關(guān)于金融科技，關(guān)于不確定性，關(guān)于客戶變化，在商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文章中早已汗牛充犢。立足客戶變化這個最大的不確定性，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型被高頻提到的是：客戶體驗、開放銀行、中臺架構(gòu)、思維文化。?

但是，天下之事，大多知易行難。

01

客戶體驗——終極的價值來源

數(shù)字化時代，“以客戶為中心”是口號，把客戶體驗搞起來是實干?？蛻趔w驗首先是視覺美觀，但不止于視覺美觀。其本質(zhì)是好的客戶體驗能夠給用戶創(chuàng)造價值，產(chǎn)生互動、黏性與忠誠度，用戶最終愿意將這種信任關(guān)系貨幣化，從而為企業(yè)帶來價值。

數(shù)字化時代是用戶主權(quán)時代，需求不再是企業(yè)提出，而是在客戶體驗交互中不斷捕獲。從蘋果到微信，乃至傳統(tǒng)行業(yè)海底撈，功能依然是傳統(tǒng)的通話、信息與火鍋，改變產(chǎn)業(yè)特征的不是功能，而是客戶體驗。

對于傳統(tǒng)商業(yè)銀行，在我國現(xiàn)有監(jiān)管體系和沒有知識產(chǎn)權(quán)保護的傳統(tǒng)環(huán)境下，商業(yè)銀行純粹的功能創(chuàng)新幾乎沒有，主要是整合創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，并且即使有所創(chuàng)新也會快速被模仿。反而是客戶體驗創(chuàng)新，往往能夠帶來意向不到、事半功倍的結(jié)果。這就是招行將“CMB UI”作為其APP 6.0三大成果之一、建行在新一代6大系統(tǒng)架構(gòu)中囊括用戶體驗架構(gòu)“UX Architecture”的原因所在。正如麥肯錫報告《極致客戶體驗——銀行未來競爭的護城河》中提及，客戶體驗已經(jīng)成為全球各行業(yè)領先企業(yè)CEO的核心要務，通過提升客戶體驗能夠帶來可觀的投資回報，實施客戶體驗轉(zhuǎn)型的企業(yè)在2-3年內(nèi)平均營收增長10-15%，員工滿意度增長20-30%，服務成本降低15-20%，這是一種相對“低成本、高收益”的戰(zhàn)略投入。

長期以來，中國的銀行業(yè)并不缺乏客戶體驗的理念，但是往往缺乏系統(tǒng)、專業(yè)、細致的管理和行動，這是“以客戶為中心”始終無法徹底實現(xiàn)的根源所在。當然，客戶體驗被說得玄之又玄也是原因之一。首先需要澄清的是客戶體驗與用戶體驗不是一個概念。用戶體驗User Experience更微觀，是指客戶對某個系統(tǒng)應用的互動感知。客戶體驗Customer Experience更宏觀，顧客與企業(yè)發(fā)生的全部互動感知。以手機銀行為例，用戶體驗主要指APP好不好看、好不好用，而客戶體驗還包括客戶投訴是否順暢、反饋回饋、品牌效應等。

客戶體驗的初級目標是好看易用，中級目標是價值認同，終極目標情感共鳴。在情感共鳴的境界中，就會產(chǎn)生所謂的“粉絲經(jīng)濟”，試想下“果粉”、“米粉”，客戶體驗真正成為最具黏性的價值來源。遺憾的是，打開各家銀行APP，好看仁者見仁智者見智，易用被廣大人民群眾吐槽依然不絕于耳。?

銀行客戶體驗的實踐之路可借鑒冰山理論。冰山之上是看得見的體驗，通常包括界面設計，解決好不好看的問題；交互設計，解決好不好用的問題；內(nèi)容策略，解決看不看得懂的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的故事告訴銀行，冰山之下更重要，首先是統(tǒng)一客戶認證的用戶中心，其次是不斷優(yōu)化完善的跨渠道、跨產(chǎn)品、跨產(chǎn)品客戶全旅程，最后是用戶中心為基礎的服務聯(lián)絡中心，構(gòu)建起多維度全方位的客戶體驗反饋信息收集體系，在傾聽中形成體驗提升的閉環(huán)。

02

開放銀行——“眾人拾柴火焰高”的場景生態(tài)

銀行已經(jīng)充分認識到場景生態(tài)的重要性，建設策略無非自建、整合、融入三大策略。從“某某購”到“某某商場”，因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營營銷基因，銀行投入巨大的自建場景普遍鎩羽而歸；整合場景考驗的是線上線下整合能力，需要打通實體經(jīng)濟與金融的硬實力，除了個別大行在政務領域有所建樹外，其他領域乏善可陳；融入場景是某種意義上的開放銀行，依然有巨大的發(fā)展空間。

場景生態(tài)具備開放的特征，但是開放銀行不等同于場景生態(tài)。作為一種互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式，開放銀行是銀行透過移動互聯(lián)網(wǎng)將金融服務能力輸出給第三方，銀行不必直接面對客戶，而是通過合作伙伴為客戶提供服務。一方面“眾人拾柴火焰高”，第三方公司通過合作擁有金融服務能力，可開發(fā)出符合自身定位、具有更大應用價值的衍生產(chǎn)品；另一方面“借船出?！?，銀行充分借助第三方公司的應用，將其視為金融服務及產(chǎn)品的推廣渠道，可以把第三方用戶轉(zhuǎn)化為銀行的潛在客戶。通俗地講，場景有明確的客戶指向，但是開放銀行，面向的是無窮盡的、未知的場景生態(tài)，某種意義上比場景更具擴張性、更具潛力。

當前頭部互金企業(yè)螞蟻金服、財富通、京東金融等，還沒有大規(guī)模涉足開放銀行。因為開放銀行的價值關(guān)鍵在于，支付、存貸支等銀行核心業(yè)務開放，相對于傳統(tǒng)銀行，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專業(yè)積累并不具備絕對優(yōu)勢，同時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搞開放銀行可能造成流量分流，他們自身也是互聯(lián)網(wǎng)服務的提供者，左手出、右手入意義不大。在開放銀行面前，銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)站到了一條起跑線上。傳統(tǒng)銀行幾百年的經(jīng)驗積累、信任積淀和市場認可，是打好開放銀行這張牌最好的底色。這是近十年來，相對于已被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“贏者通吃”的衣食住行場景生態(tài)，一次戰(zhàn)略性機會。

2019年央行金融科技三年規(guī)劃中，明確提出“借助應用程序編程接口（API）、軟件開發(fā)工具包（SDK）等手段深化跨界合作，在依法合規(guī)前提下將金融業(yè)務整合解構(gòu)和模塊封裝，支持合作方在不同應用場景中自行組合與應用，借助各行業(yè)優(yōu)質(zhì)渠道資源打造新型商業(yè)范式，實現(xiàn)資源最大化利用，構(gòu)建開放、合作、共贏的金融服務生態(tài)體系”。這為商業(yè)銀行建設開放銀行提供了監(jiān)管指引。?

正因如此，2018年，4月工行正式上線互聯(lián)網(wǎng)開放平臺；7月浦發(fā)銀行推出業(yè)內(nèi)首個API Bank無界開放銀行；8月建行開放銀行管理平臺正式上線，打開了核心業(yè)務對外輸出的大門；9月招行在APP 7.0發(fā)布之際，宣布開放用戶和支付體系，通過API、H5和APP跳轉(zhuǎn)等連接方式，實現(xiàn)金融和生活場景的銜接……

03

中臺架構(gòu)——最可怕的不是重復建設,而是不斷重復建設

IT行業(yè)喜歡造詞，大多數(shù)IT詞匯都是舶來品。中臺是土生土長中國制造，來自阿里巴巴。

2019年年末，當中國記者問亞馬遜的“云布道師”an MassingHam關(guān)于中臺問題時，現(xiàn)場的翻譯專家縱然英語十八級也茫然四顧不知怎么翻譯“中臺”，經(jīng)過一番解釋后Ian若有所悟。后來Gartner給中臺一個英文翻譯，叫做“Middle Platform”。實際上，在Gartner還有一套叫法叫MASA（Mesh Application and Service Architecture：網(wǎng)格應用和服務架構(gòu)）企業(yè)應用架構(gòu)方法論，當然歷史更悠久的IBM早從1987年的Zachman Framework開始，一致致力于在全球推廣企業(yè)架構(gòu)（Enterprise Architecture），簡稱EA。

解釋企業(yè)架構(gòu)或中臺這種抽象的概念，不是一件容易的事。?

硬核版——對企業(yè)系統(tǒng)中具有體系的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。

國風版——除了驗方，中醫(yī)一人一方。中藥鋪的抽屜里存放著各種各類藥材。醫(yī)生會根據(jù)不同的病情、不同病人的體質(zhì)，按方通過標準的流程和計量組裝藥材進行，滿足病人需求。中藥鋪按藥材存儲基本單元，而不是按照藥方來存貯，通過單元組裝能夠快速搭建一套千人前面的解決方案。中藥鋪藥材的存放模式就是一種中臺。

秒懂版——在阿里的中臺“圣經(jīng)”《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》序言中，回顧阿里從煙囪式架構(gòu)到分布式架構(gòu)再到共享式架構(gòu)的轉(zhuǎn)變過程，資深架構(gòu)師有一句話“最大的浪費不是重復建設，而是不斷重復建設”，不能因為10%的差異而重新建設100%的系統(tǒng)，不能每次都是新的故事、新的邏輯、新的代碼。這就是中臺架構(gòu)要解決的問題。

2017年，建設銀行完成了新一代項目建設，隨后在大型商業(yè)銀行中其首先喊出了“企業(yè)級架構(gòu)”，構(gòu)建了覆蓋全行業(yè)務的產(chǎn)品、流程、數(shù)據(jù)、用戶體驗四大業(yè)務模型，并以此為基礎推動了IT技術(shù)架構(gòu)組件化復用、整體IT產(chǎn)出效能的全面提升。2019年，工行在ECOS項目中宣布已實現(xiàn)了產(chǎn)品服務的組件化研發(fā)，建立了4300多個產(chǎn)品參數(shù)，并通過標準化的3500個業(yè)務流程組件，以及500多個跨渠道用戶界面快速拼裝，實現(xiàn)95%的產(chǎn)品可通過參數(shù)化配置“T+1”快速上線。當下一些中小銀行也已走上了中臺或企業(yè)級架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之路。其本質(zhì)還是在應對不確定性中，這種敏捷響應客戶和市場的能力成為銀行的“標配”。

但是，銀行很難簡單抄襲阿里的中臺戰(zhàn)略，因為客戶、產(chǎn)品、渠道、流程都不相同。雖然資源稟賦不同、發(fā)展路徑不同、建設起點不同，縱觀各銀行不同的“中臺”之路，搭建企業(yè)高度統(tǒng)一、共享、復用的客戶、產(chǎn)品、渠道、風控、流程、體驗“中臺”，減少重復建設，是諸多銀行共同和必然的選擇。

04

思維文化——無招勝有招

站在風陵渡口的楊過，少年時在“生平求一對手而不可得”的獨孤求敗留下的“劍?！敝?，發(fā)現(xiàn)了四把劍。第一把青鋒寶鋒，寒光閃閃，無堅不摧，弱冠以前以之與“河溯群雄爭鋒”。第二把蝴蝶軟劍，三十歲前所用，誤傷義士不詳，乃棄之深谷，其文猶在，其劍不存，此劍不知埋藏著多少江湖往事、恩怨情仇。第三把玄鐵重劍，“重劍無鋒，大巧不工，四十年前恃之橫行天下”。最后是一把早已腐朽的木劍， “四十歲之后，不滯于物，草木竹石皆可為劍”，是以無招勝有招。

技術(shù)、中臺、客戶體驗、開放銀行都是有形之劍。很多時候，事實的落后來自行動的落后，行動的落后來自思維的落后。真正能讓一家銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型行穩(wěn)致遠的是思維與文化，這是無招勝有招之劍。

互聯(lián)網(wǎng)思維有諸多版本，從阿里的“獨孤九劍”到小米的“專注、極致、口碑、快”，核心始終是以用戶為中心，求精不求多，求快不求全。商業(yè)銀行形成互聯(lián)網(wǎng)思維的最大障礙來自于傳統(tǒng)IT的供需模式。長期以來，在商業(yè)銀行的信息化過程中，科技部門與業(yè)務部門涇渭分明，在電算化、信息化的時代，當客戶的變化不多元、不快速，財務管理、銀行服務、風險管理等流程模式相對固定，業(yè)務提需求科技搞開發(fā)的“來料加工”模式?jīng)]有問題。

在以客戶變化為代表的不確定充滿空氣的時代，需求“說不清楚”，需要在業(yè)務科技融合的交叉地帶，不斷賦能并激勵產(chǎn)品開發(fā)前的“設計者”——可能是科技人員，可能是技術(shù)人員，才能讓互聯(lián)網(wǎng)思維融入到銀行的基因中，而不是簡單的成為一種共識。?

文化是一個既簡單又復雜的問題。阿里巴巴阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化，基層不談戰(zhàn)略”。不出所料，招商銀行一年一度文采斐然的年報致辭中，今年又談到了文化“想讓組織更加輕盈，卻發(fā)現(xiàn)文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚”，“開放與融合的最底層，是文化的蝶變。文化是最底層的生產(chǎn)力，是鏈接個人與個人、個人與組織的柔性價值網(wǎng)” 的確如此，開放、融合的文化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極驅(qū)動力。唯有文化轉(zhuǎn)變，才能在流程、授權(quán)、制度、風控等傳統(tǒng)銀行文化中，真正融入崇尚專注簡約、極致敏捷、用戶體驗、容錯創(chuàng)新、持續(xù)變革的數(shù)字化基因。

站在金融科技的“風陵渡”，身處其中之人總有感慨萬千。銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型從大幕開啟到高歌猛進，主要發(fā)生在過去的五年間。下一個五年，希望在不確定的世界中，銀行不說再見。?

雖然，有時時代拋棄你，不會說一聲再見。