通常，沒(méi)有人想把項(xiàng)目做失敗，都希望項(xiàng)目成功；然而，項(xiàng)目成功的含義并不確切。關(guān)于項(xiàng)目成功這個(gè)問(wèn)題，我要告訴你：這和驗(yàn)收與否關(guān)系不大，在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)里，要是項(xiàng)目連驗(yàn)收都過(guò)不去，我建議你改行。當(dāng)然，無(wú)法通過(guò)驗(yàn)收的項(xiàng)目，根本就與成功沾不上邊。換言之，項(xiàng)目驗(yàn)收通過(guò)是項(xiàng)目成功與否的基本條件。

01項(xiàng)目成功常取決于人的感知

為找到影響項(xiàng)目成功的因素，墨菲（Murphy）、貝克（Baker）等人對(duì)650多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了研究，他們的結(jié)論是：“如果項(xiàng)目滿足技術(shù)性能的要求或達(dá)到項(xiàng)目使命，并且關(guān)鍵利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目結(jié)果滿意，那么項(xiàng)目總體上就是成功的?！?/p>

可見(jiàn)，項(xiàng)目的成功與否與除了與項(xiàng)目本身有關(guān)，與利益相關(guān)方的體驗(yàn)、期望等主觀因素也有相當(dāng)大的關(guān)系；其成功與否很大程度上取決于利益相關(guān)方的感知。從“實(shí)用”角度，如果利益相關(guān)方感知項(xiàng)目是成功的，那么他就是成功的。

上面并沒(méi)有把時(shí)間、成本績(jī)效為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。墨菲等人指出，這樣做的一個(gè)原因是，研究對(duì)象是已經(jīng)完成的項(xiàng)目，因?yàn)樯形赐瓿傻捻?xiàng)目會(huì)一直處于成本和時(shí)間目標(biāo)的壓力下。一旦項(xiàng)目完成，滿足了許多關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求，那么是否達(dá)到成本和時(shí)間目標(biāo)，就變得不那么重要了。

高考前，我們對(duì)是否會(huì)做一道試題是很看重的，多年后回憶起高考前的經(jīng)歷，誰(shuí)還會(huì)對(duì)當(dāng)時(shí)試題的會(huì)做與否當(dāng)回事兒呢？當(dāng)身處某個(gè)環(huán)境中時(shí)，人們會(huì)放大某種感覺(jué)，問(wèn)題擴(kuò)大化的結(jié)果是限制了解決問(wèn)題的可能。請(qǐng)記住，項(xiàng)目的艱難過(guò)程，在項(xiàng)目結(jié)束后幾乎沒(méi)有人還會(huì)記得！這就是“好了傷疤忘了疼”。

另一個(gè)重要結(jié)論是：項(xiàng)目管理不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃，還有很多比進(jìn)度計(jì)劃更為重要的其他因素。事實(shí)上，過(guò)度關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度還會(huì)危害項(xiàng)目的成功，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理把太多時(shí)間用于進(jìn)度控制上，從而消弱了項(xiàng)目的日常管理工作。

客戶感知可以理解為是從客戶在獲得產(chǎn)品或服務(wù)信息開(kāi)始，直到購(gòu)買完成并享受售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程的感受。這個(gè)客戶感知我理解為包含產(chǎn)品服務(wù)使用功能體驗(yàn)，購(gòu)買流程體驗(yàn)，售后體驗(yàn)三個(gè)方面。電子商務(wù)快速發(fā)展，客戶可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買到全國(guó)各地乃至世界的產(chǎn)品，打破了以往的地域消費(fèi)限制。

以前要買一個(gè)電扇可能在鎮(zhèn)上，或者市區(qū)，即使再遠(yuǎn)一點(diǎn)也就是周邊城市，而且跨市購(gòu)買需要支付相當(dāng)?shù)穆焚M(fèi)成本。當(dāng)選擇沒(méi)有如此豐富時(shí)，客戶對(duì)體驗(yàn)的要求僅僅是功能產(chǎn)品或價(jià)格，或者態(tài)度再稍微好點(diǎn)。有時(shí)，可能為了價(jià)格便宜還忍受點(diǎn)惡劣的態(tài)度。

客戶不忠誠(chéng)于品牌而更多是自己的體驗(yàn)。有一句話我很是贊同，互聯(lián)網(wǎng)正在重新的定義品牌，品牌將不會(huì)再像宗教一般讓人著迷和膜拜，消費(fèi)者更重視自己的體驗(yàn)和感受。曾經(jīng)再偉大的品牌如果不能提升客戶的體驗(yàn)都會(huì)消亡，諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉都是深刻的例子。我們很難再去通過(guò)廣告、公關(guān)來(lái)教化消費(fèi)者，客戶更愿意相信自己的眼睛耳朵真實(shí)感受，身邊人的口碑。

品牌未來(lái)也許就是一個(gè)標(biāo)識(shí)或名字代號(hào)而已，而你的消費(fèi)者可能是喜歡你的某款產(chǎn)品，或者他僅是你某階段性的客戶。蘋果的粉絲可以變?yōu)槿A為粉絲，三個(gè)月后他也許又開(kāi)始消費(fèi)小米。最終的狀態(tài)就是你的品牌能成為他購(gòu)買此類產(chǎn)品的前三位首選，而非唯一?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代品牌紅利正在消失，取而代之可能是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、感知經(jīng)濟(jì)。

02項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的因素

1.成熟的客戶

客戶從總體上可以分為兩大類：幼稚（目光短淺）客戶和成熟（見(jiàn)多識(shí)廣）客戶。幼稚客戶一般喜歡強(qiáng)調(diào)買方和賣方的關(guān)系，并且在某種程度上在兩個(gè)組織間營(yíng)造出一種敵對(duì)關(guān)系。相反，成熟客戶能夠意識(shí)到他們?cè)陧?xiàng)目成功中的作用，這種作用與項(xiàng)目執(zhí)行組織是一樣的。

因此，成熟客戶會(huì)詳細(xì)說(shuō)明所預(yù)期的成果并將其包括在最初的工作定義中。除此之外，他還努力提出比較難以回答的問(wèn)題，并詳細(xì)探究乙方的工作，但是這并不是使乙方難堪，而是為了確保所有重要事項(xiàng)都得到正確地處理，任何所需變更都將理智地進(jìn)行協(xié)商。

2.較高的優(yōu)先級(jí)

優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目比優(yōu)先級(jí)低的項(xiàng)目不可避免地會(huì)有更好的結(jié)果，這是因?yàn)榍罢咴趯?duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)中占有明顯優(yōu)勢(shì)。這并不是說(shuō)優(yōu)先級(jí)低的項(xiàng)目就缺少來(lái)自于最高管理層的支持。最高管理層顯然希望所有的項(xiàng)目都成功，但是低優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)確實(shí)相對(duì)較少。

3.明確穩(wěn)定的目標(biāo)

目標(biāo)明確、穩(wěn)定是項(xiàng)目成功的必要條件。在很多項(xiàng)目中，目標(biāo)確實(shí)發(fā)生了變化，雖不是每天都有變化，但時(shí)常變化導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從。因此，將項(xiàng)目目標(biāo)寫下來(lái)幫助每個(gè)人在心中樹(shù)立牢固的印象；只有在有更改需求的時(shí)候才去修改目標(biāo)，也是成功的條件之一。

03項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部因素

1.一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

有一點(diǎn)至關(guān)重要，那就是一位合格的、有領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)是重要的。有著相似背景的人更容易相處。一個(gè)小組都由（比如說(shuō)）電氣工程師組成的話，他們很容易形成團(tuán)隊(duì)精神。

但是一個(gè)成功的項(xiàng)目通常需要一支跨專業(yè)、不同背景的團(tuán)隊(duì)成員組成的隊(duì)伍，這就是一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要將背景不同的人融合在一起并形成一個(gè)有效、和諧的團(tuán)隊(duì)。

2.適度的工作包大小

復(fù)雜、難度大的工作包不應(yīng)該安排給初級(jí)人員，他們會(huì)不知所措的。同樣，簡(jiǎn)單的工作包不應(yīng)該安排給高級(jí)和資深人員，對(duì)他們來(lái)說(shuō)太沒(méi)有挑戰(zhàn)性了。

適度地分割工作包的大小可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理避免這兩個(gè)潛在的問(wèn)題。

你招聘了一名新編輯，他上崗的第一天，你應(yīng)教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以了。

一個(gè)大型公司，董事會(huì)只需要告訴總經(jīng)理“下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是多少”。

工作安排的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的團(tuán)隊(duì)成員究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)指令的每一條細(xì)節(jié)都是團(tuán)隊(duì)成員力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他無(wú)法達(dá)到時(shí)，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。

當(dāng)你嫻熟利用“最小化可執(zhí)行原則”去發(fā)布工作指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì)被團(tuán)隊(duì)成員笑話成“婆婆媽媽”。

3.有條理地計(jì)劃

計(jì)劃不如變化快，由于項(xiàng)目幾乎從不會(huì)嚴(yán)格按照原計(jì)劃進(jìn)行，因此重新計(jì)劃是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)持續(xù)的要求。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)計(jì)劃的有效管控，可以保證項(xiàng)目在正確的方向上前行，為項(xiàng)目成功提供基礎(chǔ)。?

本文作者|郭致星

本期編輯|小圱

參考文獻(xiàn)|“項(xiàng)目管理實(shí)踐三法”之《管法：從硬功夫到軟實(shí)力》

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