好戰(zhàn)略可遇而不可求&好戰(zhàn)略之轉(zhuǎn)換視角創(chuàng)造優(yōu)勢。忽然明白，為什么會(huì)有學(xué)不會(huì)的海底撈咯。
好戰(zhàn)略可遇而不可求，一本對(duì)自己有啟迪意義的書已然如此?。∽蛲砺犚蠋煼窒砗?，我就確定本書于我開卷有益。
李叫獸的推薦序秒殺卡拉卡孫陶然，孫陶然的推薦序，寥寥數(shù)語，且缺乏講事實(shí)，讀下來，就是無感。而李叫獸的這篇序，不同，他抓住本書對(duì)他最有影響的戰(zhàn)略觀點(diǎn)之一：“揚(yáng)長避短”，結(jié)合早期運(yùn)營公眾號(hào)的方向選擇，進(jìn)行闡述，讀下來，確實(shí)能感受到該書對(duì)他的影響力。同時(shí)，讓我看到，該書的觀點(diǎn)可以怎么用。
李叫獸在推薦中提到：戰(zhàn)略工作的本質(zhì)不是“設(shè)定目標(biāo)”，是：解決問題！這徹底扭轉(zhuǎn)了我對(duì)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略目標(biāo)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在此之前，聽說馬云和任正非對(duì)新員工找老板談?wù)剳?zhàn)略的做法都是：開除時(shí)，還不太能理解，現(xiàn)在有點(diǎn)懂了！因?yàn)椋緫?zhàn)略不是擱誰都可以做的，新員工談戰(zhàn)略，就是空談?wù)`事。
今天閱讀了第一部分的第一和第二章，該章節(jié)中的四個(gè)案例剖析，揭示了勝者贏在哪里。
*喬布斯拯救蘋果
圍繞“如何通過有限途徑銷售簡化的產(chǎn)品”調(diào)整商業(yè)邏輯，采取聚焦化和協(xié)調(diào)性措施：將蘋果規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適程度，以保證盈利。在保證生存的前提下，說服微軟注資1.5億美元。并進(jìn)行系列減肥動(dòng)作：將蘋果臺(tái)式機(jī)型號(hào)、手提及手持設(shè)備型號(hào)減少到1個(gè)+剝離打印機(jī)及外圍業(yè)務(wù)+減少開發(fā)工程師、零售商數(shù)量（建立直銷網(wǎng)絡(luò)）+將蘋果制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到臺(tái)灣（以減少庫存80%以上）。
機(jī)會(huì)之窗戰(zhàn)略：領(lǐng)頭羊未必是第一個(gè)行動(dòng)起來的，但肯定是第一個(gè)成功的。喬布斯認(rèn)識(shí)到下一個(gè)“機(jī)會(huì)之窗”的重要性，像勇猛的捕食者一樣耐心等待，而“機(jī)會(huì)之窗”一旦出現(xiàn)，快速抓住。
＊第一次海灣戰(zhàn)爭中美軍及多國部隊(duì)對(duì)伊拉克之戰(zhàn)
施瓦茨科普夫的戰(zhàn)略展現(xiàn)了好戰(zhàn)略的特征一：出人預(yù)料&制定好戰(zhàn)略的前提一：領(lǐng)導(dǎo)者要向多種利益和行為說不。
戰(zhàn)略要求一個(gè)組織有所為和不為，二者必須并重。
*沃爾瑪?shù)尼绕?/p>
沃爾瑪?shù)尼绕鸩⒎瞧渫黄苽鹘y(tǒng)觀點(diǎn)“全線折扣店所在地方至少得10萬人”，而在它突破了人們對(duì)“店面”的傳統(tǒng)定義，因?yàn)槲譅栴D對(duì)“店面”的重新定義，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略就變了。受此影響，其店面的區(qū)位選擇標(biāo)準(zhǔn)就變了：不再僅僅以市場需求為基礎(chǔ)，而是開創(chuàng)了“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”。
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是具有內(nèi)在協(xié)調(diào)性，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。如果競爭對(duì)手零散模仿它的戰(zhàn)略要素，幾乎不會(huì)有任何益處。
在此，我突然明白：為什么有學(xué)不會(huì)的海底撈咯！
*美蘇冷戰(zhàn)催生的反應(yīng)性思維
反應(yīng)性思維是指針對(duì)對(duì)手優(yōu)勢展開我方行動(dòng)，而非主動(dòng)出擊。如美蘇冷戰(zhàn)之初，美國國防部以應(yīng)對(duì)蘇聯(lián)威脅為由申請(qǐng)國防經(jīng)費(fèi)。這導(dǎo)致美國行動(dòng)都是針對(duì)蘇聯(lián)優(yōu)勢展開。從美方角度看，蘇聯(lián)優(yōu)勢就是對(duì)美的威脅。
馬歇爾提出的“競爭策略”，恰好相反，馬歇爾及羅奇突破了1976年以預(yù)算為導(dǎo)向的均勢邏輯，提出“間接競爭”邏輯，即：美國應(yīng)該發(fā)揮自身的相對(duì)優(yōu)勢，使對(duì)手付出巨大成本，讓對(duì)手在競爭過程中面臨問題復(fù)雜化。其戰(zhàn)略力量來源不再純粹思考軍事力量，轉(zhuǎn)而尋求通過各種方式給對(duì)手施加超出其承受能力的成本。（這和沃爾瑪對(duì)“店面”的重新定義類似，其優(yōu)勢在于對(duì)折扣零售業(yè)進(jìn)行的獨(dú)創(chuàng)性思考）
總結(jié)起來就是：確定你的優(yōu)劣勢，評(píng)估機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)（對(duì)手的優(yōu)劣勢），并不斷增強(qiáng)你的優(yōu)勢。
