隨著“走出去”“引進來”戰(zhàn)略的實施，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”與大數(shù)據(jù)時代的到來，跨組織、跨文化、跨專業(yè)的合作項目日益增多，文化沖突也隨之而來，這給項目管理帶來了新的要求和挑戰(zhàn)。

一、文化沖突：日漸突出的項目失敗因素

2003年12月，一汽豐田銷售公司在《汽車之友》做了一則廣告（圖1），一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”。

這個廣告引起了極大質(zhì)疑和憤怒。石獅在我國有著極其重要的象征意義，代表權(quán)力和尊嚴(yán)，豐田廣告用石獅向霸道車敬禮、作揖，極不嚴(yán)肅。更有人將石獅聯(lián)想到盧溝橋的獅子，并認(rèn)為“霸道，你不得不尊敬”的廣告語太過霸氣、侮辱中國人感情，有商業(yè)征服之嫌，這則廣告激起了中國人民的強烈反感，紛紛抵制豐田產(chǎn)品。很快，這則廣告被另一張名為“霸道，你不得不拿下”圖片（圖2）淹沒了。

文化沖突導(dǎo)致了這一廣告項目的失敗，豐田最終不得不把這款車的中文名字改為普拉多。

在跨國項目團隊中，成員來自不同的國家或地區(qū)，每個國家都有其獨特的文化特征，不同的文化特征決定了員工不同的思維方式和行為方式。

二、Bram先生的中國之旅

在國際項目和跨國企業(yè)的管理中，文化差異的存在，導(dǎo)致中外雙方在管理問題上存在許多誤解和沖突,使得變得更為復(fù)雜，同時也使決策制定、決策實施和統(tǒng)一行動變得更加困難。

克勞恩特公司是一家中荷合資的高科技光通信設(shè)備供應(yīng)商。2007年，公司總部來的荷蘭人Bram任總經(jīng)理，兩名副總經(jīng)理是中國人。Bram先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有28年管理光通信設(shè)備公司的管理經(jīng)驗，對克勞恩特公司的成功胸有成竹。

Bram先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，在中國這套制度的執(zhí)行需要上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任。對于中國市場，特別是中國特色的市場營銷方式，Bram先生不屑一顧。他將有關(guān)市場業(yè)務(wù)事宜都授權(quán)給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒有“鐵”到副總經(jīng)理為他玩命干的程度。

由于缺乏對中國文化足夠的理解，Bram先生未能及時的進行文化方面的調(diào)整，仍然采用他在荷蘭所使用的領(lǐng)導(dǎo)方法，最終導(dǎo)致了許多問題。

權(quán)力距離是用來表示人們對組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度，權(quán)力距離有大小之分。中國屬于高權(quán)力距離國家，員工通常不愿卷入同事間的激烈競爭，更不會直接對上級提出反對意見，一般是絕對服從上級。西方人的權(quán)力距離較低，經(jīng)理希望員工能參與到組織決策中去，注重清晰的文化傳統(tǒng)和直言不諱的表達(dá)方式。

在“權(quán)利距離較大”的中國，人們交流常常伴隨著說“是”，這使得Bram產(chǎn)生了巨大的誤解，認(rèn)為中國員工缺少主見，而中國員工則認(rèn)為直來直去的交流方式缺少禮貌。西方式的交流并不利于中國式人際關(guān)系的建立。

在人際關(guān)系方面，中國員工傾向于一種長期的、互惠式的人際關(guān)系，因為這種人際關(guān)系能夠使群體內(nèi)部成員和諧共處。中國企業(yè)中管理者與員工的關(guān)系常以兩種方式存在，即上下級關(guān)系和朋友關(guān)系。上下級的關(guān)系使得下級必須去執(zhí)行上級吩咐，朋友式關(guān)系使得下屬不好意思不去完成工作。這與西方文化注重短期效果與契約式關(guān)系的方式大為不同，這種差異導(dǎo)致了Bram先生的巨大困惑。

我國屬于強調(diào)集體主義的國家，在決策問題上，我國的管理者傾向于集體決策且看重決策的一致性，這樣可以避免由于錯誤的決策而承擔(dān)責(zé)任，其結(jié)果是決策時間較長，經(jīng)常要經(jīng)過多次會議/討論才能確定方案。西方文化崇尚個人主義，管理決策主體傾向于人盡其責(zé)、在權(quán)力范圍內(nèi)獨立自主地做出決策，他們敢于承擔(dān)責(zé)任，決策迅速。

中國員工在進行群體決策時，一般很少發(fā)言或保持沉默，因為人們有意回避此后可能出現(xiàn)的相關(guān)責(zé)任甚至秋后算賬。西方文化決定了他們在決策過程中積極參與并馬上執(zhí)行。這使得Bram大為惱火并深為不解。

由于交流、激勵、決策與群體意識之間的關(guān)系非常密切，這些相互聯(lián)系的不同方面造成了Bram和中國團隊的沖突不斷。14個月后，Bram先生被集團董事會正式辭退，失望地結(jié)束了自己在中國的職業(yè)生涯。

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