《OKR 工作法》是一本非常有意思的書。開篇就用金蘋果的故事來說明專注目標的重要性。如果不能專注于目標，那么即使擁有可以取勝的能力，也不一定能達成最后的成功。所以目標管理法是一門要求執(zhí)行者專注于目標的學問。

在這本書中其實最讓人印象深刻的還不是金蘋果，而是緊接其后的一整個創(chuàng)業(yè)故事。從一開始的好想法到實踐出現(xiàn)問題，再到初識 OKR 目標管理時不合理的實踐，最終調(diào)整實踐方案獲得成功。這個過程讓我真正的讀到了這種管理方法的魅力。

這個創(chuàng)業(yè)故事的轉(zhuǎn)折點是團隊開始使用四象限看板的方式來每周明確工作，舉行 OKR 例會。在這個四象限看板中，第一象限是當前目標狀態(tài)的呈現(xiàn)，第二象限是本周要做的最為重要的事情，第三象限是未來四周計劃要做的事情，第四象限則是已經(jīng)完成的計劃取得的狀態(tài)的總結(jié)。有了這樣一個看板，這個創(chuàng)業(yè)團隊才開始真正的將制定的 OKR 目標推行了起來，一步步取得了成功。

組成四象限看板的除了我們熟知的 O 目標和 KR 關(guān)鍵成果之外，還有一個非常重要的部分就是計劃。不論是當周重要計劃還是未來四周的計劃，再或者是已完成計劃取得的成果，支撐團隊能順利具體的推進 OKR，計劃功不可沒。Tita將這種在目標和關(guān)鍵成果下再制定執(zhí)行計劃的框架稱為 OKRs-E，計劃即E執(zhí)行。這樣一個框架讓只明確了目標和要達成的指標的 OKR 變得可追蹤可復(fù)盤。

Tita?的 OKRs-E 這個框架對于剛接觸 OKR 的企業(yè)來說是非常友好的。因為 OKR 要求具有挑戰(zhàn)性，這個挑戰(zhàn)性主要體現(xiàn)在制定關(guān)鍵成果的指標上。剛接觸 OKR 的企業(yè)非常容易犯的一個錯誤就是，關(guān)鍵成果的指標制定的過高過著過低，過高會打擊執(zhí)行人的信心，過低則起不到提高執(zhí)行人能力的作用，所以我們可以通過 E 執(zhí)行來判斷關(guān)鍵成果的指標是不是合理的。

關(guān)鍵成果的負責人可以列出所有自己可以想到的E執(zhí)行來達成關(guān)鍵成果，然后根據(jù)資源與精力選擇收益最高的 E 執(zhí)行來確定一個初級執(zhí)行方案版本。然后我們可以根據(jù)這些執(zhí)行計劃來大致估算可能達成的指標，將這個指標的難度調(diào)高至50%，從而確定我們關(guān)鍵成果的指標值。這樣可以有效的防止執(zhí)行人沒有開動大腦盡可能的去想達成目標的方案，也可以在一定程度上避免盲目的設(shè)定高指標。

這只是E執(zhí)行在 OKR 制定環(huán)節(jié)的妙用，幫助企業(yè)在實踐 OKR 目標管理上擁有一個好的開始。在 OKR 的推行實踐上，Tita?的 OKRs-E 還有更為有益的用途，搜索 OKRs-E 獲得更多成功落地 OKR 的好方法。