近日小領(lǐng)導(dǎo)心情不太好，這是我的感覺。

雖然她故作輕松地向我表示：自從把一部分工作分給別的部門，她對自己部門的業(yè)務(wù)更加專注。但我明顯感覺她更焦慮了，因為她總是過分關(guān)注每一個下屬工作的細枝末節(jié)。

你問我為什么要把我們部門的工作分給別的部門？

當然是因為那本來就是人家部門的工作……只不過小領(lǐng)導(dǎo)過去手伸的太長，覺得人家沒有這么多精力做于是就應(yīng)該我們做。

那你又問我為什么又交還給人家部門了？

當然是因為大領(lǐng)導(dǎo)委婉地向小領(lǐng)導(dǎo)表示：你很有大局觀，但是你管的太多了……

所以說，小中層還挺尷尬的，但是這個世界，只有更尷尬。

部門里有一位同事叫大Y，80后大齡單身男青年，平日里喜好打游戲，工作四五年不溫不火。

大Y日常的工作狀態(tài)即：小領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，無論難易，都會在最短時間完成，然后靜靜等待三倍時長后交付。若期間小領(lǐng)導(dǎo)問起進度，永遠答曰：還沒做完，太多了干不完。久之，小領(lǐng)導(dǎo)再也不敢交付重要工作，大Y也樂得清閑。

小領(lǐng)導(dǎo)也曾吐槽不知如何管理大Y，一想到大Y兩年前剛失去了母親，就不忍苛責，于是年終評分大Y總能拿到B，部門里其他人因此也懈怠了起來，工作也是差不多就行，例如我，現(xiàn)在就來寫文章了。

但自從小領(lǐng)導(dǎo)有了更多精力關(guān)注細節(jié)，才發(fā)現(xiàn)表面上完成的還不錯的工作，深究起來錯誤連篇，每個人都守著自己那攤工作，沒有和小領(lǐng)導(dǎo)共同進步的想法。

從一個普通員工的角度來看，小領(lǐng)導(dǎo)其實對以下幾點欠缺考慮：

1、在展現(xiàn)自己更多面之前，要做點準備

想要晉升或者想擴展自己的業(yè)務(wù)門類，是要做一些準備工作的，切不可看別人做的輕松覺得我也可以，就胡亂上手。

要知道，你不是一個普通員工，你做什么你的員工就要跟著你完成什么，你自己還處于懵懂的學(xué)習(xí)狀態(tài)，再分配到你的下屬那里，那就是一團亂麻云里霧里，你的指揮也會變成瞎指揮。

結(jié)果是大家的勞動都是會變成白費，下屬會覺得你是個能力有限的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會覺得你這亂七八糟把我的大局攪和了不說，該分給你做的工作整天還做不好，不是個可造之材。

2、要抓大放小，化繁為簡，懂得授權(quán)

中層是什么，是橋梁。

嚴格來說，其實所有人都是橋梁，只是彼此連接的兩端不同而已，中層兩端連接的就是下屬員工和領(lǐng)導(dǎo)。

你要以領(lǐng)導(dǎo)的目標為中心，拆分成你業(yè)務(wù)所屬的部門目標，然后拆分小目標分配給下屬，化繁為簡，然后當下屬遇到困難時，利用你的資源解決下屬不能解決的問題，完成小目標并歸攏形成你的部門目標交還給領(lǐng)導(dǎo)。

所以你應(yīng)該重點關(guān)注提升自己化繁為簡的能力，如何歸攏小目標形成領(lǐng)導(dǎo)要的部門目標，而不是過分關(guān)注員工的小目標每一步是如何完成的，你應(yīng)該授權(quán)給你的員工，獨立完成你交給他的任務(wù)，在以他的資源難以解決的情況下，你再參與到任務(wù)中去。

如果你已經(jīng)表達清楚你想要的結(jié)果，但仍舊細細追問每一個小目標的具體步驟，并且隨時打算參與其中，那么你的員工早晚會變成一臺只會聽你說他來做的機器，而不能為你分擔精力，更不會給你帶來驚喜。

3、你真的是個好人，但你更是個領(lǐng)導(dǎo)

說到如何激發(fā)員工的積極性，就不得不提到分配這件事情。

人性在企業(yè)絕對是被發(fā)揮的最透徹的。每到了分提成、發(fā)獎金的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)，想搞大家都是同事一場，差不多就得了的平均主義那可是大錯??！

搞不清楚哪種工作有價值，哪個崗位更值錢，最終不能按勞分配，對結(jié)果的影響那是不亞于算錯成本的。好在私企同事彼此之間薪資和酬勞保密，但也保不齊有些風聲流傳，員工如果因為分配不均導(dǎo)致心里不舒服，工作積極性自然打折扣。

最終就是馬爸爸的那句話，人走了，要么是錢不夠要么是心里不舒服，你一下占上兩條，領(lǐng)導(dǎo)會覺得，就這么幾個人你都搞不清爽，你不止步誰止步……

而作為一名普通員工，遇到小領(lǐng)導(dǎo)這樣的領(lǐng)導(dǎo)和大Y這樣的同事，也是挺糟心的，但人活著得給自己寬心呀，所以我打算分步驟實施以下方法：

1、換位思考法則：嘗試從領(lǐng)導(dǎo)的角度看問題

相信沒有想給員工白發(fā)工資的領(lǐng)導(dǎo)，如果一個人在部門里可以不存在，領(lǐng)導(dǎo)難道找不到合適的理由辭退對方嗎？所以在小領(lǐng)導(dǎo)眼中，大Y想必是還有利用價值，這種價值或許就是他不求上進對薪資沒有要求的那種狀態(tài)，讓小領(lǐng)導(dǎo)不需要增加成本，但可以理直氣壯地批評對方不求進步，在不漲薪資的情況下，給對方工作增加難度，只要控制好難易程度，既可以解決問題，又不需要增加開支，何樂而不為？這是一種相互成全。

2、嘗試發(fā)現(xiàn)對方的閃光點

大家不愿意與大y合作，反而可能被蒙蔽了雙眼，而小領(lǐng)導(dǎo)作為必須和大y接觸的人，勢必比其他同事更加了解大y的用處，也許大y的確能夠解決其他同事不能解決或者不愿解決的問題，這其實是一種互補，對領(lǐng)導(dǎo)來講一種非常有價值的用人方法，每個手下擅長的領(lǐng)域有所不同，互相彌補，才能更好地發(fā)揮部門的價值。

3、比較佛系的辦法：愛咋咋地做好自己

畢竟也不是我給大Y發(fā)工資，企業(yè)就算再怎么薪酬保密，這該有區(qū)別的地方領(lǐng)導(dǎo)還是不會統(tǒng)一對待的。我確實做不到自我分解大y的工作內(nèi)容，從而減少對方工作量，使其考核過不去而離開，那么還是盡力做好自己的工作，認真規(guī)劃自己的職業(yè)生涯比較穩(wěn)妥。

4、離開，讓領(lǐng)導(dǎo)意識到劣幣驅(qū)逐良幣了

這種行為有兩種結(jié)果，第一，小領(lǐng)導(dǎo)努力挽留我而驅(qū)逐對方，也許還會因此獲得一些晉升，第二，我真的離開了，前提是真的找好下家了，畢竟現(xiàn)在經(jīng)濟形勢這么不好……如果對方身上確實沒有閃光點而小領(lǐng)導(dǎo)還任由這種人存在，同時他的存在嚴重影響了我的工作狀態(tài)和發(fā)展，那么我想確實可以毫不留戀離開了。因為大Y這種人并不像白兔式員工，至少還團結(jié)團隊，這種人的存在其實是變相影響團隊團結(jié)的，用發(fā)展的眼光看問題，整個團隊可能最終都會趨向于他這種處事風格，那么你個人也會被陷在這個團隊中能力無法得到發(fā)展，離開是最好的選擇。