級經(jīng)理培訓(xùn)部立足本職工作，在部門負(fù)責(zé)人王高教授《停課不停學(xué)》的倡議下，以保障師生安全為前提，安排同學(xué)在教授的帶領(lǐng)和引導(dǎo)下，通過在線工具就企業(yè)在疫情中面臨的困境以及應(yīng)對之道積極開展探討，激蕩腦力。
我們將把這些來自中國企業(yè)家、高級經(jīng)理人對管理、運(yùn)營、人才、財務(wù)等全方位的思考與洞見一一呈現(xiàn)，隆重打造系列欄目。
下面進(jìn)入《對話首席財務(wù)官》篇。
序、關(guān)于預(yù)算，我們要知道這些
各位校友，各位朋友，晚上好。今晚，我們要分享討論的主題是“預(yù)算突然變失算，企業(yè)經(jīng)營怎么辦”。
對于預(yù)算，很多人不喜歡，作為傳奇人物的著名企業(yè)家杰克·韋爾奇（北京時間2020年3月2日晚，通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲）對預(yù)算的厭惡可以說是舉世聞名，他說：“預(yù)算就是大家爭奪資源，大家在這里爾虞我詐，從而造成企業(yè)對戰(zhàn)略的一種違背?！?/p>
當(dāng)然，盡管他老人家有這樣一種非議，預(yù)算仍然是企業(yè)中非常通行的一種管理辦法。什么叫預(yù)算？預(yù)算其實(shí)就是由三個要素組合而成的一種管理手段。
第一個要素，是經(jīng)濟(jì)資源的配置。經(jīng)濟(jì)資源一方面為我們提供了一個能夠界定我們企業(yè)可以開展什么樣的活動，以及可以開展到什么程度的基礎(chǔ)。另一方面，由于經(jīng)濟(jì)資源的有限性，我們必須要將它進(jìn)行分配，合理配置。
第二個要素，是牢記我們要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)。就是有了資源以后，我們要做些什么才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。所以整個預(yù)算中最要害的是，我們始終要牢記企業(yè)組織目標(biāo)是什么，然后通過預(yù)算讓戰(zhàn)略落地，讓企業(yè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
第三個要素，是通過一系列的行動、行為去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。我們所有的行動行為都要在資源供給的前提下，朝著企業(yè)組織的目標(biāo)而不懈努力，這些努力其實(shí)就是通過預(yù)算告訴大家，什么是我們應(yīng)該做的，什么是我們不應(yīng)該做的。
預(yù)算一旦形成，就會變成企業(yè)行動的一個綱領(lǐng)、一個指路牌，它會告訴我們什么是需要花大力氣去做的，什么是一定要避免的。
預(yù)算，為我們提供了一個邊界、一種可能，當(dāng)一切按照預(yù)算形成來邁進(jìn)的時候，大家可能都覺得心中有底，知道路在哪里，知道一步步地該如何走。
預(yù)算對我們大家而言也都是一個非?，F(xiàn)實(shí)的存在，是我們普遍接受的一種管理手段。但是，這種管理手段，需要我們不斷地思考，然后去完善、去進(jìn)化。
可是，世界上的事情并不總是如我們所愿，經(jīng)常會出現(xiàn)一些非常特殊的情況，超出我們原來在制定預(yù)算時所設(shè)想到的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的一些變動幅度。
這個時候，我們應(yīng)該怎么辦？
通常，我們制定預(yù)算時都會留有一定程度的彈性，以應(yīng)對由經(jīng)營環(huán)境的變化而帶來的一些改變。但是，這個彈性幅度一般不會太大。碰到一個顛覆性的、根本性的環(huán)境改變的情況，我們留下來的這點(diǎn)彈性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。
這個時候，我們又應(yīng)該怎么辦？大概幾條路可以走。
第一條路，干脆推倒，重新來定預(yù)算。但是說來容易做時難，一個預(yù)算牽一發(fā)而動全身，企業(yè)上上下下要在上面花費(fèi)非常多的時間、精力。
第二條路，小修小補(bǔ)?？墒切⌒扌⊙a(bǔ)又解決不了這個問題。
第三條路，萬不得已的時候，干脆放棄預(yù)算，采用其他非預(yù)算方式的計(jì)劃管理手段。
我認(rèn)為這次的新型冠狀肺炎，普遍讓所有企業(yè)覺得預(yù)算已經(jīng)變成一個笑話一樣，因?yàn)轭A(yù)算完全失算了。面對這種情況，我們應(yīng)該怎么辦？——這恰恰是給我們一個思考的機(jī)會：重新找到一條道路。
今天，我們請來三位杰出校友作為論壇的嘉賓來和我們進(jìn)行主題分享、探討，他們分別是吳寧校友、吳一鳴校友和辛紅梅校友。接下來，時間就交給他們，相信會給大家?guī)硪恍┧伎己徒ㄗh。
一、疫情下，如何通過預(yù)算數(shù)據(jù)加速企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型升級？
大家晚上好。我今天分享的主題是“疫情下，如何通過預(yù)算數(shù)據(jù)加速企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型升級”。
對于疫情，大家都始料未及。而疫情之下，誰也不能獨(dú)善其身，它加速暴露了企業(yè)內(nèi)部以前積累的一些問題。
就外部環(huán)境來講，或者在系統(tǒng)風(fēng)險下，我們需要思考兩個問題：一個是在疫情下，倒逼企業(yè)會提前暴露哪些問題，或者可能發(fā)生哪些問題？另一個是運(yùn)用什么工具來發(fā)現(xiàn)關(guān)于預(yù)算的一些見解？
蘇教授（蘇錫嘉）曾講過一個案例，說任何數(shù)據(jù)都不是給你分析的結(jié)論，而是給你進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)底層以及資源運(yùn)營效率的依據(jù)，包括我們協(xié)同管理的一些能力。而這種數(shù)據(jù)的東西，完全可以用預(yù)算這個工具來發(fā)現(xiàn)。
第一個問題是現(xiàn)金流的保障問題。大家知道，沒有現(xiàn)金，就沒有企業(yè)的明天。作為輕資產(chǎn)的民營企業(yè)，包括以人為本的這種相對人力作業(yè)量非常大的企業(yè)的弊病，有可能在疫情面前展露無疑，餐飲企業(yè)就是特別明顯的例子。
在這種情況下，如何保障現(xiàn)金流？其實(shí)可以通過對現(xiàn)金所采用的一些措施來想辦法。
在這里，我們假設(shè)預(yù)算等同于預(yù)測的概念，比如有沒有現(xiàn)金預(yù)測？對于現(xiàn)金預(yù)測，你是做完了，還是做好了？
做完了的結(jié)果是達(dá)到了自己認(rèn)為的目標(biāo)，因?yàn)檫@項(xiàng)工作結(jié)束了；做好了表示達(dá)到了某些效果，而這個效果是接收方的定義，或者對原有的運(yùn)營效率有向好的改善作用。
就我個人十多年的外企經(jīng)歷來講，我個人認(rèn)為過程的控制以及資源效率的提升，對企業(yè)的影響在平常有可能看不出來，但在關(guān)鍵時候總能產(chǎn)生一種非常大的正面影響。
疫情時候，我和我的前雇主（一家日企）聊起疫情對他產(chǎn)生的影響，得到的答案是影響不大。為什么？
首先，日企的災(zāi)備管理做得非常好，所有危機(jī)管理，都有AB方案，甚至A方案、B方案之下都還有備用方案。
其次，早在四年前，我的前雇主就針對中國市場用工環(huán)境的整體預(yù)測，以及當(dāng)時情況的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行成本分析，結(jié)果做中期預(yù)算的時候，發(fā)現(xiàn)人員成本的增長速度最終有可能直接覆蓋整體大股東的利潤。
所以，在四年前他就在考慮如何通過成本的精細(xì)化管理來挖掘經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變方法。
傳統(tǒng)的現(xiàn)金預(yù)算，有可能是把現(xiàn)金的敞口，或者發(fā)生敞口的預(yù)計(jì)日期計(jì)算出來，甚至對于一些融資方案的解決，我有可能已經(jīng)拿到了一個銀行的授信額度，可以準(zhǔn)備提款了。
但是，如何能實(shí)現(xiàn)做完了向做好了的轉(zhuǎn)變？我相信一定是根據(jù)數(shù)據(jù)角度來看到底應(yīng)該如何精細(xì)化管理，然后從現(xiàn)金的角度來完善。需要注意的是，我們要考慮做的結(jié)果到底能滿足什么，而不是只考慮做完的結(jié)果。
從現(xiàn)金預(yù)算角度來說到底是做完了還是做好了，兩者差別還是很大的。
如果我們站在財務(wù)角度，做完了可能是大部分現(xiàn)狀。但如果站在一個接收者的角度，我們的數(shù)據(jù)到底給誰看？最起碼給老板看。老板站在現(xiàn)金管理的角度，他的需求到底是什么，是需要所有財務(wù)同仁去思考的。
在民企，現(xiàn)金預(yù)測的時間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)不是按月來做，也不是按周來做，最緊張的時候是按天來做。
對于現(xiàn)金預(yù)測，會有三種形式：激進(jìn)的、中規(guī)中矩的、保守的。一般來講，中規(guī)中矩是我們所有財務(wù)同仁做現(xiàn)金預(yù)測的常規(guī)角度。最激進(jìn)的就是該收的錢沒收到，該花的錢按照上限全部花掉了。在最激進(jìn)的情況下，現(xiàn)金流斷點(diǎn)也會提前很多。
再進(jìn)一步講，如果想追求更好的發(fā)展，就不能只追求做完了，還要在現(xiàn)金流的管理上考慮我們的融資策略，比如融資策略渠道有哪些，融資成本如何，是不是有之前的基礎(chǔ)做鋪墊？
第二個問題是運(yùn)營改善規(guī)劃。舉一個現(xiàn)實(shí)的例子，我的一個客戶去年想要通過人員預(yù)測招一個美工。根據(jù)這個思路，我們從運(yùn)營改善建議的角度來算了一筆賬，來界定你招這個人是否值得。
最終結(jié)果是我們把招人給否掉了。否掉之后，我們具有針對性地進(jìn)一步改善建議，我們發(fā)現(xiàn)客戶公司設(shè)計(jì)部的工作并不是特別飽滿，所以引進(jìn)了一個內(nèi)部績效結(jié)算制度。
通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的方式解決，需求部門內(nèi)部發(fā)包給設(shè)計(jì)部，然后通過內(nèi)部結(jié)算，讓需求部門以完全成本來計(jì)量，但這樣的情況下，資源雖然沒有對外部支出，但需要考慮是否存在內(nèi)部低效成本的轉(zhuǎn)移。
通過現(xiàn)金預(yù)測，一層一層的嵌套式的分析，就會發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)不是給你決策的依據(jù)，而是給你一個進(jìn)一步分析的抓手。
其實(shí)從現(xiàn)金的預(yù)測上能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，比如人員采用問題、成本管理問題，還有風(fēng)險管理問題和協(xié)同管理問題。
我身邊很多客戶都說，通過這次疫情，看出了很多人事招聘上的問題，以前看似好像大家齊樂融融一起辦公，但現(xiàn)在看來，很多崗位都是臃腫的。
如果疫情持續(xù)下去，我們的現(xiàn)場及遠(yuǎn)程作業(yè)的管理其實(shí)都是可以通過人事預(yù)算或人員預(yù)測工具進(jìn)行把控的。
第三個問題是成本管理。我們剛才講到，數(shù)據(jù)只是給我們進(jìn)一步分析的依據(jù)，我們應(yīng)該再次通過成本的概念，來審視我們的人員招聘、項(xiàng)目合伙人，甚至要匹配的相應(yīng)的績效激勵手段，是自制模式還是外包模式。
這些我們都要計(jì)算完全成本，然后判斷到底哪些成本是可以節(jié)省的。畢竟很多時候，僅僅通過查詢直接成本，是看不出來問題的。
很多企業(yè)在這次疫情下都提倡開源節(jié)流，但開源不是靠企業(yè)控制的，而且開源增加的收入是要繳納流轉(zhuǎn)稅的。另外，真正做到節(jié)流，或是能夠完全省下，就是我們的利潤。
所以，成本管理一定是可以實(shí)現(xiàn)的，甚至在有些方面可以通過直接成本和完全成本來實(shí)現(xiàn)到底應(yīng)該怎么管理，這里的“成本”包括廣義成本和狹義成本、顯性成本和隱性成本。
第四個問題是風(fēng)險管理。我們通過這次疫情，看出很多問題。比如從危機(jī)的意識上來講，到底應(yīng)該如何來啟動災(zāi)備方案。我的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)告訴我，一定要制定AB方案，因?yàn)樵谙到y(tǒng)風(fēng)險下，有些方案很可能會直接影響到你最后的資源調(diào)動情況。
比如疫情下，對于現(xiàn)有人員的采用政策是否應(yīng)該改變一種模式。像裁員這種簡單粗暴的方法，從企業(yè)的完全成本來看，現(xiàn)在埋下一些隱性成本的東西，在將來某個時候肯定會由顯性成本來體現(xiàn)。
拿招聘成本來說，口碑成本也是要考慮的，比如裁員以后，員工如何看待你的公司？社會如何看待你的社會責(zé)任？
其實(shí)，短期內(nèi)通過現(xiàn)金預(yù)算和人員采用策略的調(diào)整，包括遠(yuǎn)程一些模式的開展，是能夠降低現(xiàn)金流壓力的。當(dāng)然，方法還有很多，但無論采用哪種，都一定要結(jié)合企業(yè)自身狀況。
最后一個問題是協(xié)同管理。到底如何來理解協(xié)同？我認(rèn)為效率等于效益，我個人理解為：
凡是效率高的企業(yè)，大概率它的效益是好的；反過來說，如果一個企業(yè)效益不太好，大概率它的效率是很低的。
其中，效益是我們平?？吹降漠?dāng)期的、損益表上的一些效益；效率更多是指運(yùn)營資源的效率，包括人作為資源的效率，以及資金的調(diào)撥效率。
那么，我們到底應(yīng)該通過流程，還是通過培訓(xùn)，或者其他什么方式來實(shí)現(xiàn)民企高效的協(xié)同管理？
杰克·韋爾奇曾講過這樣一個觀點(diǎn)：“在關(guān)鍵時候，一定要重塑CEO的定義?！蔽覀冋J(rèn)為CEO是首席執(zhí)行官，而他認(rèn)為CEO應(yīng)該叫首席解釋官。
那么，CFO們到底能不在當(dāng)下時間節(jié)點(diǎn)挺身而出，是我們作為CFO到底能不能起到中流砥柱作用、到底能不能實(shí)現(xiàn)CEO首席解釋官這個角色，以及如何通過數(shù)據(jù)來思考以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制。
二、預(yù)算，是人算還是天算？
大家晚上好，今天我分享的主題是“預(yù)算是人算還是天算”，主要從CFO的角度分享兩個方面的內(nèi)容，分別是反思和機(jī)會。
1.反思
第一，在疫情面前，每一個企業(yè)，每一個CFO、CEO可能都要反思：
我們是不是通過我們的預(yù)算活動，有效降低了突發(fā)事件對于公司經(jīng)營的影響？
我們是不是對市場、對外部環(huán)境保持了足夠的敬畏之心？
是不是起到了控制風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的作用？
我們在預(yù)算當(dāng)中的一些核心的關(guān)注點(diǎn)是否偏離了？
我們有沒有牢牢抓住企業(yè)的戰(zhàn)略和核心競爭力？
有這樣一種說法，對于礦業(yè)、制造業(yè)這種周期性公司，基本上就是靠天吃飯，行情好的時候利潤就高，行情不好的時候就要勒緊褲腰帶過日子。其實(shí)不盡然。
作為一家礦業(yè)企業(yè)，我列出了我們在明年做預(yù)算時要考量的五個最重要的方面，從左至右分別是價格、產(chǎn)銷量、成本、投資和流動性。
企業(yè)對于價格的控制度是最低的，我把它稱之為是天算；對于投資和流動性的管理，企業(yè)的主觀流動性是最強(qiáng)的，我把它稱為是人算。
關(guān)于預(yù)算，我認(rèn)為企業(yè)就是通過這樣一個預(yù)算活動，來降低對于一些不可控因素的依賴度。
同時根據(jù)風(fēng)險偏好，將一部分不可控因素轉(zhuǎn)化為可控因素，并且不放過任何降低成本、增加現(xiàn)金流的可控因素，竭盡全力把成本控制做到極致，目標(biāo)是把天算變?yōu)槿怂恪?/p>
身處周期性行業(yè)，始終要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。行情再好，也不能放松對于成本的管理；行情再差，也要積極謀劃，為下一個春天做好準(zhǔn)備。
具體地來講，對于如何做好這樣一個工作，我有以下2個方面的理解：
第一，一個基礎(chǔ)，能夠深刻理解業(yè)務(wù)；第二，四個關(guān)鍵抓手，分別是死摳成本、確保流動性、抑制投資沖動、風(fēng)險對沖。
① 一個基礎(chǔ)
先來看一個基礎(chǔ)，理解業(yè)務(wù)。作為CFO，要有四個度，同時也要以此要求財務(wù)同事們。這四個度分別是：保持對于宏觀的敏感度、對于行業(yè)供需的認(rèn)識度、對于成本動因的熟悉度、對于風(fēng)險的把控度。
要做到這四個度，并不是說財務(wù)人員每天坐在辦公室里看看會計(jì)報表，看看財經(jīng)新聞，然后聽聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的分析就可以達(dá)到的，而是需要我們走到基層、走到現(xiàn)場，去跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、跟利益相關(guān)者進(jìn)行交流才能實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說需要更加接地氣。
回到剛才列的五個關(guān)鍵方面，每個方面我都列了很多關(guān)鍵要素。如果我們能夠把其中的每個細(xì)分因素都了然于胸，并且設(shè)法掌握它的量化帶來的影響，應(yīng)該說我們就做到了“一個基礎(chǔ)：理解業(yè)務(wù)”。
② 四個抓手
死摳成本
四個抓手的第一個抓手，是死摳成本。
死摳成本的第一個階段是成本凈化，我們現(xiàn)在的做法是按照細(xì)分工序來梳理成本的動因來預(yù)算年度的變化，然后把這些不可控因素還原掉，比如說原料采購、能源介質(zhì)的變動、礦石性質(zhì)變化的因素等。
完成成本凈化工作后，從財務(wù)和業(yè)務(wù)的角度，甚至公司所有管理層的角度來說，都能夠清楚地了解到我們這一年對成本的控制度到底體現(xiàn)在什么地方。
第二個階段要做的非常重要的工作，是確定生產(chǎn)指標(biāo)。對于礦業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)量最大化是關(guān)鍵，所以首先需要確定生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化目標(biāo)。我的建議是在這個階段引入集團(tuán)高層來制定。
第三個階段是討論各項(xiàng)降本目標(biāo)和具體措施來完成財務(wù)測算。這輪測算要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)要保證有可以落實(shí)的舉措，而不是拍腦袋，踩西瓜皮，走到哪里是哪里。
第四個階段是確定考核目標(biāo)和激勵機(jī)制。比如我們把下屬的生產(chǎn)單元作為成本中心，原則上我們只關(guān)注它的安全、產(chǎn)量、現(xiàn)金成本和資本性支出四個方面，他們只要老老實(shí)實(shí)把這四個指標(biāo)完成好。
所以，在這次疫情到來的時候，我們發(fā)現(xiàn)對于我們這樣一個生產(chǎn)型企業(yè)來說，其實(shí)并沒有受到太多的影響。
對公司來講，對于價格的取值比較保守，反倒是更加關(guān)注成本方面。每個企業(yè)都應(yīng)該把死摳成本放到第一位，因?yàn)閮r格只關(guān)乎盈利的多少，但成本事關(guān)企業(yè)的生死，它永遠(yuǎn)是CFO的首要關(guān)注點(diǎn)。
確保流動性
確保流動性包括現(xiàn)金流量的管理和資產(chǎn)負(fù)債表的管理。因?yàn)榻^對沒有雪中送炭的患難朋友，特別是金融機(jī)構(gòu)，不要指望他們下雨了給你送傘，他們只會在晴天給你送傘，雨天給你收傘。這種時候，我們只能靠自己一貫地強(qiáng)身健體，未雨綢繆，來解決問題。
所以我列出了我們?nèi)绾巫鑫覀兊馁Y金平衡和資產(chǎn)負(fù)債管理的表格，我們的資產(chǎn)資金平衡是做到未來三年的，我們在預(yù)計(jì)時會關(guān)注其中的各項(xiàng)指標(biāo)。
在這里，為大家提供一些融資方面的小貼士：
第一，不要過于依賴直接市場的融資，銀行的融資仍然要作為絕對主流，并且銀行總額度的使用額度要控制在60%以下，嚴(yán)格控制我們的貸款期限，以及幣種和用途的匹配，寧可犧牲利率，也不可以短貸長用。
第二，手中有錢，心中不慌，永遠(yuǎn)持有相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物，這也是我們企業(yè)一直秉持的一個原則。
抑制投資沖動
抑制投資沖動，對于投資總額有所控制。沒有一家企業(yè)是餓死的，特別是到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)，反倒是撐死的。
對于整個公司可投資總額的管理，是經(jīng)營性凈現(xiàn)金流減掉付息、減掉分紅后再乘以一定的比例，這是一個底線。任何投資如果觸發(fā)了流動性指標(biāo)的紅線，就會被一票否決，這個是我們的投資總額控制。
在并購方面，我們實(shí)行5C原則，即逆周期收購、關(guān)注成本、關(guān)注現(xiàn)金流、關(guān)心對價、關(guān)心交易對手。
我們在自己的資本性支出方面的控制，也是有資本支出委員會統(tǒng)一審核，嚴(yán)格管理，進(jìn)行內(nèi)部排序。
風(fēng)險對沖
風(fēng)險對沖有兩個概念，第一是如何通過資產(chǎn)組合來實(shí)現(xiàn)周期、地域、幣種的自然對沖；第二是如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和負(fù)債的一個幣種的相匹配。
同時，套期保值也是非常好的手段，因?yàn)槲覀兪菦]有辦法控制價格市場的，但對于有色金屬行業(yè)來說，套期保值等金融衍生品為我們提供了一個非常好的工具，像利率、匯率、商品價格等都可以通過一定的手段來進(jìn)行保值。
以上就是一個基礎(chǔ)和四個抓手，簡單來講，預(yù)算絕對不是一個形式和數(shù)字，它背后反映的是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好和管理重心。這些需要CFO通過預(yù)算和日常工作去管理、去影響整個公司的機(jī)制和方向。
2.機(jī)會
此次疫情之下，對于那些有準(zhǔn)備企業(yè)，市場給予了它們更多的機(jī)會，我們也發(fā)現(xiàn)了很多財資管理上的機(jī)遇。
比如人民幣的市場利率已明顯下降，證監(jiān)會對定增的新規(guī)有所松動，所以很多企業(yè)在積極準(zhǔn)備融資。如果大家擔(dān)心利率會繼續(xù)下行的話，我建議大家能夠分批滾動發(fā)行，來實(shí)現(xiàn)利率的最低化。
我的分享大致就到這里，最后送給大家一句話：始終保持敬畏之心，踏踏實(shí)實(shí)降成本，才能夠臨危不亂，把企業(yè)經(jīng)營管理得更好，謝謝大家。
三、疫情期，企業(yè)的年度預(yù)算調(diào)整和財務(wù)政策
各位中歐的校友，各位網(wǎng)友，大家晚上好。今天我分享的主題是“疫情期，企業(yè)的年度預(yù)算調(diào)整和財務(wù)策略”。
作為企業(yè)的財務(wù)管理者，相信面對疫情發(fā)生時，我們面臨著兩個重要的工作：第一，2020年的年度預(yù)算調(diào)整；第二，2020年的財務(wù)資金規(guī)劃。
我分享的內(nèi)容包含資金管控、預(yù)算的調(diào)整，還有通過此次疫情，財務(wù)團(tuán)隊(duì)暴露出來的一些問題，以及如何讓我們的管理能力有一個提升。另外，突發(fā)危機(jī)的到來，是需要企業(yè)進(jìn)行一次全面的復(fù)盤工作的。
新冠疫情，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)開展出現(xiàn)了嚴(yán)重的阻礙和滯后，對中小企業(yè)造成沖擊的一個很好的詮釋，就是全國放假。休克式的療法阻斷了疫情的傳播，但也給經(jīng)濟(jì)按下了暫停鍵，就像奔跑的人突然被絆了一腳，收入停下來了，但成本還在往前沖。
同時，給財務(wù)領(lǐng)域帶來了一系列需要應(yīng)對的棘手問題，比如企業(yè)現(xiàn)金流不穩(wěn)定、供應(yīng)鏈管理能力弱、抗風(fēng)險能力差、靠地面引流吃飯的模式失效……
種種問題被暴露出來以后，作為企業(yè)管理者，在疫情期我們要協(xié)助業(yè)務(wù)做好持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃，完善我們的風(fēng)險管理機(jī)制，梳理我們亟待解決的問題，這個時候我們反應(yīng)要快，行動要迅速，才能平穩(wěn)度過危機(jī)。
對于整個預(yù)算的調(diào)整，我個人認(rèn)為將我們的資金進(jìn)行測算應(yīng)該放在首位。因?yàn)?b>資金預(yù)測和管理，是企業(yè)生存的第一要因，這時應(yīng)該量入為出。
通過對資金的管理，我們首先要查看盤點(diǎn)自己的現(xiàn)金存量和現(xiàn)金流?，F(xiàn)金存量就是我們企業(yè)賬戶有多少資金，或者短期內(nèi)能拿到多少短期的投資，抑或是馬上能拿回來的短期投資；流量，是我們測算未來幾個月我們應(yīng)該收到或者需要去支付的款項(xiàng)，現(xiàn)金流是企業(yè)的命。想要救命，就要在短期內(nèi)獲得更多的現(xiàn)金流。
要盤點(diǎn)我們的現(xiàn)金存量和流量，需要做一個全面的測算表，算一算在沒有收入的情況下，企業(yè)的資金流能支撐幾個月，同時預(yù)測評估企業(yè)實(shí)際的抗風(fēng)險能力，從而做出一些應(yīng)對的策略。
做完資金測算，這個工作就完成了嗎？我們做完資金測算，實(shí)際上最主要是要看一看我們測算的最終結(jié)果。
通過測算，如果發(fā)現(xiàn)資金池有缺口，或者即便測算資金有盈余，那在資金狀況良好的情況下，我們應(yīng)該用哪些財務(wù)策略讓資金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，來確保資金流的一個正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在這里，分享一下我們企業(yè)當(dāng)時的一個實(shí)際案例。在二月初全面停工以后，我們?nèi)鏈y算了各個業(yè)務(wù)板塊二到四月份的資金流。測算結(jié)果是有的業(yè)務(wù)板塊資金流為正，有的業(yè)務(wù)板塊缺口為負(fù)。
這時候，其實(shí)要求我們財務(wù)經(jīng)理有這樣一個概念：你的資金流為正，并不代表你未來幾個月就高枕無憂了；有缺口的企業(yè)，也并不代表你現(xiàn)在只能坐以待斃，等待集團(tuán)或者其他兄弟單位來給你救助。
此時，最需要的是財務(wù)經(jīng)理的主動出擊，想辦法采取各種策略來改善資金流情況。
那么，我們有哪些財務(wù)策略，來保障我們的資金流？
第一個，管理我們的債券債務(wù)，給企業(yè)加速輸血。看一下二月份應(yīng)收賬款的情況，然后去跟客戶協(xié)商，了解客戶資金情況，以及客戶當(dāng)月的復(fù)盤比例，因?yàn)槲覀儾荒苤饔^臆斷客戶這個月一定能回款或者肯定回不了款。
另外，要加快開票進(jìn)度，否則，即便客戶有付款的計(jì)劃，我們無法開票，他也沒有辦法為我們付款。
這兩項(xiàng)工作，在我們應(yīng)收賬款工作中是最基本的動作，都需要財務(wù)部門聯(lián)通業(yè)務(wù)人員，充分與客戶進(jìn)行協(xié)商、溝通，共同完成。
第二個，管理我們的債務(wù)，即應(yīng)收賬款情況。這個時候，我們應(yīng)該積極與供應(yīng)商協(xié)商溝通，而不是直接用簡單、甚至粗暴式的方式告知供應(yīng)商我們是甲方，我可以在疫情期延遲付款，或者按照一定比例的付款。
實(shí)際上，在疫情期，作為供應(yīng)鏈上每一家單位都是有困難，我們應(yīng)該本著長期合作的意向，積極與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，以增加我們的賬期。
處于產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游，是要抱團(tuán)取暖的，只有這樣才能穩(wěn)定地度過疫情期。
第三個，是供應(yīng)鏈金融。這也是我們平衡現(xiàn)金流量一個方式方法。在這里我想提醒各位，我們可以選擇各種各樣的方式，但是要注意金融機(jī)構(gòu)的授信審批時間。如果金融機(jī)構(gòu)的授信審批時間比較長，遠(yuǎn)水解不了近渴，在短期內(nèi)就沒有辦法滿足你的現(xiàn)金流量，所以是不可取的。
那怎么辦呢？嚴(yán)格管控我們的成本、各項(xiàng)費(fèi)用，減少失血。
因疫情而停工后，我們立即建立臨時費(fèi)用制度，收緊資金支付審批權(quán)限，將我們的資金，改為審批制，目的是在疫情期暫停不必要的費(fèi)用開支。
在這里，我分享一下我們企業(yè)的具體做法。
第一項(xiàng)，嚴(yán)格控制成本。疫情停工以后，我們立即嚴(yán)格控制成本，但是禁止減員減薪，工資要正常發(fā)放，目的是為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。管理層提出可以延緩發(fā)放自己的薪資，體現(xiàn)的是管理層的擔(dān)當(dāng)。
在疫情期，如果一定要有人受苦，應(yīng)該先苦管理層，而不是苦一線基層員工。
作為零售服務(wù)行業(yè)，在整個市場投放費(fèi)用這一塊，我們進(jìn)行了酌量性的縮減。這個時候，要做的是評估整體投放效果，如果沒有什么效果，可以跟媒介方去商議，延長我們的投放期。
關(guān)于人力成本這塊，我們暫停新增人員的招聘，停止新業(yè)務(wù)，延緩原定的新增人員的到崗時間，合理降低人力成本。
總體費(fèi)用方面，我們執(zhí)行的是零基預(yù)算，各項(xiàng)支出都從業(yè)務(wù)角度審視其合理性，確保我們的每一筆支出對提升收入和增長都是有必要的。
第二項(xiàng)，全面利好國家優(yōu)惠政策。疫情期，財務(wù)人員應(yīng)該收集國家頒布的各項(xiàng)政策，或者地方性補(bǔ)貼政策，充分利用政策為企業(yè)減稅降費(fèi)。還可以通過其他策略合理降低庫存水平，提高庫存周轉(zhuǎn)率，以減少庫存占用資金。
另外，針對疫情的不確定性，預(yù)算調(diào)整也要做起來，我們采取的策略是“三段式量化疫情帶來的直接損失”，比如樂觀預(yù)測、中間預(yù)測和悲觀預(yù)測。當(dāng)然，這個時間節(jié)點(diǎn)可以根據(jù)疫情恢復(fù)期進(jìn)行調(diào)節(jié)。
樂觀預(yù)測，我們預(yù)測疫情影響大概是兩到三個月，四月份經(jīng)營全面恢復(fù)；中間預(yù)測疫情是影響三個月，五月經(jīng)營全面恢復(fù)；悲觀預(yù)測，是財務(wù)從風(fēng)控角度分析，疫情對整個行業(yè)的影響是怎樣的，如果疫情持續(xù)到六月份，那整個上半年的經(jīng)營都會受到嚴(yán)重影響。
進(jìn)行測算的最終目的是，量化疫情帶來的直接損失。量化后的數(shù)據(jù)要告知我們的管理層或者董事會，只有這樣，才能在我們復(fù)工的時候做到這心中有數(shù)，才能有針對性地去找方法、尋資源，盡可能去彌補(bǔ)這些損失。
此外，我們要從事后的核算轉(zhuǎn)到事前的計(jì)劃，從而給整個管理層做決策提供一個數(shù)據(jù)上的支持。
第三項(xiàng)就是這次疫情，對財務(wù)團(tuán)隊(duì)的影響。這次疫情，對于企業(yè)的財務(wù)管理者來說，是一個絕佳的實(shí)戰(zhàn)演練，可以從中看到財務(wù)部門暴露出來的問題，進(jìn)而針對這些問題進(jìn)行集中培訓(xùn)，持續(xù)學(xué)習(xí)，練好內(nèi)功，提升技能。比如決策支持技能，財務(wù)分析技能。
在疫情過程中，財務(wù)也要走進(jìn)業(yè)務(wù)，所以，還要擴(kuò)展財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)思維，進(jìn)而加快推進(jìn)業(yè)財融合工作，擴(kuò)大財務(wù)部在整個企業(yè)當(dāng)中的影響。
當(dāng)然，此次疫情事件，值得每個企業(yè)去思考、去復(fù)盤：我們有哪些工作需要做在前面？我們中小型企業(yè)有沒有應(yīng)對危機(jī)的AB機(jī)制？我們有沒有建立緊急事件應(yīng)對機(jī)構(gòu)？我們自上而下決策的信息、我們的審批機(jī)制是否暢通？
第二個是升級企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警管理機(jī)制，第三個我們剛才已經(jīng)講到，就是重視我們的供應(yīng)鏈，在這個時期供應(yīng)鏈上下游應(yīng)該是抱團(tuán)取暖的，要重視供應(yīng)鏈、風(fēng)險計(jì)劃，第四個就是企業(yè)做好利益相關(guān)方的持續(xù)發(fā)展機(jī)制。
總結(jié)一下，疫情帶來的一些困難和挑戰(zhàn)，對于中小企業(yè)而言，應(yīng)該是史無前例的，但是，我們?nèi)匀粦?yīng)該以積極的心態(tài)來面對。
丘吉爾說過，“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場危機(jī)”。相信通過此次疫情，中國各行各業(yè)都會激發(fā)出無窮的創(chuàng)造力，在逆境中挑戰(zhàn)與成長。
精彩對話
蘇錫嘉：謝謝三位的精彩分享，里面有一點(diǎn)我感覺比較困惑，就是所有外資企業(yè)、跨國公司，或者美國、歐洲的企業(yè)，碰到危機(jī)的第一個動作就是果斷裁員。但是，我們這次碰到危機(jī)，很多人一再強(qiáng)調(diào)不能隨便裁人，甚至也不能隨便減薪，而應(yīng)該保護(hù)。
這是不是合理的措施？為什么我們會與其他類型的企業(yè)有這樣大的區(qū)別？三位怎么看？
吳寧：站在企業(yè)角度來說，是外部環(huán)境因素，我們的國家性質(zhì)決定了我們需要社會的整體穩(wěn)定，這是一個穩(wěn)定問題；針對企業(yè)來說，就是離職率的問題。而內(nèi)部因素，才是關(guān)鍵的決定因素。
而當(dāng)下民企面臨的內(nèi)部因素，第一，裁了可能招不上來人干活，第二，新人可能因?yàn)樽鳂I(yè)效率低而耽誤事情。
為什么新員工會效率低？我曾在兩家五十強(qiáng)日企工作，所有員工離職時幾乎是無縫對接的，因?yàn)樗袉T工日常的工作的相關(guān)信息都是作為公司資產(chǎn)被保存的。
即便哪天有人離職了，也只需要把服務(wù)器上關(guān)于離職人員的工作流程說明書看懂就行，因?yàn)榭炊鸵馕吨邮值耐掠?0%的可能能夠精準(zhǔn)完成工作。
這其實(shí)就是所謂的細(xì)節(jié)管理。但是，我們很多的民企在這方面做得非常差，甚至于一個員工離職之后，他經(jīng)辦的業(yè)務(wù)賬號密碼可能還得輾轉(zhuǎn)才能獲得。
這是因?yàn)樵趩T工工作期間，他們的崗位作業(yè)記錄沒有被當(dāng)做公司的知識管理體系。他們甚至根本就不知道這樣一種概念的存在。
按照管理學(xué)角度說，細(xì)節(jié)決定成敗，我覺得任何一個細(xì)節(jié)都能夠形成公司的一種運(yùn)營文化，而我們很多民企的文化都是老板的文化。
吳一鳴：其實(shí)，裁員真的會受到很多外界條件的限制，不是你說要裁就能裁的，比如說法律，比如說工會。但是，假如遇到這樣的問題，唯一的辦法就是想辦法要提高勞動效率。
比如你的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但是我不新增員工，而是想辦法提高現(xiàn)有員工的勞動效率；比如員工合同到期了，或者退休了，不續(xù)約、不招人，自然減員就好。
辛紅梅：減員降薪無非是壯士斷臂，目前企業(yè)的核心要素和核心資源，除了信用還有人才。實(shí)際上，二三線城市的人才需求會更緊迫。
所以，在這個時候，雖然說企業(yè)有困難，但是我們不能因此去降薪，或者裁員，人為造成人才方面的損失。更多地應(yīng)該想辦法從其他方面入手去進(jìn)行成本管控。
蘇錫嘉：接下來，我想就今天的主題“預(yù)算”討論一個關(guān)于現(xiàn)金流的問題：站在預(yù)算的角度來看，在現(xiàn)金流壓力下，我們應(yīng)該鼓勵企業(yè)多做點(diǎn)什么，少做點(diǎn)什么？
吳寧：現(xiàn)金流的確是企業(yè)的生死線。從目前來看，企業(yè)一方面應(yīng)該擴(kuò)大信息開放程度；另一方面，可以調(diào)整員工的簽約模式策略，薪酬滯后支付，可以集中所有資源將能夠轉(zhuǎn)移到線上的線下業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)移到線上。
比如我的客戶本次疫情下就做了一個改變，將部分資源通過線上知識分享模式進(jìn)行中醫(yī)普及，同時通過藥食同源的商品帶貨，拉動了線上銷售，銷售是現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入，而對應(yīng)的供應(yīng)商付款有賬期，所以交易額越大，除了利潤外，還能暫時通過這個周轉(zhuǎn)資金。
不過，這些方法在平時多少要有些積累，臨時抱佛腳的話，可能兩個月后就死不瞑目了。
吳一鳴：按照我的理解，在這種情況下，可能更多地還是要從經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)理念方面來看，有沒有一些顛覆性的變化。比如說在網(wǎng)上直播賣貨這種從線下到線上的模式的改變，先把企業(yè)從生死線上來回來。
蘇錫嘉：這次新型冠狀肺炎，大力推動了全民網(wǎng)上交易、網(wǎng)上辦公的進(jìn)程，我認(rèn)為疫情之后，很多商業(yè)模式再也回不到從前。所以，線上線下這種分工、比重，會是永久性的改變。
面對這種情況，所有做企業(yè)的人，都要對商業(yè)模式的改變做好充分的思想準(zhǔn)備，去迎接一個完全不一樣的商業(yè)世界。也歡迎大家和我們一起交流，讓我們一起為把中國企業(yè)界做成一個世界一流企業(yè)群的夢想盡一份力。
今天我們的直播論壇到這里就要結(jié)束了，再次感謝我們?nèi)恍Ｓ眩仓x謝大家，祝大家工作順利，身體健康，下次再見。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
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開課地點(diǎn)：上海
