基于管理的傳統(tǒng)公司，必將讓位于以賦能創(chuàng)新為核心功能的未來組織模式。
未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。
管理之所以過時，是因為管理不能帶動創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是未來最重要的生產(chǎn)要素，促成創(chuàng)造的唯一方法就是賦能。
? ? ? ? ? ? ? 忘掉管理，擁抱斌能
創(chuàng)造力革命呼嘯而至，組織正在被重新定義，組織原則當(dāng)然也需要隨之調(diào)整。所以，接下來我想和大家探討一個重要的話題一一未來的創(chuàng)新型組織的主導(dǎo)原則是什么。
事實上，關(guān)于這個話題，早在2008年阿里巴巴集團第一次提出“新商業(yè)文明”概念之時，我就已經(jīng)有所察覺。當(dāng)時，我們試圖通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)新模式來取代工業(yè)文明，但是我們自己的組織依然是工業(yè)時代最傳統(tǒng)的公司制度，還是科層制自上而下、相對僵化和緩慢的管理決策機制。
那么，到底什么才是適合創(chuàng)造力革命的創(chuàng)新組織原則和模式？這是我一直在探尋的問題。在過去將近十年的時間里，阿里巴巴進行了很多嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺到賽馬式的創(chuàng)新機制，再到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)ERP軟件。雖然我們通過這些嘗試積累了不少經(jīng)驗，但我總覺得并沒有真正找到未來明確的方向?；卮疬@個間題顯然比我們想象的要困難得多。
最近，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始相繼有了更多的經(jīng)驗分享。
2015年，谷歌的首席執(zhí)行官埃里克?施密特出版了一本《重新定義公司一一谷歌是如何運營的》，他在書中詳細地詮釋了谷歌的內(nèi)部運營機制。同樣，臉書也有很多這樣的經(jīng)驗開始逐漸被大家熟知。
雖然未來的組織會演變成何種模樣現(xiàn)在還言之過早，但是，未來組織最重要的原則卻已經(jīng)越來越清晰一一擁抱賦能，忘掉傳統(tǒng)的管理或激勵
“賦能”是我新造的一個詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，
它所傳達的核心觀念是如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事
管理和賦能到底有何不同之處？我舉一個大家都很熟悉的例
子加以說明。在經(jīng)典的管理理論中有一個很著名的論斷：一個人的管理半徑不應(yīng)該超過7個人，也就是說他的直接匯報者不應(yīng)該超過7個人。但是在谷歌情況卻并非如此，谷歌中領(lǐng)導(dǎo)者的管理半徑通常是20多個人，有時甚至?xí)_到三四十個。從管理學(xué)的角度來看，谷歌的這種安排無疑是極為出格的，它往往會帶來團隊效率低下、溝通不暢等惡果。這種情況的出現(xiàn)是因為谷歌不知道傳統(tǒng)管理半徑的理論嗎？答案無疑是否定的。其實，谷歌這種安排背后的邏輯正是賦能。其中的內(nèi)在原因有很多，最主要的是以下兩個
在谷歌，領(lǐng)導(dǎo)者為團隊全體成員提供的是創(chuàng)新上的支持和各種
資源整合，以此幫助自己的下屬取得更大的成績。領(lǐng)導(dǎo)者的目的不導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持這和一般的管理做法是很不一樣的。當(dāng)谷歌公司意識到這一點時，甚至有意讓領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的匯報線，以此打破他們橫常的管理半徑，通著他們適應(yīng)一種全新的運作方式。馬云在阿里巴巴也經(jīng)常使用這個方法。對某些習(xí)慣了傳管理方法的人
他有時候會給他們遠遠超過他們管理能力的工作，通得他們不得不
放棄老習(xí)慣，嘗試新的賦能型的方法。
團隊成員的驅(qū)動力不是傳統(tǒng)的勞動報酬，而是成就感和社會價值
管理的目的是讓員工按公司的要求工作，但在創(chuàng)造力革命的時代，谷歌員工最主要的驅(qū)動力來自創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值。
自我激勵是他們的典型特征，他們最需要的不是來自外部的物質(zhì)和
精神激勵，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工
具。這與傳統(tǒng)的體力勞動者，甚至與一般的知識勞動者有根本區(qū)別。
以科層制為特征、以管理為核心職能的傳統(tǒng)組織原則面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，未來組織最重要的職能應(yīng)是提高整體創(chuàng)造力的成功概率，而賦能創(chuàng)造者是實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一路徑。
除了以上兩點，傳統(tǒng)管理型組織與谷歌這樣的賦能型組織還有許多區(qū)別，
可以肯定的是，在創(chuàng)造力革命已經(jīng)來臨的今天，未來的組織結(jié)
構(gòu)必然向著以創(chuàng)新為目標(biāo)，實時感應(yīng)客戶，通過聚合和激發(fā)創(chuàng)造者
追尋創(chuàng)新效率最大化的協(xié)同生態(tài)體演進。賦能型組織之所以存在
就是因為其能將創(chuàng)造者所需的資源內(nèi)部化，并通過協(xié)同機制激蕩和
倍增其創(chuàng)新能力，進而產(chǎn)生更高的效率和價值?；蛘哒f，賦能型組
織的核心價值在于賦能，通過提供平臺，讓一群創(chuàng)造者更好地連接
和協(xié)同，從而發(fā)揮更大的價值。
打造全新的賦能型組織
既然我們確定了未來組織的原則是賦能，而非傳統(tǒng)的管理或激
勵，那么到底應(yīng)該如何理解“賦能”這個全新的概念呢？我提煉了
個基本原則供大家參考。
匹配創(chuàng)造者的興趣、動力與合適的挑戰(zhàn)
典型的激勵機制，例如期權(quán)獎勵，偏向的是工作結(jié)束之后的利
益分享，是假定如果沒有足夠的長期激勵，員工不會積極主動地按
公司希望的方向努力，所以要用事后的物質(zhì)獎勵讓員工和公司的長
期利益傾向一致。但在創(chuàng)造力時代，員工往往是自我激勵的，所以
賦能要強調(diào)的是給他們
我曾經(jīng)看過一簡美于小米的報道，文章講述了小米的
年成
長歷程，其中有很多對基層員工的采訪。讓我感觸最深的是在小米
公司里有很多來自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，他們之所以愿
意以比較低的薪酬加入小米，并且心甘情愿地承受“996”工作制（早上9點上班，晚上9點下班，一周工作6天，這是不少互聯(lián)網(wǎng)公
司的基本工作狀態(tài)）所帶來的巨大壓力，最主要的原因就是他們能夠在小米真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品、在改變這個世界。
這種自我激勵和自我驅(qū)動讓他們在小米過去幾年的發(fā)展歷程中化解
了數(shù)次危機，創(chuàng)造了許多令業(yè)界震驚的奇跡。
打造環(huán)境和氛圍，方便員工共同創(chuàng)造
在人才高度流通、競爭異常激烈的今天，創(chuàng)造型人才不會僅僅
滿足于物質(zhì)激勵，他們更關(guān)心什么樣的組織能夠幫助他們更好地實
現(xiàn)自己的夢想和價值。對于價值觀驅(qū)動并追尋自我實現(xiàn)的創(chuàng)造者來
說，只有秉承同樣使命和愿景的組織才能吸引他們，讓他們心甘情
愿地擁護和付出，并激發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新動力。
因此，賦能比激勵更依賴企業(yè)文化，只有企業(yè)文化才能讓志
同道合的人走到一起。組織再也不能用傳統(tǒng)的方法考核與激勵創(chuàng)造
者，公司的文化氛圍對他們而言就是一種無形的獎勵一一和志同道
合的人一起共同創(chuàng)造足以改變世界的產(chǎn)品，想想都是一件令人無比
興奮的事。一種和創(chuàng)造者的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們
慕名而來、奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀
的營造
與過去眼隨市場競爭環(huán)境不斷調(diào)整的企業(yè)文化不同，共同的使
命、愿景和價值觀一開始就是凝聚組織創(chuàng)始人的火種（組織的價值
配就是創(chuàng)始人的集體價值觀），并成為組織長期堅守和增強的精神
內(nèi)核。價值觀不會輕易更改，正是這個內(nèi)核吸引著志同道合的創(chuàng)造
者加人其中，參與共創(chuàng)，這是未來組織實現(xiàn)賦能最重要的一步。以
管培生”（管理培訓(xùn)生）方式在企業(yè)內(nèi)部規(guī)?；囵B(yǎng)人才的傳統(tǒng)組
．這些年無論對頂尖人才的吸引力，還是持續(xù)創(chuàng)新的能力都非常
乏善可陳。
最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價值觀為特征。從谷歌
對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到臉書的極客文化和連接世界的
情懷，再到優(yōu)步分享經(jīng)濟的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣與霸氣，正是
這些文化層面的激勵，讓硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才紛至沓來。在
工業(yè)革命時代，共同的使命、愿景和價值觀只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追
求，而在創(chuàng)造力革命時代，志同道合是對賦能型企業(yè)的基本要求。
因此，這些創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質(zhì)，
無論是創(chuàng)辦臉書的馬克?扎克伯格、阿里巴巴的掌舵者馬云，還是
人送外號“硅谷鋼鐵俠”的埃隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣和
推動人類社會進步的初心，才是幫助他們凝聚頂尖人オ的真正原因。
值得一提的是，志同道合的創(chuàng)造之路對應(yīng)著全新的協(xié)作關(guān)系。
在沃爾瑪或者星巴克這樣重視員工的傳統(tǒng)企業(yè)里，員工被稱為伙伴
（ associate），而在賦能型組織里，具有共同愿景和價值觀的創(chuàng)造者
被稱為合伙人（ partner）。與以能力、經(jīng)驗和人脈為核心的咨詢公司
或者律師事務(wù)所的論資排輩不同，新的合伙人關(guān)系賦予創(chuàng)造能力和
價值觀更高的權(quán)重。
智能商業(yè)
在當(dāng)今時代
學(xué)和究人幾正在以大
織地位”進人賦能型組織
和較高的
如險書的機器學(xué)習(xí)四大會
組
昆（ Yann Lecun），以及谷歌的無人駕駛汽車之父塞巴斯蒂安·特
之首的
龍（ Sebastian Thrun）。吸引這些頂級創(chuàng)造型人才的，正是這些賦能
型企業(yè)里豐厚的研發(fā)投入和無可比擬的技術(shù)（數(shù)據(jù)）平臺。通過這
，能修幫助他們安現(xiàn)自己創(chuàng)造的夢想
處，在于投人和
這種合伙人關(guān)系的
說并不荷要組織來護和定義，事
奇妙之
學(xué)家往往自由地游離于企業(yè)組織和大學(xué)院校之間，堅定執(zhí)著的價值
實上，這些科
觀和創(chuàng)新追求是凝聚和激發(fā)他們的唯一動機。
通過組織設(shè)計，刺激人和人之間的有效互動
激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計，以及人和
人之間的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部人和人之間
的聯(lián)系也更加緊密。研究指出，人和人之間互動機制的設(shè)計，對于
組織的有效作用可能遠遠大于對個體的激勵。
谷歌那些聲名遠揚的免費服務(wù)，其作用不僅在于提供員工福利
和提高員工的生產(chǎn)力，更重要的一點是增加彼此互動的機會，進而
提高共創(chuàng)的可能性。我2009年參觀谷歌公司時，注意到這樣一個
細節(jié)：谷歌員工餐斤的等待時間一般不會超過4分鐘，這個時間正
好讓人可以簡單地寒睻和交流；如果等待時間大于4分鐘，人們往
往就會拿出手機各干各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可見一斑。
創(chuàng)造需要靈感，這件事情本身難以具體規(guī)劃，組織能做的只是
方門提供各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境，最重要的是讓他們
得到充分互動的機會，有更多自發(fā)碰撞的可能性，只有這樣才
造更大的價值。
線用谷歌舉例。5個谷歌員工在打臺球時，恰好碰上創(chuàng)始
人對公司的廣告質(zhì)量公開表示不滿?他們在聊天中碰撞出了一個
全新的思路。大家都很興奮，自發(fā)地利用周末時間做出了產(chǎn)品原
型。傳奇就此誕生，在這基礎(chǔ)上發(fā)展出了谷歌最重要的收人產(chǎn)品之
Adwords（關(guān)鍵詞競價廣告）更為有趣的是，這5個人里沒
有一位是廣告部門的員工。
傳奇的背后依然是一系列配套機制的設(shè)計：在谷歌早期很長的
一段時間內(nèi)，在拉里?佩奇自己主持每周五下午召開的員工大會上
公司所有正在進行的項目都會公布，員工可以挑戰(zhàn)和討論；員工有
很高的自主權(quán)，可以跨部門調(diào)動資源；等等。因此，促進協(xié)同的機
制設(shè)計才是未來組織創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。
賦能的這三大基本原則又如何落地，成為你企業(yè)的原生DNA
呢？根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，我將賦能的運用方法同樣提煉了三點。
第一，文化的營造。從協(xié)同的角度來說，組織必然是一個價值
共同體。只有組織內(nèi)的個人、團隊，或局部的創(chuàng)新努力與整體的價
值目標(biāo)一致，才能獲得最大的創(chuàng)新效率和價值實現(xiàn)。對于一個企業(yè)
而言，文化的重要性毋庸置疑。在這個大變革的時代，你是否堅信
自己的企業(yè)文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道
阿里巴巴推出了合伙人制度之后，有很多公司效仿，但是我注
合的人走到一起
智能商業(yè)
意到，其中不乏東施效顰的現(xiàn)象。合伙人制度的本質(zhì)是志同道合，
需要合伙人之間擁有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度
實際上將志同道合的團隊變成了利益分配的團伙，完全是南轅北撤。
第二，人才招聘。正是因為管理不再重要，自激勵成為創(chuàng)造者
的一個典型特征，所以找到合適的人就變得格外重要，人才招募也
就成為企業(yè)中不容忽視的一個環(huán)節(jié)。無論是谷歌還是臉書，它們都
不僅愿意用最具競爭力的薪酬和福利向應(yīng)聘者表達誠意，還在招聘
流程和能力上投入較多的資源和時間，對每一個應(yīng)聘者的評估也都
建立在與團隊充分的互動和了解之上。
在很長一段時間內(nèi)，拉里?佩奇都堅持親自面試每一個工程
師，后來伴隨公司規(guī)模的擴大，這項工作過于繁重，實在難以為繼，
但他還堅持了很長時間親自審核招聘合同。在臉書，馬克·扎克伯
格親自打電話力動一個普通的工程師或者數(shù)據(jù)科學(xué)家加盟的故事也
屢見不鮮。
找對人比改變?nèi)烁匾?。只有合適的人加入，オ能吸引更多合
適的人，把時間用在找人上是十分明智且至關(guān)重要的選擇。
第三，心力的大量投入。時代變了，企業(yè)高管團隊的管理職責(zé)
同樣發(fā)生了巨大改變。在傳統(tǒng)企業(yè)治理中，高管大部分的精力都是
用在對員工的監(jiān)督管理之上，實際上，如何提供一個平臺讓創(chuàng)造者
之間能夠有更多的互動，甚至產(chǎn)生跨界交流，進而讓整個團隊擁有
更為出色的創(chuàng)造力，才是組織創(chuàng)新領(lǐng)域非常重要的新話題，需要大
家花費更多的心思去探索和琢磨。這將是拉開企業(yè)差距、區(qū)分企業(yè)
競爭力的分水嶺。
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